Här presenteras ämnesområdet motivation och HRM inom detaljhandeln. Problematiken med att arbete i butik skiljer sig mot flertalet andra branscher tas upp och problemfrågan framställs.
Denna fråga syftar till att ge läsaren en inblick i vilket perspektiv rapporten avses att läsas ifrån och även varför det är av intresse att undersöka. I del två fördjupas problembakgrunden med fokus på detaljhandeln och HRM. Avsnittet avslutas med problembeskrivning som grundar sig i att motivation behöver ses i sin kontext och att denna är högst individuell.
Detaljhandeln är med på topplistan över de tio största branscherna med flest anställda i Sverige (SCB, 2019), vilket tyder på att det finns ett behov av arbetskraft inom branschen. Ofta krävs ingen eftergymnasial utbildning och det är således en bra ingång på arbetsmarknaden för både unga och de som söker sitt första jobb. I och med det är branschen också generellt sett kantad av hög personalomsättning då unga ofta studerar vidare och inte ser någon framtid inom handeln (SCB, 2017). En aspekt att ta i beaktning gällande den höga personalomsättningen kan vara förekomsten av visstidsanställningar och extrapersonal som får hoppa in på kort varsel och som i och med det inte får ihop de timmar som de behöver för att kunna leva (Handelsrapport, 2020).
Förekomsten av visstidsanställningar är ett sätt för butikschefen att kunna vara flexibel i sin bemanning men när det används till förmån för heltidsanställda kan det snarare leda till produktivitetsförlust för ordinarie personal samt osäkra anställningar för extrapersonalen.
Positivt med branschen är att det vid relativt låg ålder är möjligt att klättra högre upp i organisationen och få ansvarsområden eller till och med bli butikschef eller handlare då medelåldern för butikssäljare är ca 33 år och för chef eller avdelningsansvarig är 38 år snittet (SCB, 2017). Det går således att avancera inom verksamheten om det önskas och chefen ser och ger möjligheten till detta.
Arbetet i butik skiljer sig från många andra arbeten i det att det är en arbetsplats där kunder ofta är närvarande (Andersson, Kazemi, Tengblad & Wickelgren, 2013) och monotona och repetitiva arbetsuppgifter som sliter på kroppen är vanligt förekommande (Garmendia, Elorza, Aritzeta & Madinabeitia-Olabarria, 2021). Det är också en bransch som ofta har generösa öppettider och det kan därför bli en fråga om både tidiga morgnar och sena kvällar. Genom att belasta varje medarbetare till en för individen rimlig nivå, möjliggöra utveckling och skapa en stödjande relation både mellan medarbetare och chefer kan välmåendet öka (Van Hoffen, Rijnhart, Norder, Labuschagne & Twisk, 2020). Kopplat till återhämtning är också graden av engagemang medarbetaren känner inför sitt arbete. Trivs medarbetaren och känner en genuinitet
6
inför sitt arbete kommer detta kräva en lägre grad av återhämtning när arbetspasset är avslutat (Xanthopoulou, Bakker, Oerlemans & Koszucka, 2018). Det ligger däremot stor vikt vid att arbetsuppgifterna och arbetsbördan är anpassad till individen då för höga krav, oavsett hur väl individen trivs med sitt arbete, ökar risken för utbrändhet och ohälsosam stress (Fagerlind &
Ståhl, 2018). Hur organisationen planeras har i och med det stor betydelse för den enskilda medarbetaren och butikschefen kan fördelaktigt planera så att den tar hänsyn till individens behov men även så att det förhåller sig till de lagar som finns. Därmed ligger stor press på butikschefen att se till att varje medarbetare får den återhämtning som behövs. HRM kan således vara en hjälp i att planera en fungerande organisation och även få ut maximalt av varje medarbetare. Garmendia et al., (2021) fann att en högre grad av berikande arbete resulterade i en högre tillfredsställelse på arbetsplatsen som i sin tur påverkade produktiviteten positivt.
Genom att medarbetare får vara delaktiga i strategiska beslut (Bayraktar, Araci, Karacay &
Calisir, 2017), kunna påverka sin arbetssituation och förtroendet att vara mer självgående resulterar detta i en ökad trivsel och produktivitet (Garmendia et al., 2021) likväl som engagemanget för organisationen ökar, vilket har en positiv effekt på medarbetarnas hälsa (Xanthopoulou et al., 2018). Tar butikschefen hänsyn till ovanstående aspekter bidrar det till att motivera den enskilde till att prestera bättre arbetsmässigt men också till att stanna kvar längre inom organisationen.
1.1 Problembakgrund
I och med närvaron av kunder, som också är en förutsättning för jobbet, ställs höga krav på medarbetaren i serviceutbytet då det sker i samma stund som det produceras. Således har medarbetaren enbart en chans att bemöta kunden på ett trevligt sätt. Närvaron av kunder kan även vara en stor stress för medarbetaren, då en arbetsdag innehåller moment som kan vara svåra att förutse, som plötslig sjukfrånvaro och inkommande leveranser. Leveranserna kan behöva tas hand om samtidigt som dessa kommer. I större butiker kan dessa antas vara mer planerade och att det finns tillgänglig personal på plats. I en mindre butik kan det bli aktuellt för en eller ett par medarbetaren att lösa alla arbetsuppgifter samtidigt och många gånger med kunderna närvarande. Medarbetare som kan behålla lugnet och bemöta kunder trots stressiga inslag i arbetet är en tillgång till butiken då rätt bemötande och attityd hos medarbetaren stärker relationen till kunden vilket långsiktigt har en positiv effekt på organisationens framgång (Teck-Hong & Waheed, 2011). För att minska risken för stressiga situationer kan en del av det vara att planera organisationen i syfte att få de dagliga rutinerna och processerna mer effektiva i
7
utförandet. Ett steg i det är att planera och ta tillvara på de mänskliga resurserna inom organisationen, så kallat HRM.
I planerandet av HRM inom detaljhandeln är det främst fokus på tre processer; Bemanna, utveckla/underhålla och avveckla (Andersson et al., 2013). Bemanna berör att behörig och korrekt kompetens ska finnas tillgänglig i butik under hela dagen (Andersson et al., 2013). Detta för att säkerställa att kunder får ett professionellt bemötande samt den hjälp dessa önskar. I de fall en medarbetare kastas in i ett arbetspass där det råder osäkerhet kring hur rutiner eller arbetsuppgifter ser ut kan det istället skapa en ovilja att bidra och vara involverad i arbetet och således är det av stor vikt att medarbetaren har rätt kompetens och erfarenhet (Bayraktar et al., 2017). Även att rekrytera lämplig personal ingår och inför en rekrytering kan personlighetstester ibland genomföras för att undvika att Counterproductive Work Behaviour (Gruys & Sackett, 2003) uppstår. Det finns en mängd olika personlighetstester. Även vid användning av de som ses som mer pålitliga, går det inte enbart genom att använda dessa att säga att CWB inte kommer ske även om det kan ge en indikation. Det kan ibland uppstå problem även efter att rekrytering har gjorts och då kan extrapersonal vara en bra lösning på plötsligt uppstådda problem.
Nästa process är mer djupgående och berör att underhålla och utveckla befintlig personal.
Butiksarbetet är dynamiskt och utvecklingsmöjligheter finns för den som vill. Att underhålla och utveckla sina medarbetare handlar till stor del om att utveckla de medarbetare som är närvarande för att göra organisationen mer tålig mot mer eller mindre förutsägbara händelser exempelvis sjukdomsfall och semestertider. Det kan även underlätta vid planering av schemat då varje medarbetare kan tillföra mer till organisationen, eftersom de kan utföra mer än endast en eller ett fåtal uppgifter. Att höja graden av involverade bland medarbetare kan ha en mängd fördelar, bland annat skapar det engagemang hos individen och får medarbetaren att arbeta i riktning med organisationens mål (Bayraktar et al., 2017). Den personliga utvecklingen som kommer med utveckling och ansvar kan även få denne att bli mer motiverad och genom det höja sin prestation och bli mer engagerad i sina arbetsuppgifter (Bayraktar et al., 2017). Genom att vara lyhörd gentemot individens behov kan butikschefen motivera medarbetaren att stanna kvar (Bayraktar et al., 2017) och på så sätt även ha kvar kompetensen som är knuten till individen. Det kan i längden resultera i en lägre personalomsättning och lägre frånvaro vilket är en stor fördel för organisationens fortsatta utveckling (Teck-Hong & Waheed, 2011).
8
Avveckla är den sista processen och berör uppsägning eller avsked av medarbetare. I många fall innebär en uppsägning eller ett avsked av medarbetare en betydande förändring för hela organisationen. Det finns två perspektiv att ta hänsyn till, dessa är att likväl som medarbetaren kan bli uppsagd eller avskedad kan medarbetaren också säga upp sig. Handlar det om det senare kan kompetens som är bunden till specifika medarbetare gå förlorad och blir svår att ersätta.
Med det sagt är det av stor betydelse för butikschefen att få attraktiva medarbetare att stanna för att behålla kompetensen inom organisationen. För att göra detta krävs det att motivera med personligt anpassade incitament i den utsträckning det är möjligt (Bayraktar, 2018). Då det många gånger kan vara problematiskt för butikschefen att veta vad som faktiskt är motiverande, riskerar de insatser och utvecklingsplaner som framställs att annars bli överflödiga och inte aktuella för individen. Gäller det uppsägning av medarbetare är det viktigt att tänka på hur och när medarbetaren meddelas att anställningen hävs. Med anledningen att det kan kännas otryggt eller problematiskt att fullfölja sitt pass med vetskapen att inte få vara kvar.
1.2 Problembeskrivning
En person i Sverige arbetar ca 40 år (Försäkringskassan, 2007), beräknat på arbete mellan 20 och 65 år med eventuella avbrott för studier eller föräldraledighet. Beroende på anställningsform kommer arbetet med hänsyn till det, uppta en stor del av livet och vikten av att må bra på sin arbetsplats är betydande för individens välmående och samhället i stort. Vad som påverkar hur arbetsplatsen uppfattas är högst individuellt då varje medarbetare har olika mål, ambitioner och behov. Även motivation skiljer sig åt och vad som motiverar olika medarbetare är väldigt individuellt (Bayraktar et al., 2017). Det är där arbetet med HRM och chefen spelar in. Genom att ta hänsyn till medarbetare och planera verksamheten så att den fungerar som den ska i den dagliga driften kan välmåendet hos medarbetaren och organisationen i stort påverkas positivt och fokus kan istället läggas på att utveckla organisationen.
Mycket av det grundläggande som rör arbetsförhållanden är reglerat i kollektivavtal och i svensk lagstiftning och är således den lägsta standarden en medarbetare kan och bör förvänta sig på sin arbetsplats. Det finns även en del instanser som arbetar för rättigheter och villkor inom arbetslivet exempelvis fackförbund som stödjer medarbetaren ifall saker inte går rätt till på arbetsplatsen. Även rätten att vara ansluten till ett fackförbund är reglerat i MBL (Lag om medbestämmande i arbetslivet) och är även grundlagsskyddad (regeringen, 2015), går
9
arbetsgivaren emot lagen kan det få stora konsekvenser. Detta gör att mycket av sådant som är att anses vara grundläggande, såsom arbetsvillkor, lön och säkerhet redan är reglerat i svensk lagstiftning och via kollektivavtal. Exempelvis provanställningar om maximalt 6 månader (6§
Lag om anställningsskydd, LAS), uppsägningstid (11§ LAS) och hur schemaläggningen får planeras i hänseende till dygnsvila (13§ Arbetstidslagen) och veckovila (14§ Arbetstidslagen).
I många andra länder är varken lika starka kollektivavtal eller arbetsrättsliga lagar inte lika vanligt förekommande i den utsträckning som är aktuellt i Sverige. Då många av de grundläggande faktorerna är lagstadgade och eventuellt tas för givet ger detta utrymme för att många gånger istället lägga fokus på att få avancera och se arbetsplatsen som en plats för självförverkligande.
Detta leder oss till att ifrågasätta om Herzbergs Tvåfaktorteori är lika applicerbar i den ursprungliga utformningen i detaljhandelskontexten i Sverige idag. Detta eftersom medarbetarna allt som oftast inte i lika stor mån behöver oroa sig för eventuella brister gällande löner, uppsägningar och arbetsmiljö i och med att väsentliga områden redan täcks av svensk lag och bestämmelser i kollektivavtal. Med majoriteten av de grundläggande faktorerna uppfyllda skulle medarbetarna rimligtvis kunna lägga fokus på de motiverande faktorerna av arbetet istället, såsom att utvecklas inom organisationen.
Trots alla lagar går det inte att säkerställa att allt går enligt lagboken. Det finns många butiker som arbetsplats där medarbetarnas upplevelser och arbetsförhållanden är långt ifrån vad som anses vara acceptabelt enligt svensk lag, men där medarbetarna på grund av varierande anledningar inte vill eller vågar ifrågasätta eller gå emot chefens beslut och framfart. Exempel på förekomsten av detta fenomen är att ensamarbete ökar (Handelsrapport, 2019) eller fall där det förekommer skrämsel i syfte att tysta medarbetarna (Handels, 2011). I Sverige finns det en mängd olika fackförbund vilka fungerar som en tredje part med avsikt att säkerhetsställa arbetsvillkoren. Det är även lagstadgat att föreningsrätten ska lämnas okränkt (8§ MBL). Det betyder att arbetsgivaren inte får förmå arbetstagaren att låta bli att gå till fackförbundet, exempel genom att erbjuda löneökning eller befordran. Arbetsgivaren får heller inte straffa en medarbetare som har gått till fackförbundet. Däremot krävs det att någon gör en anmälan eller på något annat sätt meddelar hur verkligheten ser ut för att fackföreningarna ska agera, vilket medför att säkerligen många arbetsgivare kan fortsätta erbjuda dåliga arbetsförhållanden.
En annan hygienfaktor är säkerhet och trygghet (Herzberg, 1974) som dock blir svårare att lagstadga och kontrollera. Om inte butikschefen har vidtagit preventiva åtgärder för att
10
säkerställa medarbetarnas trygghet och säkerhet kan detta agera hämmande för arbetet såväl som måendet och produktiviteten (Herzbergs, 1974). Att det uppfylls ställer höga krav på butiksledning och medarbetare.