Arbetsgivarvarumärket - behålla

Vad har ledare inom tillverkningsindustrin för syn på arbetsgivarvarumärket för att behålla kvinnliga ledare?

4.4.1 Nuläge

För att skapa förståelse kring ledares syn på arbetsgivarvarumärket för att behålla kvinnliga ledare var ett första steg att undersöka hur respondenterna ser på kvinnors utvecklingsmöjligheter i organisationen. Organisationens högsta ledning består idag endast av män. Bristen på kvinnor i högre positioner beror enligt en manlig respondent på att organisationen inte lyckats främja kvinnors karriärsutveckling. Anledningen till detta är att under rekryteringsprocessen har män omedvetet valt in män, poängterar flera av respondenterna. Tre kvinnliga och två manliga respondenter anser att män har större möjligheter i organisationen och att kvinnliga ledare inte har samma förutsättningar att nå högre positioner:

“Tar män mer plats så får dom mer uppmärksamhet, får dom mer uppmärksamhet så uppfattas dom som mer kunniga kompetenta fast dom egentligen kanske inte är det och

det gör att kvinnan inte har samma förutsättning.” (Respondent 1)

31 Detta håller inte en kvinnlig och två manliga respondenter med om, de menar att kvinnliga ledare har samma möjligheter som män. En kvinnlig respondent menar att det idag finns informella manliga grupperingar där män coachar varandra och får större möjligheter i organisationen. En kvinnlig och en manlig respondent uttrycker att det finns ett slags glastak som begränsar hur högt kvinnor kan klättra i organisationen, den kvinnliga respondenten menar att det uppsatta målet för att öka andelen kvinnliga ledare inte skulle vara nödvändigt om inte detta var ett problem.

Samtliga respondenter anser att de har goda utvecklingsmöjligheter i organisationen. En kvinnlig och två manliga respondenter poängterar att utveckling i organisationen beror på vilken drivkraft individen har och utvecklingen sker på bekostnad av hur mycket extra tid individen är beredd att investera. En av de manliga respondenterna menar vidare att det handlar om hur individen prioriterar privatliv respektive arbetsliv. En manlig och två kvinnliga respondenter betonar vikten av att utveckla de kvinnor som redan finns i organisationen, detta med anledning av bristen på kvinnliga ledare som rekryteras:

“Hör man någon kollega eller sin chef säga att, jag tror verkligen att du skulle kunna göra ett bra jobb där, det betyder jättemycket alltså. Att bli uppmuntrad till att söka andra tjänster och få höra att organisationen tror på mig, det ger mig väldigt mycket.”

(Respondent 4)

En av de kvinnliga respondenterna poängterar dock att när annonsering av exempelvis en tjänst som gruppledare utlyses i organisationen är det väldigt få kvinnliga sökande även fast det finns ett underlag av kvinnor.

Ett annat tema som framkom under intervjuerna var gällande hinder med att behålla kvinnliga ledare i organisationen. Två manliga respondenter uttrycker ett hinder med att behålla kvinnliga ledare på grund av den kultur med låg acceptans som finns i organisationen:

“Men möjligheten kanske är väl just det runt kulturen, det är väl kanske en större fråga också skulle jag väl säga, att man jobbar med en attraktiv arbetsplats då som är

intressant för alla då.” (Respondent 7)

32 En av de manliga respondenterna menar vidare att det kan vara svårt för en kvinna att komma in i organisationen och anamma det språk som råder. Ett hinder som två kvinnliga respondenter benämner är att organisationen tenderar poängtera vissa individer, vilket bidrar till att det uppstår exkludering. En manlig respondent uttrycker att ledare som sitter högt upp i organisationen har en annan drivkraft vilket bidrar till att organisationen framhäver individer som offrar familjelivet framför arbetet. Detta menar respondenten leder till att det blir diskriminerande mot de individer som vill bli föräldrar eller vara jämlika i föräldraskapet. En kvinnlig respondent poängterar att nya ledare i organisationen har svårt att konkurrera mot de som arbetat länge i organisationen. Ett hinder som två kvinnliga respondenter uttrycker med att behålla kvinnliga ledare är att det är en hög arbetsbelastning då ledare har få resurser i förhållande till vad de presterar i organisationen. En kvinnlig respondent uttrycker att kvinnor dessutom ställer högre krav på sig själva och har känslan av att inte duga eller räcka till.

Arbetsmiljön i organisationen är inte särskilt attraktiv för kvinnor anser en av de manliga respondenterna och detta bidrar till att det är svårt att behålla de kvinnliga ledare som rekryterats. Eftersom det inte finns någon kvinna representerad i högsta ledningen menar flera av respondenterna att det signalvärde som kommuniceras är negativt för befintliga ledare. En av de manliga respondenterna anser att det måste finnas en jämn balans för att påvisa jämställdhet och anser att det inte blir positivt att rekrytera endast en kvinna som exemplifierar organisationens jämställdhet.

4.4.2 Önskvärt läge

Under intervjuerna gav respondenterna uttryck för ett önskvärt läge för att behålla kvinnliga ledare. En manlig och två kvinnliga respondenter belyser vikten av att utveckla de kvinnor som finns i organisationen:

“Det första är väl att lyckas behålla och utveckla dom kvinnliga ledarna man redan har då och att man har en tillräckligt bra bas med andra kvinnor i organisationen […] att

man skulle kunna bevisa det på något sätt liksom.” (Respondent 7)

För att lyfta kvinnorna i organisationen anser en av de manliga och tre av de kvinnliga respondenterna att det skulle vara givande att implementera kvinnligt mentorskap. En kvinnlig respondent anser att mentorskap är viktigt för att stärka kvinnan i sin roll genom uppmuntran och stöd. Genom att aktivt arbeta för att kvinnor ska vilja och våga ta nästa steg menar en av de

33 kvinnliga respondenterna att organisationen kan stärka självförtroendet hos kvinnan att anta ledarroller såväl som mer teknisk avancerade roller.

Ett annat tema i att behålla kvinnliga ledare som respondenterna uttrycker är organisationens behov av att bemöta medarbetarnas förväntningar. En kvinnlig och två manliga respondenter uttrycker en önskan av karriärplanering, vilket kan vara attraktivt för både kvinnor och män.

För att uppnå detta uttrycker en manlig respondent att det är viktigt med en ledare som prioriterar det:

“Att verkligen förstå […] hur kan vi attrahera och […] dels få in kvinnor på alla nivåer, men att växa dom kvinnor som finns. […] Undanröja hinder och förstå vad är det som

liksom hindrar, att använda de resurser som finns internt.” (Respondent 3)

En kvinnlig respondent anser att det betyder mycket om organisationen uppmärksammar hennes potential och visar tillit till hennes förmåga även inom andra positioner i organisationen.

En ledare behöver även situation- och individanpassa sitt ledarskap för att tillgodose individernas behov, anser en kvinnlig respondent. Flera av respondenterna lyfte inkludering som attraktivt i organisationen, vilket de menar är en viktig aspekt för att skapa en attraktiv arbetsplats. För att skapa en inkluderande arbetsplats menar en manlig och två kvinnliga respondenter att organisationen bör förändra kulturen, detta för att tillvarata samtliga individers styrkor samt egenskaper.