Här vävs teori och empiri ihop i en analys som ligger till grund för hur hygien- och motivationsfaktorer ses att fungera. Empiri från butikschefer och medarbetare kompletterar varandra med olika perspektiv. Dessa olika perspektiv är att ses som intressanta och vid en konflikt skulle medarbetarnas tolkning få företräde då utgångspunkten är vad som motiverar just medarbetarna i detaljhandeln.
Butikschefen behöver vara lyhörd gentemot medarbetarnas behov för att kunna motivera dessa att stanna kvar och på så sätt ha kvar kompetensen som är knuten till individen. Varje medarbetare är att ses som en investering till organisationen, vilket skulle kunna medföra att en allt för hög personalomsättning snabbt kan påverka produktiviteten och effektiviteten. På samma sätt riskerar underpresterande medarbetare att sänka effektiviteten och därmed bromsa organisationen utveckling. Genom att vara lyhörd och motivera medarbetarna kan det resultera i en lägre personalomsättning vilket är en fördel för organisationen (Teck-Hong & Waheed, 2011). En tillfälligt hög personalomsättning i syfte att hitta rätt medarbetare att satsa på kan ses som önskvärt och rentav fördelaktigt för en del av studiens respondenter. Att som butikschef säkerhetsställa vilka medarbetare man väljer att behålla, motivera och utveckla kan på lång sikt bidra till ett effektivt team, till skillnad från ett kortsiktigt tänk där medarbetaren ses som att det säkert kan fungera, men som senare visar sig kanske inte går i linje med organisationen eller passar ihop med övriga medarbetare eller butikschef.
Utgångspunkten i studien är Herzbergs Tvåfaktorteori som tar upp hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Modellen utgår ifrån att det inte finns någon korrelation mellan faktorerna och menar att det inte går att motivera en medarbetare om det finns brister bland hygienfaktorerna (Herzberg, 1967). Hygienfaktorerna behöver med andra ord vara uppfyllda först för att motivationsfaktorerna ska ge önskvärd effekt. Jämfört med Maslows behovstrappa
35
vill medarbetarna uppfylla sina grundläggande behov först. Detta bekräftades av en medarbetare i studien som inte kunde se några faktorer som motiverande. Respondenten var glad, nöjd och tillräckligt motiverad att ha fått tryggheten i en fast tjänst. Lönen är en central aspekt när det kommer till jobb och många medarbetare nämnde just att få lönen utbetald som motiverande. Enligt Herzbergs Tvåfaktormodell är lönen en hygienfaktor, men den bedöms fungera motiverande också. En löneökning ses som motiverande under en kort tid innan det återgår till den normala nivån av motivation, däremot en utebliven löneökning bidrar till sänkt motivation.
6.1 Grundläggande hygienfaktorer i detaljhandeln
Andersson et al. (2013) tar upp att bemanning är viktig och betonar att det alltid ska finnas medarbetare på plats i butik. De nämner vidare att dessa behöver besitta rätt kompetens för att utföra de arbetsmoment som arbetspasset kräver. Detta är även något som butikscheferna uppgett och att det sätter vissa gränser för att kunna vara flexibel med schema när medarbetare önskar byta pass med varandra. En butik behöver förhålla sig till de öppettider den har och därför blir också bemanning en väldigt viktig fråga för organisationen. Utöver de interna faktorerna som styr bemanningen finns även externa faktorer att ta hänsyn till, otrevliga besökare som stjäl och skapar obehag kräver medarbetare som är villiga att säga ifrån och ta eventuella konflikter. Här är vissa personer bättre lämpade än andra vilket blir tydligt i en av intervjuerna med butikschefen som noga väljer ut vilka som kan arbeta i butiken under kvällspassen. Genom att göra så kan den externa påverkan kunder har kontrolleras så gott som det går, även om det aldrig kommer gå att kontrollera fullt ut.
Butikschefen är en central del i butiken. För att skapa en fungerande arbetsmiljö krävs det även att denne besitter en god kommunikationsförmåga för att kunna förmedla mål och riktning som butiken har. Både medarbetare och butikschefer i studien nämnde vikten av att ha mål uppsatta och att ha en transparens så att alla vet hur det ligger till och vilka mål de ska arbeta mot, då detta skapar motivation och driv. Garmendia et al (2021) poängterar, att medarbetarna får vara delaktig i organisationens utfall och beslut är viktigt för att skapa ett intresse och engagemang för organisationen. Att medarbetarna vill vara informerade och arbeta mot mål och butikens bästa är att ses som en både betydande och viktig del.
Butikschefen behöver även vara lyhörd gentemot sina medarbetare och deras behov (Bayraktar et al., 2017). Detta blev extra tydligt i butiken med medarbetare från olika kulturer, då det ibland
36
uppstod snabba ledighetsansökningar på grund av vad exempelvis olika myndigheter beslutat.
För butikschefen i den butiken var det bara att lösa och som hon själv nämnde att det finns inget alternativ, det bara måste lösa sig. Betoning låg på att ge och ta och det var en välfungerande balans av detta i butiken, vilket kan ses som en god organisationskultur då värderingar och karaktäristiska drag bidrar till utveckling och välmående. Organisationskulturens säregna karakteristiska drag skiljer olika organisationer från varandra och medarbetarna ses som medskapare av denna och en hälsosam organisationskultur som bibehålls kan ge många fördelar, inte minst på medarbetarnas hälsa (Sujarwo et al., 2018). Den sätter även ramarna för vad som accepteras och förväntas av medarbetarna och förekomsten av OCB, Organizational Citizen Behaviour (Gruys & Sackett, 2003) kan således påverkas av hur organisationskulturen är uppbyggd.
I studien är utgångspunkten tre olika butiker och alla dessa är att ses som att de har liknande organisationskulturer. Samtidigt skiljer sig dessa åt då de skapats utifrån olika medarbetare, butikschefer och olika villkor. Butikscheferna i två av butikerna förväntar sig att medarbetarna tar initiativ och ändrar om och fixar utan att fråga om godkännande vilket tyder på att organisationskulturen är tillåtande, främjar kreativiteten och det aktiva deltagandet hos individen. Att som butikschef kunna ta steget tillbaka och lita på att sina medarbetare löser det på ett bra sätt kan många gånger alltså generera i motiverade och engagerade medarbetare.
Annat tecken på en bra sammanhållning mellan kollegor, som är en av hygienfaktorerna (interpersonella relationer) i Herzbergs tvåfaktorteori (Herzberg, 1974), är att det framgick att medarbetarna i en av butikerna ibland besökte sin arbetsplats även de dagar som denne var ledig i syfte att säga hej och se så att allt gick bra, detta är även ett tecken på OCB (Feather & Rauter, 2004). Detta personliga engagemang som grundar sig i OCB är ofta småsaker men som ger en mängd positiva effekter. I samtliga butiker visade det sig att butikscheferna uppskattade medarbetare som tar initiativ och vill utvecklas för att på så sätt kunna bidra till individens utveckling. Av studien att döma så är OCB vanligt förekommande i alla tre butikerna, men även CWB, Counterproductive Work Behaviour,framkom i en av intervjuerna. I det aktuella fallet var det en fråga om interna stölder och en intern utredning sattes igång, det är en händelse som eventuellt kan påverka en butikschef och få denne att tappa tilliten till sina medarbetare. Så var inte fallet i den aktuella butiken utan bemötandet efter händelsen var detsamma som innan men med en ny erfarenhet med sig.
37
Stora förändringar har bevisats ha en effekt på medarbetarnas hälsa och kan resultera i en hög grad av sjukfrånvaro (Musich, Hook, Baaner, Spooner & Edington, 2006). När en av våra respondenter tog över butiken gjordes en stor omorganisering som resulterade i en mängd sjukskrivningar. Många medarbetare hade arbetat där väldigt länge och var inte vana vid förändringar. Det tog lång tid att få butiken på fötter igen och krävdes mycket av både butikschef och medarbetare. Med facit i hand uppgav denne ändå att allt det var värt det för att nu ha nått mycket längre i ledet mot en välfungerande organisation. Det styrks av tidigare påståenden att det är värt att testa sig fram och inte vara rädd att avbryta en provanställning eller göra förändringar om det inte fungerar. Att det i slutändan handlar om att utveckla organisationen tills det är en välfungerande sådan som arbetar effektivt mot samma mål. Mycket tyder på att gruppen behöver fungera bra ihop för att få just en välfungerande organisation.
Corbett (2014) tar upp att tidigare studier pekar på att en ökad stress på arbetsplatsen ofta resulterar i psykisk ohälsa. Utefter respondenternas svar går det att utläsa att butiksarbete många gånger är stressigt, speciellt då vissa faktorer som kunder inte går att kontrollera. Corbett (2014) och Van Hoffen (2020) nämner vidare att en ledning som är stöttande däremot bidrar till en ökad produktivitet och minskad stress. I våra intervjuer nämner flertalet respondenter att cheferna är stöttande i arbetet. Extra tydligt blir det i butiken med många kunder som inte agerar korrekt där butikschefen satt in flera åtgärder för att kontrollera stressande faktorer så gott det går.
Just kunderna i en butik är en stor och påverkande del i det dagliga arbetet inom detaljhandel.
Kunderna är en extern påverkansfaktor och en central del och dessa behövs för att verksamheten ska gå runt. Kunderna kan antingen skapa trivsel eller i andra fall skapa problem och även vantrivsel både för medarbetare och för andra kunder (Fellesson & Salomonson, 2016). I och med att kunderna på sätt och vis är medskapare i servicemötet gör de ett mer eller mindre medvetet val i vilket bemötande de önskar få från butikspersonalen (Fellesson & Salomonson, 2016). Att butikschefen sätter in åtgärder för att så gott som kunna kontrollera andra kunder betonas viktigt och butikschefen i butik C nämner att hon hoppas på lagändring som gör det tillåtet att blockera kunder som inte sköter sig.
6.2 Grundläggande motivationsfaktorer i detaljhandeln
En butikschef nämnde att denne ibland gav medarbetare som hade gjort ett bra jobb under en tid en löneökning. Hon tyckte om att gör så för att visa uppskattning, istället för att säga att om
38
du gör det och det så kan det leda till en löneökning. Det går i led med vad Byron & Khazanchi (2012) tar upp. De menar på att belöningar som kommer efter en kreativ prestation främjar kreativitet och produktivitet. Detta till skillnad mot uppgiftsbaserade uppgifter.
Vad som är motiverande är högst individuellt och beror ofta på den kulturella kontexten (Teck - Hong & Waheed, 2013; Achim et al, 2013). En person som aldrig har haft en fast anställning eller arbete tidigare kommer finna det stimulerande att få ett arbete, vilket var fallet i intervjun med en av medarbetarna. Medan en annan blir motiverad av tanken att ha en egen butik i framtiden. Butikschefen i två av butikerna var uttryckligen positiv till att vara delaktig i individens framgång i att nå sina personliga mål. Understimulering eller att inte få ansvar och få visa vad man kan, genom att organisationen inte utnyttjar alla kvalifikationer hos de anställda, kan leda till motivationsproblem (Herzberg, 1974). För att motivera medarbetarna om vilka möjligheter som finns kan Vrooms förväntansteori (1964) appliceras då de var villiga att berätta om vilka möjligheter som fanns och på så sätt ge förhoppningar hos medarbetaren om vart denne kan nå om den vill, även om hon själv anser att den har en lång väg dit. Genom utvecklingsplanerna som upprättades individuellt gav detta ett kvitto på att medarbetarens mål tas på allvar och att butikschefen kommer hjälpa denne på vägen. Detta leder även till att medarbetaren kommer att kämpa lite extra för att nå sina mål om denne ser att det är inom räckhåll. Om butikschefen då avbryter planen kan tilliten påverkas negativt och agera demotiverande för medarbetaren (Vroom, 1964).
Att få ta ansvar, komma med idéer och testa sig fram nämndes flertalet gånger som en motiverande faktor, något som även visade sig i Garmendia et al. (2021) studie om arbetstillfredsställelse inom den spanska detaljhandeln. Att dela ut ansvarsområden visar på att det kan motivera medarbetarna. Då det inte är möjligt att dela ut några större ansvarsområden kan även mindre vara av stor betydelse. Detta då det inte läggs så mycket vikt på exakt vad det handlar om utan snarare vad det betyder. För fast personal kan det vara löpande och vissa ansvarsområden kan vara kopplade till det aktuella arbetspasset. Att få komma med idéer handlar mycket om att själv få tänka, se nya lösningar och att butikschefen är öppen för att lyssna på idéerna. Även en förståelse ges om att det inte är rimligt att lyssna på alla idéer hela tiden. Snarare läggs det vikt på att få vara med och bidra och att butikschefen åtminstone är öppen för nya idéer. Att inte behöva fråga om allt utan istället få testa sig fram och ha möjligheten att både göra rätt och fel utan att det får för stora negativa konsekvenser är enligt respondenterna nödvändigt. Det går i linje med att medarbetare som istället blir kontrollerade och tillsagda många gånger leder till att medarbetaren antingen slutar eller blir likgiltig inför
39
sitt jobb (Herzberg, 1974). Känslan när en medarbetare får igenom sin idé och bekräftelse för detta bedöms efter respondenternas svar i sig kunna agera högst motiverande och kunna leda till en fortsatt utveckling av såväl medarbetare som för organisationen i stort.
6.3 Modifierad modell av Herzbergs Tvåfaktorteori i den svenska detaljhandeln
Detaljhandeln är en bransch som skiljer sig från många andra. Några av de största faktorerna som skiljer sig åt är satta öppettider som kräver bemanning och att kunder för det mesta är närvarande (Andersson et al., 2013). Kunderna har i sin tur en extern påverkan både på medarbetarna och andra kunder. Arbete inom detaljhandeln är med andra ord ofta komplex.
Herzbergs Tvåfaktorteori är en välanvänd motivationsmodell, men hur tillämpbar är den inom detaljhandeln och nutida kontext i Sverige?
Hygienfaktorerna från Herzbergs Tvåfaktorteori kan fortfarande antas vara betydande och faktorn säkerhet betonas extra mycket och mycket indikerar på att det är just för att det finns externa faktorer som inte går att kontrollera fullt ut. Status däremot skiljer sig en del åt, då status som firmabil, assistent och liknande inte finns att tillgå, denna faktor verkar snarare handla om att få känna sig viktig. Övriga hygienfaktorer som tillkommit i den modifierade modellen belyser vikten av att ha en bra chef, en öppen kommunikation, utvecklingsmöjligheter och en bra kundhantering.
Motivationsfaktorerna från Herzbergs Tvåfaktorteori kan även dessa antas vara betydande fortfarande och extra vikt läggs på att få utvecklas. Här betonar också näst intill alla i undersökningen att det är motiverande att få vara kreativ, delaktig och testa idéer. Befordran är en faktor som inte är lika aktuell inom detaljhandeln och kan därmed antas gå ihop med ansvar och att eventuellt få ett större mer omfattande ansvarsområde.
Med tanke på ovan nämnda antas Herzbergs Tvåfaktorteori kunna modifieras för att avspegla hygien- och motivationsfaktorer mer specifikt i detaljhandeln på den svenska marknaden i nutida kontext.
40 Modifierad modell efter Herzbergs Tvåfaktorteori.