Analys - behålla

Följande avsnitt kommer analysera förbindelsen mellan teori och empiri avseende att behålla kvinnliga ledare i en mansdominerad organisation. I resultatet kan vi utläsa att flera av respondenterna anser att organisationens manliga ledare har större möjligheter att utvecklas och uppnå högre befattningar än kvinnliga ledare. Resultatet visar att tre av respondenterna avviker från detta och är av åsikten att det inte finns skillnader i kvinnor och mäns utvecklingsmöjligheter. Vi tolkar resultatet som att dessa respondenter är mer av uppfattningen att det istället beror på individens drivkraft och prioriteringar. Kvinnor förväntas kombinera arbete- och familjeliv i större utsträckning än män och av den anledningen vågar eller vill inte arbetsgivare erbjuda kvinnorna samma utvecklingsmöjligheter (Biswas et al., 2017; SOU, 2004). Vår tolkning är att detta tyder på att även fast kvinnor har samma drivkraft och

34 karriärsmål som män kan de särbehandlas. Barbulesco och Bidwell (2013) poängterar att kvinnor har låga förväntningar på att bli erbjuden utvecklingsmöjligheter i organisationer som domineras av män, vilket kan vara en anledning till att få kvinnor ansöker.

Under intervjuerna framkom det att nya ledare har svårt att konkurrera mot befintliga ledare i organisationen. Två kvinnliga respondenter uttrycker ett hinder i den höga arbetsbelastningen och de få resurser som tillhandahålls för att behålla kvinnliga ledare i organisationen. En kvinnlig respondent anser att kvinnliga ledare ställer högre krav på sin egen prestation och kan känna sig otillräckliga i sin roll. Chang och Milkman (2020) belyser att framgångsrika kvinnor anses bryta mot könsstereotypen, vilket bidrar till att kvinnan till skillnad från mannen kan behöva göra valet att antingen framhäva sin kompetens eller vara uppskattad och omtyckt i organisationen. Detta innebär därmed ett hinder för kvinnliga ledare då de inte anses kunna framhäva sin kompetens och vara omtyckta ledare samtidigt (Chang & Milkman, 2020). Utifrån resultatet tolkar vi det som att kvinnor i organisationen kan känna sig otillräckliga och vi anser att en anledning kan vara de dubbla krav som de ställs inför gällande kompetens och omhändertagande i likhet med det Chang och Milkman (2020) benämner.

Flera av respondenterna benämnde vikten av inkludering och lyfte detta som attraktivt i organisationen. En kvinnlig och en manlig respondent anser att det idag finns ett öppet klimat i organisationen som tillåter delaktighet i beslut. Det finns ett flertal metoder för att främja inkludering i organisationer, Shore et al. (2018) exemplifierar rekrytering av fler kvinnor samt att marknadsföra kvinnliga medarbetare. Vår tolkning av resultatet är att även fast respondenterna anser att inkludering är attraktivt går det dock att utläsa att det inte efterlevs i hela organisationen. Utifrån resultatet kan vi utläsa att det är betydande att arbetsgivare uppmuntrar samtliga individer i organisationen att framföra sina synpunkter, vilket Shore et al.

(2018) förstärker och menar att det är avgörande för att skapa en inkluderande arbetsmiljö. Två manliga respondenter uttrycker att kulturen av låg acceptans kan utgöra ett hinder i att behålla kvinnliga ledare i organisationen. Backhaus och Tikoo (2004) förstärker detta genom att poängtera att organisationskulturen har inverkan på hur väl organisationen kan behålla samt motivera medarbetare. Detta är även något som kan påverka hur pålitligheten i organisationens arbetsgivarvarumärke uppfattas för att behålla medarbetare (Backhaus & Tikoo, 2004). Två kvinnliga respondenter uttrycker ett hinder i att behålla ledare med anledning av organisationens tendens att poängtera vissa individer och exkludera andra. Det har konstaterats att exkludering har bidragit till att kvinnliga ledare valt att avsluta sin anställning med anledning

35 av att de uteslutits från manliga nätverk (Bellamy & Ramsay, 1994, refererad i Gardiner &

Tiggemann, 1999).

Tre kvinnliga respondenter uttrycker att organisationen skulle generera fördelar genom att implementera kvinnligt mentorskap för att behålla och utveckla sina kvinnliga ledare. En av de kvinnliga respondenterna poängterar att vid annonsering av en tjänst som utlyses i organisationen är det få kvinnor som ansöker trots att det internt finns ett gott underlag. Vi kan i resultatet utläsa att implementering av mentorskap kan bidra till att stärka kvinnorna i antagandet av ledarroller såväl som tekniskt avancerade befattningar. Detta förstärker Martin och Barnard (2013) samt Durbin et al. (2020) som menar att mansdominerade organisationer bör implementera mentorskap då detta är betydelsefullt för kvinnors karriärsutveckling och stöd i arbetet. En avsaknad av mentorskap menar Terejesen och Singh (2008) samt Martin och Barnard (2013) kan begränsa kvinnors utveckling. Vi kan även i resultatet utläsa att kvinnor inte har samma möjligheter att nå högre positioner och att det finns ett glastak som begränsar kvinnor. Cross och Armstrong (2008) belyser att implementering av kvinnliga nätverk kan bidra till att kvinnor får möjlighet att samverka och kan därmed övervinna glastaket.

4.6 Jämställdhet

Hur uppfattas jämställdhet av ledare i en mansdominerad organisation inom tillverkningsindustrin?

För att skapa förståelse kring hur ledare uppfattar jämställdhet var ett första steg att undersöka huruvida respondenterna reflekterar över att de arbetar i en mansdominerad organisation. Den bild som organisationens arbetsgivarvarumärke förmedlar avseende jämställdhet anser flera av respondenterna inte efterföljs i organisationen:

“Vi vill ju vara jämlika men vi lyckas nog inte så bra i det. Det vi tittar på i vår ledningsgrupp och på andra ledningsgrupper så är det väldigt få kvinnor som är

representerade.” (Respondent 5)

En av de kvinnliga och tre av de manliga respondenterna reflekterar över att de arbetar i en mansdominerad organisation. Även fast den kvinnliga respondenten är medveten om att det är en majoritet av män i organisationen så anser hon att det finns ett gott samarbete. En av de

36 manliga respondenterna uttrycker att det i fikarummet kan förekomma grova skämt, vilket han anser är olyckligt och pinsamt. Till skillnad från övriga reflekterar inte en av de manliga och tre av de kvinnliga respondenterna särskilt mycket eller inte alls över att de arbetar i en mansdominerad organisation. En av dessa kvinnliga respondenter menar att det fåtal gånger hon reflekterat över att hon arbetar i en mansdominerad organisation är när hon särbehandlats och ifrågasatt mäns beteende. Två kvinnliga respondenter anser att de inte särbehandlats på grund av att de är kvinnor och har heller aldrig känt sig utanför.

Ytterligare ett tema som framkom var i vilken omfattning jämställdhet diskuteras i ledningsgrupperna. Enligt två kvinnliga samt två manliga respondenter diskuteras jämställdhet i de ledningsgrupper de tillhör. En av de kvinnliga respondenterna anser att i den ledningsgrupp hon tillhör diskuteras det varför jämställdhet är viktigt, men det skapas inte konkreta handlingsplaner för att öka jämställdheten. Det är en viktig fråga att lyfta och medvetengöra anser en av de kvinnliga respondenterna, detta för att försöka identifiera vad som kan förbättras.

En av de manliga respondenterna uttrycker att jämställdhet diskuteras i ledningsgruppen, men poängterar att det snarare tenderar riktas mot mångfald och inkludering. Den manliga respondenten menar vidare att organisationen misslyckats med könsfördelningen, men lyckats med mångfalden. En kvinnlig och två manliga respondenter anser att de inte diskuterar jämställdhet, utan diskuterar istället mångfald och inkludering i ledningsgrupperna de tillhör.

Under intervjuerna framkom ett tema gällande den ojämna könsfördelningen och organisationens signalvärde. Gällande den ojämna könsfördelningen framkom det under intervjuerna att det skulle vara berikande med en jämn könsfördelning i organisationen. En av de kvinnliga respondenterna anser att det skulle vara berikande, men tror att det egentligen inte handlar om manligt och kvinnligt utan att det istället behövs en mix av personligheter i organisationen:

“Vi behöver ha en diversifierad ledarskap generellt […] att olikheterna bygger liksom framgången […] ibland gör vi misstaget att om man då tar in en kvinna eller så är den stöpt i exakt samma form som männen som redan sitter och det är inte det vi behöver.”

(Respondent 2)

En av de manliga och en av de kvinnliga respondenterna uttrycker att en jämn könsfördelning skulle bidra till en bättre dynamik och balans i ledningsgrupperna. En manlig respondent anser

37 att en jämn könsfördelning kan reducera den manliga jargongen som råder i organisationen.

Förebildsaspekten fallerar med anledning av den ojämna könsfördelningen i högsta ledningen och signalvärdet i organisationen blir således negativt, poängterar två av de manliga respondenterna och samtliga kvinnliga respondenter. Det finns ett uttalat mål i hela organisationen att öka andelen kvinnliga chefer. Två kvinnliga respondenter anser att detta mål är lågt och att en långsiktigare plan skulle behöva implementeras. I ett framtidsperspektiv anser en kvinnlig och tre manliga respondenter att organisationen bör sträva efter en mix av personligheter i ledningsgrupperna.

Ett annat tema som framkom genom intervjuerna för att skapa förståelse för jämställdhet var relationen mellan manliga och kvinnliga kollegor. Två kvinnliga samt två manliga respondenter menar att relationen mellan manliga och kvinnliga kollegor i organisationen skiljer sig åt. Tre av de kvinnliga respondenterna anser att de kan vara mer öppna och visa känslor till sina kvinnliga kollegor. Det ligger så många år av erfarenhet bakom som bidrar till att relationerna undermedvetet skiljer sig åt, anser en av de manliga respondenterna. En av de kvinnliga respondenterna har uppmärksammat att när ledare träffas på exempelvis ledarskapsdagar tenderar kvinnor och män att separeras åt varsitt håll. En kvinnlig och tre av de manliga respondenterna anser däremot att deras relation till manliga och kvinnliga kollegor inte skiljer sig åt.

Under intervjuerna framkom ett tema gällande anledningen till att organisationen besitter fler manliga ledare. Anledningen till att organisationen främst har manliga ledare beror på att män har valt män, menar en av de manliga respondenterna. Flera av respondenterna anser att organisationens historia är anledningen till att manliga ledare utgör majoritet. Inom branschen har det historiskt sett funnits ett större intresse hos män, betonar en av de manliga respondenterna. En manlig och en kvinnlig respondent menar att yrkesvägvalen hos unga färgas av den tidigare generationen och att kvinnorna inte uppmuntras till samma yrkesval som män.

En manlig respondent uttrycker att det historiskt varit män som arbetat i fabrikerna och kvinnorna som tagit hand om hemmet och menar att denna syn till viss del finns kvar i organisationen. Två kvinnliga respondenter uttrycker att det historiskt varit män som besuttit ledarpositioner och anser att detta borde blivit mer jämställt idag:

38

”Om man har en organisation då bara med män […] då blir det ju också att man förmedlar en bild att det är svårare för tjejer att ta sig upp då kan man säga.”

(Respondent 7)

Eftersom män besitter majoriteten ledarpositioner menar en av de kvinnliga respondenterna att dem blir ansiktet utåt mot samhället. En manlig och två kvinnliga respondenter poängterar att organisationen tenderar rekrytera experter inom teknik till ledande positioner. Den manliga respondenten menar vidare att detta bidrar till att organisationen får en relativt dålig chef och dessutom en sämre ingenjörskår, detta på grund av att experter flyttas till chefspositioner.

Genom att placera experter på ledarpositioner menar en av de kvinnliga respondenterna att organisationen får en ledare som inte har känsla för personalaspekterna. En kvinnlig respondent uttrycker att den tekniska kompetensen inte alltid är nödvändig för en ledarposition. En kvinnlig och en manlig respondent motsäger detta och anser att en sned könsfördelning utvecklas redan från start på grund av att få kvinnor utbildar sig inom teknikområdet.

Under intervjuerna framställde respondenterna den jargong som råder i organisationen som ett tema av betydelse. Tre av de kvinnliga och två av de manliga respondenterna antyder att det finns en viss jargong i organisationen. På grund av detta menar en kvinnlig respondent att det kan uppkomma situationer där kvinnor känner sig exkluderade. En kvinnlig respondent anser att den jargong som råder i organisationen av machokultur och brist på inkludering har bidragit till en relativt oattraktiv arbetsmiljö för kvinnor:

“Så att jobba med att få fler kvinnor till företaget, att jobba med kulturen som vi har, att vi ska ha en inkluderande ledarstil och inkluderande medarbetarstil och även att jobba

med […] hur skriver vi och hur pratar vi med varandra.” (Respondent 9)

En kvinnlig respondent anser att det finns en viss jargong som kan vara förminskande mot kvinnor i allmänhet, men som aldrig varit riktat direkt mot henne. I organisationen anser en av de manliga och en av de kvinnliga respondenterna att det finns en jargong, men inte i särskilt stor utsträckning. Respondenterna fortsätter beskriva att kulturen i organisationen tenderar bestå av låg acceptans. En kvinnlig respondent anser att det är män som bör förändra sin syn på kvinnliga kollegor i branschen och menar att högsta ledningen bör uppmärksamma oönskat beteende. En manlig respondent uttrycker att det kommer ta ett antal generationer att förändra dessa faktorer på grund av dess djupa förankring av fördomar och värderingar.

39