S AMARBETE MELLAN FÖRETAG - Ett Hållbart Samarbete: En kvalitativ studie om samarbetet för håll

För att förstå vilka möjligheter och utmaningar men även vilka drivkrafter som finns inom ett samarbete mellan två företag för att verka mer hållbart tillsammans är det viktigt att skapa en förståelse för hur ett samarbete faktiskt fungerar. Det är då viktigt att förstå hur kommunikationen mellan parterna fungerar, vilken maktbalans och vilket beroendeför-hållande parterna har till varandra. Det är även viktigt att förstå vilken motivation som parterna har för att verka hållbart då det kan påverka möjligheterna för att genomföra hållbara aktiviteter tillsammans. Den underliggande anledningen till att företag samarbe-tar är att det går att skapa ett större värde med hjälp av synergier som företagen får genom att samarbeta med varandra. Detta då det överstiger vad företagen hade haft möjlighet att

genomföra på egen hand (Caglio & Ditillo, 2009, s. 15). När företagen kombinerar deras kunskap, kapacitet och deras nätverk så skapas ett gemensamt kraftfullt verktyg för att skapa värde. Några exempel för hur samarbeten mellan företag kan skapa värde kan vara i form av stordriftsfördelar, effektiv riskhantering, kostnadsminimering och kunskapsut-byte (Das & Teng, 2000, s. 80). I kontexten av samarbetet mellan kund och leverantör som har en hög tillförlitlighet till varandra så kan samarbetet mellan parterna bli ännu starkare och således kommer informationsavdelningen bli större (Balboni et al., 2017, s.

283). En sådan situation uppstår ofta i kontexten mellan 3PL-företag och kund då företa-gen inte på eföreta-gen hand kan företa-genomföra logistikaktiviteter utan de behöver varandra för att utvecklas eller skapa ett starkare erbjudande.

3.4.1 Samarbetet inom Logistiken

Inom logistik är samarbete mellan de olika delarna i flödeskedjan av stor vikt, men ofta anses det vara en del där företag endast kan minska sina kostnader, öka sin effektivitet och service (Martinsen & Björklund, 2012, s. 562). Det är dock viktigare än så, om före-tag lyckas genomföra en framgångsrik integration och hantering av viktiga affärsproces-ser mellan medlemmarna i sin försörjningskedja kommer det vara avgörande om företag når framgång (Lambert & Cooper, 2000, s. 81). Det är därför av vikt att företagen är noga med hur deras samarbeten fungerar och hur väl de hanterar dem för att nå den maximala potentialen för flödeskedjan (Lambert & Cooper, 2000, s. 81). Vid en effektiv hantering av flödeskedjan så har aktörerna ett så tätt samarbete så att separata organisationsenheter smälter samman och arbetar mot ett gemensamt syfte (Bommer et al., 2001, s. 12). Ett starkare samarbete inom flödeskedjan gör att företagen tillsammans kan besvara föränd-ringar i efterfrågan av kunden och således skapa ett större värde tillsammans. En viktig aspekt för att de ska ha möjlighet att skapa värde tillsammans är att parterna delar värde-full information mellan varandra för att bättre svara på efterfrågan (Bommer et al., 2001, s.22). Ett exempel på detta kopplat till kontexten 3PL och deras kund skulle kunna vara att informera konsumenten över hur mycket deras unika paket har påverkat miljön, då behöver företagen kommunicera och dela information mellan varandra för att ha möjlig-heten att informera konsumenten.

Ett viktigt steg i hanteringen av flödeskedjan är koordinationen och samarbetet mellan de olika delarna av flödeskedjan, där hanteringen av 3PL-företag och transport är en viktig del (CSCMP, 2021). Som tidigare nämnt så använder sig detaljhandelsföretag i Sverige av 3PL-företag för hantering av deras distribution, vilket också är det sista steget i flö-deskedjan. I dagsläget när företag väljer deras 3PL-företag är fokusområdet inte i första hand på hållbarhet utan de fokuserar på att 3PL-företaget erbjuder tillförlitlighet, trans-portkvalitet, geografiskt täckningsområde och pris (Lammgård & Andersson, 2014, s.

50). Avsaknaden av krav på mer hållbara transporter är ett problem då det blir mindre incitament för 3PL-företaget att driva förändringar (Lammgård & Andersson, 2014, s.

50) Det blir viktigt för denna studie att undersöka om det skett en förändring i priorite-ringar samt varför inte hållbarhet prioriteras mer av detaljhandelsföretagen.

Martinsen och Huge-Brodin (2014, s.16) föreslår en trestegsmodell angående relationen mellan 3PL-företag och deras kunder kopplat till hållbara principer. Det första steget be-handlar hållbara aktiviteter som uttrycks i form av krav eller erbjudande innan utform-ningen av kontrakt. Det andra steget berör hur utformning av kontrakten för hållbara ak-tiviteter mellan parterna faktiskt ska se ut. Det tredje steget behandlar hur hållbara akti-viteter inom det pågående samarbetet mellan parterna ser ut och hur det fungerar men

även om det finns en nära relation mellan parterna (Martinsen & Huge Brodin, 2014, s.16). Det är viktigt att skapa en förståelse för alla tre steg när samarbetet mellan 3PL-företagen och deras kund ska analyseras. Då denna studie har ett fokus för pågående sam-arbeten så kommer största fokuset ligga på det tredje steget, alltså hur parterna faktiskt samarbetar kring hållbara aktiviteter och hur deras relation ser ut. Under det tredje steget nämns fem olika aktiviteter som är viktiga ur ett hållbarhetsperspektiv gällande det på-gående samarbetet som båda parter påverkar tillsammans (Martinsen & Huge-Brodin, 2014, s. 20):

• Hantering av transporter: ex. hög fyllnadsgrad, förändring i upphämtningssystem

• Betendeaspekter: Utbildning av personal att vara energieffektiva, eco-driving.

• Utsläppsdata: Rapportering av utsläpp, specifika konsumentens pakets påverkan på miljön.

• Design av logistiksystem: Distributionsstruktur, kombinera flöden, minska trans-portsträcka.

• 3PL:s kunskap angående hållbarhet: Gemensamma projekt där 3PL har mer kun-skap och kan hjälpa kunden att verka mer hållbart genom expertis.

Aktiviteterna som nämnts är återkommande i steg ett och två, men det är i det tredje steget där parterna har ett pågående samarbete som aktiviteterna blir mer utvecklade och kom-plexa utefter den specifika kundens preferenser (Martinsen & Huge-Brodin, 2014, s.20).

Ett exempel är hanteringen av utsläppsdata som i steg tre blir mer komplext då båda parter behöver tillsammans förstå hur den ska mätas, hanteras och rapporteras, vilket kräver större engagemang från båda parter (Martinsen & Huge-Brodin, 2014, s. 19). Ett annat exempel är designen av logistiksystemet som under steg tre är mer av en komplex process då den ska planeras gemensamt, men lyckas parterna finns det en stor möjlighet för mindre miljöpåverkan (Martinsen & Huge-Brodin, 2014, s.19). Detta då 3PL-företaget har större kunskap angående hållbar logistik men även att de kan planera systemet utifrån deras befintliga system med nätverk och lager. Således optimeras kundens nya logistik-system tillsammans med 3PL-företagets befintliga logistik-system och följaktligen leder det till mindre miljöpåverkan (Martinsen & Huge-Brodin, 2014, s.19). Det är viktigt för båda parter i en samarbetsrelation att se över dessa aktiviteter och använda dem som en karta för att både förstå vart de är i samarbetet men även för att se möjligheter och potential för utvecklande av aktiviteter. Lyckas parterna genomföra ett effektivt samarbete för dessa aktiviteter så finns det en större chans att deras samarbete därmed blir mer hållbart. För-fattarna kommer ta hjälp av dessa fem aktiviteter för att skapa en förståelse för var par-terna befinner sig i sitt samarbete för att verka mer hållbart och vart det finns utmaningar och möjligheter. Samtidigt blir det viktigt att ta hänsyn till att det är en komplex process när hållbara transporter väl ska genomföras. En möjlighet att till exempel undersöka detta är att undersöka hur deras transportlösningar framtagits, om det finns gemensamma pro-jekt, hur rapporteringen av utsläpp upplevs och fungerar.

3.4.2 Kommunikation

När 3PL-företagen och deras kunder försöker arbeta med hållbarhet så kan det ibland uppstå brister i kommunikationen som blir till gap i samarbetet (Martinsen & Björklund, 2012, s. 570). Martinsen och Björklund (2012, s. 570) identifierade dessa gap genom att undersöka två parametrar, dessa var upplevt utbud & upplevd efterfrågan jämfört med verkligt utbud & verklig efterfrågan. Alltså hur detaljhandelsföretag upplever 3PL-före-tagets erbjudande (utbud) samt hur 3PL-företaget upplever efterfrågan av

detaljhandelsföretaget. Det är nämligen ofta så att det som upplevs inte överensstämmer med det som verkligen erbjuds eller efterfrågas.

Figur 6. Modell för kommunikationsgap i ett samarbete för hållbarhet (Modifierad från Martinsen & Björklund, 2012, s. 570).

Utifrån dessa parametrar framgår det tydligt i studien att det finns fem olika gap mellan 3PL-företagets erbjudande och kundens efterfrågan (Martinsen & Björklund, 2012, s.

577). Gap ett fokuserar på hur det verkliga utbudet från 3PL-företaget överensstämmer med den verkliga efterfrågan som kunden har, där Martinsen och Björklunds (2012, s.

574) studie visar att 3PL-företagets erbjudande är högre än efterfrågan från deras kunder.

Detta kan enligt forskarna vara till följd av att 3PL förbereder sig för framtida marknads-regleringar. Det andra gapet fokuserar på hur 3PL-företaget uppfattar att deras erbjudande skiljer sig gentemot vad det tror kunden efterfrågar, där Martinsen och Björklunds (2012, s. 574) studie visade att 3PL-företaget ansåg att de överpresterar sina kunders efterfråga.

Det tredje gapet fokuserar på hur 3PL-företagets angivna erbjudande uppfattas av kun-derna, Martinsen och Björklunds (2012, s. 575) studie visade att kundens uppfattning av erbjudandet inte stämmer med det verkliga erbjudandet som 3PL-företaget angivit. Det kan grunda sig i dålig kommunikation från 3PL-företaget eller att det är för stor skillnad i kunskap om hållbara transporter, alltså att 3PL kan mycket mer än kunden (Martinsen

& Björklund, 2012, s. 575). Det fjärde gapet undersöker hur samspelet mellan 3PL-före-tagets utbud och hur deras kunders efterfrågan på hållbara transporter är ställda. Hade gapet varit stort uppfattar inte 3PL-företaget vilken grad av hållbara transporter kunden efterfrågar, detta var ett litet gap i Martinsen och Björklunds (2012, s. 575) studie vilket tyder på att parterna förstår varandra. Det femte och sista gapet visar på hur kunden ser på både hållbart utbud i förhållande till sin egen efterfråga. Martinsen och Björklund (2012, s. 575) visar på att det inte något gap mellan det som kunden upplever att 3PL-företaget erbjuder och den egna efterfrågan som kunden har. Deras efterfrågan är alltså tillfredsställd. Kunderna uppfattar inte samma potentiella överprestationen av det hållbara erbjudandet som 3PL-företaget anser att de erbjuder enligt Martinsen och Björklund (2012, s. 575). Det största gapet är gap två där enligt Martinsen och Björklunds studie (2012, s. 577) visar att 3PL-företaget upplever att deras eget erbjudande överträffar vad de upplever att marknaden/kunden efterfrågar gällande hållbara transporter. Detta medan deras kunder inte uppfattar att 3PL-företagen överpresterar det hållbara erbjudandet.

Anledning till att 3PL-företagen överpresterar sitt erbjudande är enligt Martinsen och Björklund (2012, s. 577) för att vara förberedda om det kommer regleringar som tvingar distributionsbranschen att verka mer hållbart. Det kan även vara att de försöker styra en marknadsförändring mot en mer hållbar marknad, det är i sådant fall viktigt att de förbätt-rar sin kommunikation och informationsutbyte med sina partners (Martinsen & Björk-lund, 2012, s. 577). Det andra är att kommunikationen mellan parterna är bristfällig då kunderna inte uppfattar att 3PL-företagen erbjuder mer än vad som efterfrågas vilket blir ett problem för båda parter. En bättre kommunikation skulle då kunna leda till att det tillsammans kan utvecklas och således leda en förändring mot ett mer hållbart samarbete (Martinsen & Björklund, 2012, s. 577).

Det blir till följd av det ovan diskuterade intressant att undersöka skillnaderna mellan upplevt utbud och upplevd efterfrågan mellan parterna och om kunderna upplever att olika 3PL-företag svarar på efterfrågan och kommunicerar det bättre. Det leder till att författarna kan skapa en djupare förståelse om de eventuella brister som finns i kommu-nikationen och i sådant fall vart det brister och således identifiera möjligheter och utma-ningar för att utveckla samarbetet. Utöver hur kommunikationen ser ut mellan företagen och hur de uppfattar varandra samt hur företagen samarbetar kring olika aktiviteter för att verka mer hållbart, så finns det andra faktorer som påverkar deras möjligheter till ett lyckat samarbete. Dessa faktorer är maktbalans, beroendeförhållande och den motivation som finns hos företagen att samarbeta för hållbarhet.

3.4.3 Maktbalans och beroende

I en generell kontext mellan kund och leverantör finns makten hos kunden när det finns ett stort utbud av leverantörer av tjänsten eller andra alternativtjänster. Även storleken på köparen är av stor vikt, är kunden en stor inkomstkälla till företaget har kunden större möjligheter att påverka företaget till ett större engagemang för deras preferenser (Khoja et al., 2011, s. 79). Om kunden är tillräckligt stor kan de tvinga företaget till att erbjuda specifika tjänster för just dem och lyssna på vad de efterfrågar (Khoja et al., 2011, s. 79).

Är förhållandet motsatt, att kunden är liten och säljaren stor, så förflyttas maktbalansen till säljaren fördel och de kan i stället sätta krav på kunden (Khoja et al., 2011, s. 79). För att parten i underläge ska ha en möjlighet att göra maktbalansen jämnare måste de öka sitt engagemang i samarbetet mellan parterna annars kommer makten kvarstå hos den part med störst makt (Khoja et al., 2011, s. 81). Om långsiktiga relationer inleds och fungerar leder det till en mer öppen kommunikation, ömsesidighet, och ett större kunskapsutbyte vilket leder till att maktbalansen mellan företagen blir mindre och de blir mer beroende av varandra (Khoja et al., 2011, s. 83). Att förstå maktbalansen mellan företagen är viktigt för att undersöka vilka möjligheter och utmaningar som finns från respektive sida, om det går att sätta press eller om företaget ska försöka genomföra tätare samarbeten för att makt-balansen ska bli jämnare.

Det finns olika situationer där aktörerna är beroende av varandra för att genomföra en effektiv koordination av aktiviteter (Sallnäs, 2016, s. 318). Det är extra viktigt att förstå detta när parterna ska genomföra en koordination av hållbara aktiviteter, vilket beroende-förhållande eller vilken maktbalans som parterna har mellan varandra. Det finns tydliga bevis på två olika typer av beroenden, det första är att 3PL-företag är mest beroende av deras kunder, “Det är vi som bestämmer om de får flytta vårt gods, inte dem” (Sallnäs, 2016, s. 328). Det andra beroendeförhållandet är direkt relaterade till hållbara aktiviteter.

Det finns en viss typ av hållbara aktiviteter som kunden kan förvänta sig att 3PL-företaget

sköter på egen hand utan deras inblandning. Även om 3PL-företag är ansvariga för att genomföra den hållbara aktiviteten så är kunden beroende av att 3PL-företaget klarar av det (Sallnäs, 2016, s. 329). Det finns däremot fall där båda aktörer är lika beroende av varandra för att jobba mot ett mer hållbart tillvägagångssätt. Det kan till exempel vara att kunden vill ha en tydlig kommunikation mellan dem och 3PL-företaget angående vilken miljöpåverkan deras leverans skapar. Detta leder till att 3PL-företaget måste inkludera deras kund i alla hållbarhetsfrågor som rör kunden och beroendeförhållandet blir således mer ömsesidigt, då båda aktörerna behöver vara lika engagerade (Sallnäs, 2016, s. 329).

Utifrån beroendeställningen angående hållbara aktiviteter som finns mellan 3PL-företa-gen och kunderna, så fann Sallnäs en ny parameter: ambition för hållbarhet.

3.4.4 Ambition för hållbarhet

Den nya parametern undersöker hur de två aktörerna kan koordinera deras samarbete an-gående hållbara principer utifrån vilken ambition som finns för att verka hållbart tillsam-mans (Sallnäs, 2016, s. 329). För att skapa en förståelse kring hur parterna tillsamtillsam-mans på bästa sätt kan driva en förbättring av hållbara transporter så är det viktigt att förstå vilken motivation varje enskild part har för att sedan välja lämpliga tillvägagångssätt som passar samarbetet bäst. Mintzberg (1989, refererad i Sallnäs, 2016, s. 319) anser att det finns sex olika mekanismer för koordination internt inom ett företag, dessa vägleder fö-retaget till att få ett bättre flyt internt och således blir mer effektiva. Mekanismerna bygger på att de olika delarna inom företaget ska ha samma målbild, en tydlig kommunikation och en standardisering av processer. Sallnäs (2016, s. 333) skapar en modell som bygger på grundprinciperna i Mintzbergs mekanismer (1989 refererad i Sallnäs, 2016, s. 319) men den nya modellen innehåller fyra kategorier av ambition för att verka hållbart för 3PL-företagen och deras kunder. Det föreslogs att var och en av de fyra kategorierna ställer olika krav på parterna inom samarbetet mot hållbara aktiviteter. Det framkom även att möjligheter för samarbetet är beroende på om kunden är tvungen att utföra aktiviteten eller om kunden är en del av den hållbara aktiviteten. De menar vidare på att det kan finnas ett ömsesidigt beroende mellan varandra i vissa fall (Sallnäs, 2016, s. 333). Mo-dellen (se figur 7) visar vad de olika parterna kan göra för att genomföra hållbara aktivi-teter tillsammans och vad som går att utveckla i samarbetet för att verka mer hållbart utifrån de olika parternas motivation för hållbarhet (Sallnäs, 2016, s. 330). När Sallnäs (2016, s. 326) justerar mekanismerna till kontexten mellan 3PL och deras kund standar-disera och justera processer:

• Ömsesidig justering där båda parterna anpassar sina processer efter varandra.

• Övervaka: En part kontrollerar att den andra uppfyllt det som angivits.

• Standardisera arbetsflöde: Förbättra distributionssystem tillsammans.

• Standardisera prestation(utflöde): Hög fyllnadsgrad, CO2-rapporter

• Standardisera kompetens: Kunskap om hållbarhet hos 3PL förs över till kund.

• Standardisera normer: Hållbarhet finns i all kommunikation mellan parterna

Figur 7. Ambition för hållbarhet i relationen mellan 3PL och kund (Modifierad från Sallnäs, 2016, s. 330).

I Kategori A har båda parterna en låg motivation för att verka mer hållbart och då finns det inget att göra i samarbetet när det inte finns en motivation från någon part att bli bättre (Sallnäs, 2016, s. 330). I kategori B där 3PL-företaget har en större motivation att verka hållbart än deras kund men samtidigt har mindre makt i relationen, så är de begränsade i vad de kan göra för att påverka kunden att genomföra de mer hållbara aktiviteterna (Sall-näs, 2016, s. 330). Det blir i ett sådant läge viktigt för 3PL-företaget att lyfta kombinat-ionen av att hållbarhet kan vara bra ur ett ekonomiskt perspektiv, som till exempel hög fyllnadsgrad. 3PL-företaget kan också förändra sitt erbjudande till en standard där de en-bart erbjuder ett hållen-bart alternativ, vilket leder till att kunden inte kan välja och blir så-ledes mer hållbar. 3PL kan också försöka få sina kunder att värdera samma normer som dem gällande hållbarhet samt övervaka att de följer deras hållbara aktiviteter som fyll-nadsgrad (Sallnäs, 2016, s. 331). I kategori C har båda parter en hög motivation för att samarbeta mot hållbarhet och således finns det större möjligheter för att genomföra radi-kala förändring inom samarbetet för att nå bättre resultat samtidigt applicera de sex olika mekanismerna av Mintzberg (Sallnäs, 2016, s.331). Antingen lämnar kunden allt ansvar till 3PL-företaget och låter dem driva utvecklingen då de vet att 3PL-företaget gör sitt bästa för att verka hållbart eller så försöker kunden vara med i processen och komma med egna idéer för att utveckla samarbetet mot hållbarhet ännu mer tillsammans (Sallnäs, 2016, s. 332). I kategori D där kunden har mer motivation till att agera hållbart än sitt 3PL-företag har kunden makt att påverka 3PL-företaget till att agera mer hållbart. Kunden är däremot beroende av att 3PL-företaget ska kunna genomföra aktiviteterna (Sallnäs, 2016, s. 332). För att skapa ett mer ömsesidigt beroende av varandra kan kunden i dessa lägen sätta krav på 3PL-företagen i form av kontrakt eller ta initiativ till gemensamma projekt med fokus på hållbarhet för att kunden ska ha möjlighet att övervaka att 3PL-företaget genomför aktiviteterna. Det är även viktigt att standardisera arbetsflöde och pre-station tillsammans med sitt 3PL-företag för att få dem till att använda hållbara transporter (Sallnäs, 2016, s. 332).

Det blir till en väldigt viktig insikt för 3PL-företaget att förstå vilken motivation deras kund har för att hitta nya tillvägagångssätt att bemöta och påverka deras unika kund till att verka mer hållbart utifrån deras motivation. Samtidigt som det är bra för kunden att

förstå vilka aktiviteter som går att genomföra utifrån deras motivation för att verka håll-bart tillsammans med 3PL-företaget. Utifrån dessa kan författarna undersöka vilken mo-tivation parterna hävdar att de har, identifiera vilka möjligheter de inom samarbetet har för att verka mer hållbart men även vilka utmaningar som finns om motivationen är olika.

Detta kommer leda till att författarna bildar sig en djupgående förståelse för samarbetets unika kontext för att få en möjlighet att utveckla nuvarande teori.

In document Ett Hållbart Samarbete: En kvalitativ studie om samarbetet för hållbara transporter mellan detaljhandelsföretag med omnistrategi och tredjepartslogistiker (Page 28-35)