HUR KAN EN MER MOTIVERANDE ARBETSPLATS UPPNÅS FÖR BUTIKSPERSONAL?

HUR KAN EN MER MOTIVERANDE ARBETSPLATS UPPNÅS FÖR BUTIKSPERSONAL?

HOW CAN A MORE MOTIVATING WORKPLACE BE ACHIEVED FOR RETAIL EMPLOYEES?

Examensarbete för kandidatexamen med huvudområdet Företagsekonomi Grundnivå 15 Högskolepoäng

Vårtermin 2021 Daniella Karlsson Ellinore Augustin

Handledare: Sandor Ujvari Examinator: Christer Thörnqvist

Hur kan en mer motiverande arbetsplats uppnås för butikspersonal?

Examensrapport inlämnad av Daniella Karlsson och Ellinore Augustin till Högskolan i Skövde, för Högskoleexamen vid Institutionen för handel och företagande.

2021-06-04

Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.

Signerat: ______________________ ______________________

Daniella Karlsson Ellinore Augustin

1

Förord

Vi vill tacka alla respondenter som gjort det möjligt att genomföra studien. De har avsatt tid och visat både intresse och engagemang för att ställa upp med sina tankar och reflektioner.

Deras insats har varit betydande för arbetet och även gett oss insikt inför framtiden och framtida yrkesroller.

Vi vill också tacka vår handledare Sandor Ujvari som under arbetets gång avsatt tid för handledning. Vi vill tacka honom för den konstruktiva kritik och feedback vi fått under arbetets gång. Trots sena ändringar och nya infallsvinklar har han hela tiden varit både realistisk och stöttande. Hans ärlighet och att han hela tiden utmanat oss att utveckla uppsatsen ytterligare har bidragit mycket till slutresultatet. Det är vi tacksamma för.

Ett stort tack även till alla andra personer som tagit sig tid till att läsa igenom vår rapport under arbetets gång och som gett oss värdefull återkoppling.

Sist men inte minst vill vi även tacka varandra för stöd, driv och engagemang. Att skriva den här uppsatsen har stundtals varit påfrestande men framför allt både lärorikt och kul.

2

Abstract

The study highlights the problem and the special work environment faced by retail as a workplace. Uncomfortable working hours, the presence of customers and stressful environments are some of the peculiar features familiar to those who work in retail, features that might be what attracts people to the industry in the first place.

The purpose of the study is to gain in-depth knowledge of what factors in the workplace that drives motivation and specific motivation in the retail sector. In addition to which factors contribute to motivation, it also identifies what essential factors there are to form a functioning workplace. Based on Herzberg's Two-Factor Theory, these different factors are identified to create a greater understanding of the interaction in the workplace.

Two main issues have been the driving force in the design of the current study. These were how applicable Herzberg's Two-Factor Theory is in retail and its current context in Sweden and how a more motivating workplace can be achieved for store staff.

In order to be able to answer the questions, previous studies in the subject have been studied and interviews conducted. The interviews were conducted with both owners / store managers and employees at each workplace. Theory and empirics have then been analysed.

The results of the study show that some factors from Herzberg's Two-Factor Theory are still current, some have changed and that some additional ones have been added. This has resulted in a modified model of Herzberg's Two-Factor Theory.

Keywords: Motivation, Herzbergs, Work environment, Retail, Sweden

3

Sammanfattning

Studien belyser problematiken och den särskilda arbetsmiljön som detaljhandeln som arbetsplats står inför. Obekväma arbetstider, närvarande kunder och stressiga miljöer är några av de säregna drag som är bekanta för den som jobbar inom detaljhandeln, likväl som även kan vara det som lockar att arbeta inom denna bransch.

Syftet med arbetet är att få fördjupade kunskaper i vad det är på arbetsplatsen som driver motivation och specifikt motivation inom detaljhandeln. Utöver vilka faktorer som bidrar till motivation kartläggs även vilka grundläggande faktorer det finns för att det ska vara en fungerande arbetsplats. Med utgångspunkt i Herzbergs Tvåfaktorteori identifieras dessa olika faktorer för att skapa en större förståelse för samspelet på arbetsplatsen.

Huvudsakligen två frågor har varit drivande i utformandet av den aktuella studien. Dessa var hur tillämpbar Herzbergs Tvåfaktorteori är inom detaljhandeln och dess nuvarande kontext i Sverige samt hur en mer motiverande arbetsplats kan uppnås för butikspersonal.

För att kunna besvara frågorna har tidigare studier inom ämnet studerats och intervjuer genomförts. Intervjuerna genomfördes med både ägare/butikschefer och medarbetare på respektive arbetsplats. Teori och empiri har sedan analyserats.

Studiens resultat visar på att några faktorer från Herzbergs Tvåfaktorteori fortfarande är aktuella, att några har fått en viss förskjutning och att några ytterligare tillkommit. Detta har resulterat i en modifierad modell av Herzbergs Tvåfaktorteori.

Nyckelord: Motivation, Herzberg, Arbetsmiljö, Detaljhandeln, Sverige

4

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 5

1.1Problembakgrund ... 6

1.2 Problembeskrivning ... 8

2. Syfte och frågeställning ... 10

3. Teori ... 11

3.1 Tidigare studier ... 11

3.1.1 Motivation ... 11

3.1.2 En fungerande arbetsmiljö ... 14

3.1.3 Sammanfattning tidigare studier ... 16

3.2 Teoretiskt perspektiv – Herzbergs Tvåfaktorteori ... 18

3.3 Analysmodell ... 19

4. Metod ... 20

4.1 Datainsamling ... 20

4.2 Urval ... 22

4.3 Metodkritik ... 22

4.4 Forskningsetisk diskussion ... 23

5. Empiri ... 24

5.1 Herzbergs hygienfaktorer i detaljhandeln ... 24

5.2 Herzbergs motivationsfaktorer i detaljhandeln ... 27

5.3 Grundläggande, motiverande och bekymmersamma faktorer i detaljhandeln ... 29

5.4 Sammanfattning empiri ... 33

6. Analys ... 34

6.1 Grundläggande hygienfaktorer i detaljhandeln ... 35

6.2 Grundläggande motivationsfaktorer i detaljhandeln ... 37

6.3 Modifierad modell av Herzbergs Tvåfaktorteori i den svenska detaljhandeln ... 39

7. Diskussion ... 40

8. Slutsatser och bidrag ... 44

9. Källförteckning... 46

10. Bilagor ... 51

10.1 Intervjuguide butikschef ... 51

10.2 Intervjuguide medarbetare ... 52

10.3 Individuell reflektion Daniella Karlsson ... 53

10.4 Individuell reflektion Ellinore Augustin ... 55

5

1. Inledning

Här presenteras ämnesområdet motivation och HRM inom detaljhandeln. Problematiken med att arbete i butik skiljer sig mot flertalet andra branscher tas upp och problemfrågan framställs.

Denna fråga syftar till att ge läsaren en inblick i vilket perspektiv rapporten avses att läsas ifrån och även varför det är av intresse att undersöka. I del två fördjupas problembakgrunden med fokus på detaljhandeln och HRM. Avsnittet avslutas med problembeskrivning som grundar sig i att motivation behöver ses i sin kontext och att denna är högst individuell.

Detaljhandeln är med på topplistan över de tio största branscherna med flest anställda i Sverige (SCB, 2019), vilket tyder på att det finns ett behov av arbetskraft inom branschen. Ofta krävs ingen eftergymnasial utbildning och det är således en bra ingång på arbetsmarknaden för både unga och de som söker sitt första jobb. I och med det är branschen också generellt sett kantad av hög personalomsättning då unga ofta studerar vidare och inte ser någon framtid inom handeln (SCB, 2017). En aspekt att ta i beaktning gällande den höga personalomsättningen kan vara förekomsten av visstidsanställningar och extrapersonal som får hoppa in på kort varsel och som i och med det inte får ihop de timmar som de behöver för att kunna leva (Handelsrapport, 2020).

Förekomsten av visstidsanställningar är ett sätt för butikschefen att kunna vara flexibel i sin bemanning men när det används till förmån för heltidsanställda kan det snarare leda till produktivitetsförlust för ordinarie personal samt osäkra anställningar för extrapersonalen.

Positivt med branschen är att det vid relativt låg ålder är möjligt att klättra högre upp i organisationen och få ansvarsområden eller till och med bli butikschef eller handlare då medelåldern för butikssäljare är ca 33 år och för chef eller avdelningsansvarig är 38 år snittet (SCB, 2017). Det går således att avancera inom verksamheten om det önskas och chefen ser och ger möjligheten till detta.

Arbetet i butik skiljer sig från många andra arbeten i det att det är en arbetsplats där kunder ofta är närvarande (Andersson, Kazemi, Tengblad & Wickelgren, 2013) och monotona och repetitiva arbetsuppgifter som sliter på kroppen är vanligt förekommande (Garmendia, Elorza, Aritzeta & Madinabeitia-Olabarria, 2021). Det är också en bransch som ofta har generösa öppettider och det kan därför bli en fråga om både tidiga morgnar och sena kvällar. Genom att belasta varje medarbetare till en för individen rimlig nivå, möjliggöra utveckling och skapa en stödjande relation både mellan medarbetare och chefer kan välmåendet öka (Van Hoffen, Rijnhart, Norder, Labuschagne & Twisk, 2020). Kopplat till återhämtning är också graden av engagemang medarbetaren känner inför sitt arbete. Trivs medarbetaren och känner en genuinitet

6

inför sitt arbete kommer detta kräva en lägre grad av återhämtning när arbetspasset är avslutat (Xanthopoulou, Bakker, Oerlemans & Koszucka, 2018). Det ligger däremot stor vikt vid att arbetsuppgifterna och arbetsbördan är anpassad till individen då för höga krav, oavsett hur väl individen trivs med sitt arbete, ökar risken för utbrändhet och ohälsosam stress (Fagerlind &

Ståhl, 2018). Hur organisationen planeras har i och med det stor betydelse för den enskilda medarbetaren och butikschefen kan fördelaktigt planera så att den tar hänsyn till individens behov men även så att det förhåller sig till de lagar som finns. Därmed ligger stor press på butikschefen att se till att varje medarbetare får den återhämtning som behövs. HRM kan således vara en hjälp i att planera en fungerande organisation och även få ut maximalt av varje medarbetare. Garmendia et al., (2021) fann att en högre grad av berikande arbete resulterade i en högre tillfredsställelse på arbetsplatsen som i sin tur påverkade produktiviteten positivt.

Genom att medarbetare får vara delaktiga i strategiska beslut (Bayraktar, Araci, Karacay &

Calisir, 2017), kunna påverka sin arbetssituation och förtroendet att vara mer självgående resulterar detta i en ökad trivsel och produktivitet (Garmendia et al., 2021) likväl som engagemanget för organisationen ökar, vilket har en positiv effekt på medarbetarnas hälsa (Xanthopoulou et al., 2018). Tar butikschefen hänsyn till ovanstående aspekter bidrar det till att motivera den enskilde till att prestera bättre arbetsmässigt men också till att stanna kvar längre inom organisationen.

1.1 Problembakgrund

I och med närvaron av kunder, som också är en förutsättning för jobbet, ställs höga krav på medarbetaren i serviceutbytet då det sker i samma stund som det produceras. Således har medarbetaren enbart en chans att bemöta kunden på ett trevligt sätt. Närvaron av kunder kan även vara en stor stress för medarbetaren, då en arbetsdag innehåller moment som kan vara svåra att förutse, som plötslig sjukfrånvaro och inkommande leveranser. Leveranserna kan behöva tas hand om samtidigt som dessa kommer. I större butiker kan dessa antas vara mer planerade och att det finns tillgänglig personal på plats. I en mindre butik kan det bli aktuellt för en eller ett par medarbetaren att lösa alla arbetsuppgifter samtidigt och många gånger med kunderna närvarande. Medarbetare som kan behålla lugnet och bemöta kunder trots stressiga inslag i arbetet är en tillgång till butiken då rätt bemötande och attityd hos medarbetaren stärker relationen till kunden vilket långsiktigt har en positiv effekt på organisationens framgång (Teck- Hong & Waheed, 2011). För att minska risken för stressiga situationer kan en del av det vara att planera organisationen i syfte att få de dagliga rutinerna och processerna mer effektiva i

7

utförandet. Ett steg i det är att planera och ta tillvara på de mänskliga resurserna inom organisationen, så kallat HRM.

I planerandet av HRM inom detaljhandeln är det främst fokus på tre processer; Bemanna, utveckla/underhålla och avveckla (Andersson et al., 2013). Bemanna berör att behörig och korrekt kompetens ska finnas tillgänglig i butik under hela dagen (Andersson et al., 2013). Detta för att säkerställa att kunder får ett professionellt bemötande samt den hjälp dessa önskar. I de fall en medarbetare kastas in i ett arbetspass där det råder osäkerhet kring hur rutiner eller arbetsuppgifter ser ut kan det istället skapa en ovilja att bidra och vara involverad i arbetet och således är det av stor vikt att medarbetaren har rätt kompetens och erfarenhet (Bayraktar et al., 2017). Även att rekrytera lämplig personal ingår och inför en rekrytering kan personlighetstester ibland genomföras för att undvika att Counterproductive Work Behaviour (Gruys & Sackett, 2003) uppstår. Det finns en mängd olika personlighetstester. Även vid användning av de som ses som mer pålitliga, går det inte enbart genom att använda dessa att säga att CWB inte kommer ske även om det kan ge en indikation. Det kan ibland uppstå problem även efter att rekrytering har gjorts och då kan extrapersonal vara en bra lösning på plötsligt uppstådda problem.

Nästa process är mer djupgående och berör att underhålla och utveckla befintlig personal.

Butiksarbetet är dynamiskt och utvecklingsmöjligheter finns för den som vill. Att underhålla och utveckla sina medarbetare handlar till stor del om att utveckla de medarbetare som är närvarande för att göra organisationen mer tålig mot mer eller mindre förutsägbara händelser exempelvis sjukdomsfall och semestertider. Det kan även underlätta vid planering av schemat då varje medarbetare kan tillföra mer till organisationen, eftersom de kan utföra mer än endast en eller ett fåtal uppgifter. Att höja graden av involverade bland medarbetare kan ha en mängd fördelar, bland annat skapar det engagemang hos individen och får medarbetaren att arbeta i riktning med organisationens mål (Bayraktar et al., 2017). Den personliga utvecklingen som kommer med utveckling och ansvar kan även få denne att bli mer motiverad och genom det höja sin prestation och bli mer engagerad i sina arbetsuppgifter (Bayraktar et al., 2017). Genom att vara lyhörd gentemot individens behov kan butikschefen motivera medarbetaren att stanna kvar (Bayraktar et al., 2017) och på så sätt även ha kvar kompetensen som är knuten till individen. Det kan i längden resultera i en lägre personalomsättning och lägre frånvaro vilket är en stor fördel för organisationens fortsatta utveckling (Teck-Hong & Waheed, 2011).

8

Avveckla är den sista processen och berör uppsägning eller avsked av medarbetare. I många fall innebär en uppsägning eller ett avsked av medarbetare en betydande förändring för hela organisationen. Det finns två perspektiv att ta hänsyn till, dessa är att likväl som medarbetaren kan bli uppsagd eller avskedad kan medarbetaren också säga upp sig. Handlar det om det senare kan kompetens som är bunden till specifika medarbetare gå förlorad och blir svår att ersätta.

Med det sagt är det av stor betydelse för butikschefen att få attraktiva medarbetare att stanna för att behålla kompetensen inom organisationen. För att göra detta krävs det att motivera med personligt anpassade incitament i den utsträckning det är möjligt (Bayraktar, 2018). Då det många gånger kan vara problematiskt för butikschefen att veta vad som faktiskt är motiverande, riskerar de insatser och utvecklingsplaner som framställs att annars bli överflödiga och inte aktuella för individen. Gäller det uppsägning av medarbetare är det viktigt att tänka på hur och när medarbetaren meddelas att anställningen hävs. Med anledningen att det kan kännas otryggt eller problematiskt att fullfölja sitt pass med vetskapen att inte få vara kvar.

1.2 Problembeskrivning

En person i Sverige arbetar ca 40 år (Försäkringskassan, 2007), beräknat på arbete mellan 20 och 65 år med eventuella avbrott för studier eller föräldraledighet. Beroende på anställningsform kommer arbetet med hänsyn till det, uppta en stor del av livet och vikten av att må bra på sin arbetsplats är betydande för individens välmående och samhället i stort. Vad som påverkar hur arbetsplatsen uppfattas är högst individuellt då varje medarbetare har olika mål, ambitioner och behov. Även motivation skiljer sig åt och vad som motiverar olika medarbetare är väldigt individuellt (Bayraktar et al., 2017). Det är där arbetet med HRM och chefen spelar in. Genom att ta hänsyn till medarbetare och planera verksamheten så att den fungerar som den ska i den dagliga driften kan välmåendet hos medarbetaren och organisationen i stort påverkas positivt och fokus kan istället läggas på att utveckla organisationen.

Mycket av det grundläggande som rör arbetsförhållanden är reglerat i kollektivavtal och i svensk lagstiftning och är således den lägsta standarden en medarbetare kan och bör förvänta sig på sin arbetsplats. Det finns även en del instanser som arbetar för rättigheter och villkor inom arbetslivet exempelvis fackförbund som stödjer medarbetaren ifall saker inte går rätt till på arbetsplatsen. Även rätten att vara ansluten till ett fackförbund är reglerat i MBL (Lag om medbestämmande i arbetslivet) och är även grundlagsskyddad (regeringen, 2015), går

9

arbetsgivaren emot lagen kan det få stora konsekvenser. Detta gör att mycket av sådant som är att anses vara grundläggande, såsom arbetsvillkor, lön och säkerhet redan är reglerat i svensk lagstiftning och via kollektivavtal. Exempelvis provanställningar om maximalt 6 månader (6§

Lag om anställningsskydd, LAS), uppsägningstid (11§ LAS) och hur schemaläggningen får planeras i hänseende till dygnsvila (13§ Arbetstidslagen) och veckovila (14§ Arbetstidslagen).

I många andra länder är varken lika starka kollektivavtal eller arbetsrättsliga lagar inte lika vanligt förekommande i den utsträckning som är aktuellt i Sverige. Då många av de grundläggande faktorerna är lagstadgade och eventuellt tas för givet ger detta utrymme för att många gånger istället lägga fokus på att få avancera och se arbetsplatsen som en plats för självförverkligande.

Detta leder oss till att ifrågasätta om Herzbergs Tvåfaktorteori är lika applicerbar i den ursprungliga utformningen i detaljhandelskontexten i Sverige idag. Detta eftersom medarbetarna allt som oftast inte i lika stor mån behöver oroa sig för eventuella brister gällande löner, uppsägningar och arbetsmiljö i och med att väsentliga områden redan täcks av svensk lag och bestämmelser i kollektivavtal. Med majoriteten av de grundläggande faktorerna uppfyllda skulle medarbetarna rimligtvis kunna lägga fokus på de motiverande faktorerna av arbetet istället, såsom att utvecklas inom organisationen.

Trots alla lagar går det inte att säkerställa att allt går enligt lagboken. Det finns många butiker som arbetsplats där medarbetarnas upplevelser och arbetsförhållanden är långt ifrån vad som anses vara acceptabelt enligt svensk lag, men där medarbetarna på grund av varierande anledningar inte vill eller vågar ifrågasätta eller gå emot chefens beslut och framfart. Exempel på förekomsten av detta fenomen är att ensamarbete ökar (Handelsrapport, 2019) eller fall där det förekommer skrämsel i syfte att tysta medarbetarna (Handels, 2011). I Sverige finns det en mängd olika fackförbund vilka fungerar som en tredje part med avsikt att säkerhetsställa arbetsvillkoren. Det är även lagstadgat att föreningsrätten ska lämnas okränkt (8§ MBL). Det betyder att arbetsgivaren inte får förmå arbetstagaren att låta bli att gå till fackförbundet, exempel genom att erbjuda löneökning eller befordran. Arbetsgivaren får heller inte straffa en medarbetare som har gått till fackförbundet. Däremot krävs det att någon gör en anmälan eller på något annat sätt meddelar hur verkligheten ser ut för att fackföreningarna ska agera, vilket medför att säkerligen många arbetsgivare kan fortsätta erbjuda dåliga arbetsförhållanden.

En annan hygienfaktor är säkerhet och trygghet (Herzberg, 1974) som dock blir svårare att lagstadga och kontrollera. Om inte butikschefen har vidtagit preventiva åtgärder för att

10

säkerställa medarbetarnas trygghet och säkerhet kan detta agera hämmande för arbetet såväl som måendet och produktiviteten (Herzbergs, 1974). Att det uppfylls ställer höga krav på butiksledning och medarbetare.

2. Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att få en djupare kunskap inom ämnet motivation inom detaljhandeln och om butikschefers och medarbetares uppfattningar går i linje med varandra. Genom detta avser vi få insikt i vilken betydelse HRM har för medarbetarna inom detaljhandeln. En avgränsning har gjorts i att undersöka detta inom butiker som primärt säljer lågengagemangsprodukter¹. Studien har även för avsikt att svara på vilka faktorer som anses grundläggande för en fungerande arbetsmiljö och vilka faktorer som är motiverande för butikspersonal. Målet med studien är att kartlägga hur en mer motiverande arbetsplats inom detaljhandeln kan åstadkommas för butikspersonal.

Frågeställningar

• Hur tillämpbar är Herzbergs Tvåfaktorteori inom detaljhandeln och nutida kontext i Sverige?

• Hur kan en mer motiverande arbetsplats uppnås för butikspersonal?

1 Produkter som kunden oftast inte lägger så mycket tankeverksamhet bakom inför köp och ofta görs köpet av ren vana.

11

3. Teori

I sökning av tidigare studier har forskning om motivation och arbetsmiljö varit av stort intresse och primärt inom dessa områden har studier inriktade på detaljhandeln varit av särskilt stort intresse. I det avslutande avsnittet presenteras det teoretiska perspektiv som studien utgår från;

Herzbergs Tvåfaktorteori.

3.1 Tidigare studier

3.1.1 Motivation

Att motivera medarbetarna kan vara skillnaden mellan att utveckla ett produktivt arbetslag som arbetar kreativt och ett som gör minsta möjliga prestation för att fördriva tiden tills det är dags att gå hem (Achim, Dragolea & Bâlan, 2013). Hittar chefen ett sätt att hålla medarbetarna inspirerade och motiverade på kan det resultera i stora fördelar för organisationen (Teck-Hong

& Waheed, 2011), det gäller dock att se varje medarbetare individuellt då det som är motiverande för en inte nödvändigtvis behöver agera motiverande för den andra (Achim et al., 2013; Bayraktar et al., 2017). Det tas även upp i Vroom´s förväntansteori från 1964, i den definieras motivation som “How much effort to apply in a specific task situation”. En individs förväntningar på en situation eller händelse kommer påverka hur mycket tid som läggs ner på resultatet, om chefen inte lyckas få upp förväntningarna och sedan fullfölja det som utlovats kan både tilliten till chefen och motivationen till arbetet dala. Förväntansteorin har tre komponenter: valens, förväntan och instrumentalitet (Vroom, 1964), som tillsammans är grundläggande för att skapa motivation för medarbetaren. En individs arbetsinsats (instrumentalitet) kommer avgöras baserat på hur viktigt målet anses vara i individens ögon (valens) och hur stor chansen för att nå dit är (förväntan) (Vroom, 1964). Trots att det är många år sedan förväntansteorin utvecklades så är den fortfarande högst aktuell och används i många studier för fortsatt forskning inom en rad områden. Bland annat för att undersöka olika ledarskapstyper och dess påverkan på personalomsättningen (Saunders, 2021) och hur ett stödjande arbetslag kan bidra till att fler vågar anmäla sexuella trakasserier på arbetsplatsen (Park, 2021). Två skilda ämnen men fortfarande högst relevanta att studera.

12

Motivation och den sociala kontextens påverkan

I Achims et al. (2013) studie inom ett producerande företag i Rumänien visade resultaten på att pengar är den största motivationsfaktorn bland medarbetarna och arbetet ansågs av många vara otillfredsställande medan Teck-Hong & Waheed (2013) beskriver att arbetsförhållanden och erkännande om goda prestationer låg i topp i Malaysias detaljhandel. Lönen kom först på tredje plats i den senare studien. Olikheterna i resultaten bevisar att arbetsmotivation kan uppnås på olika sätt beroende på vad individen strävar efter och känner behov av för stunden och kan således påverkas av den sociala kontexten, vilket förväntansteorin antyder. Med hänsyn till att det vid tillfället för den rumänska studien var lågkonjunktur i landet kan det vara en bidragande orsak till resultatet. Ytterligare stöd för detta återfinns i Wolvén (2000) som menar att länder drabbade av lågkonjunktur ofta har inkomsten som högre prioritet och därmed motiveras mer av monetära belöningar än ett land med stabil ekonomi. Studierna ovan belyser på olika sätt att den sociala kontexten är viktig i avseende vad som är motiverande och inte. Fyra olika variabler anses ligga till grund för vad som motiverar: individuella egenskaper/drivkrafter, arbetets egenskaper, egenskaper i arbetsmiljön samt den externa miljön (Perry & Porter, 1982). För att kunna påverka motivationen måste minst en av dessa påverkas eller förändras. De tre första är förhållandevis enkla att styra och påverka då de ligger inom räckhåll för organisationen. Den sistnämnda däremot kan vara mer svåråtkomlig då det berör förändringar i det sociala, politiska, demografiska, ekonomiska och teknologiska klimatet (Perry & Porter, 1982). Vilket är fallet för de studier ovan, när externa omständigheter förändras kommer även det som agerar motiverande att ändras. Fokus kan således skifta mellan chans till självförverkligande och löneutbetalningar och tvärtom.

Olika nivåer av motivation

En viktig aspekt att ta hänsyn till är att motiverande åtgärder enbart agerar produktivitetshöjande till en viss gräns, passeras gränsen finns det stor risk för medarbetarna att bli mindre produktiva och effektiva vilket Yerkes-Dodsons lag bekräftar (Yerkes & Dodson, 1904). Yerkes-Dodsons lag undersöker sambandet mellan stimuli och prestation, där både för låg och hög grad av stress/stimuli inför en uppgift kan verka hämmande för prestationen (Yerkes & Dodson, 1904). Vad som anses vara för lite eller för mycket kan bero på en kombination av både personliga egenskaper och hur organisationen är uppbyggd (Davies, 2021). Det kan även appliceras på graden av ansvarsområden som en medarbetare kan hantera

13

effektivt innan det blir för mycket stress och effektiviteten minskar. Yerkes Dodsons lag har fått en del kritik då den inte anses vara tillräckligt empiriskt prövad för att kunna sättas i ett organisatoriskt sammanhang (Corbett, 2014). Vidare förklarar Corbett (2014) att Yerkes Dodsons lags framgång inom organisatorisk litteratur kan grunda sig i att det går i linje med vissa värderingar och antaganden som återfinns inom organisationer. Exempelvis att dra ner på kostnader genom nedskärningar för att kunna bli motståndskraftiga gentemot konkurrenter.

Färre medarbetare som delar på fler uppgifter i samband med nedskärningar anses snarare vara något positivt då medarbetare som upplever tristess eller är understimulerade på sin arbetsplats snarare känner en stress genom att inte få användning för sin fulla potential. Dock visar det sig i studier med tyngre empirisk bevisning att ökad stress på arbetsplatsen ofta resulterar i psykisk ohälsa och att det som faktiskt bidrar till ökad produktivitet och minskad stress är en ledning som är stöttande (Corbett, 2014; Van Hoffen et al., 2020). Understimulering eller att inte få ansvar och få visa vad man kan, genom att organisationen inte utnyttjar alla kvalifikationer hos de anställda, kan också leda till motivationsproblem (Herzberg, 1974).

Många företag önskar att anställa ansvarsfulla personer men detta medför ett visst underhåll för att få de att bli produktiva och öka välmåendet. Genom att planera uppgifter där medarbetaren självständigt får planera rörande hur processen planeras kan detta uppnås. Garg & Rastogi (2006) belyser även en viktig aspekt att ta i beaktning då personen i fråga måste känna att denne har varit ansvarig för resultaten för att uppnå de positiva effekterna av ökat ansvar. Många gånger blir annars medarbetarna kontrollerade och tillsagda vad de inte får göra, istället för att just få vara ansvarstagande. Det medför att de många gånger känner att de behöver bevisa något, men då det kan vara svårt att veta hur, leder det ofta till att medarbetaren antingen slutar och annars många gånger blir likgiltig inför sitt jobb (Herzberg, 1974).

Herzbergs Tvåfaktorteori har sedan grundandet använts inom många studier relaterade till motivation och inom många olika branscher. På senare år har den varit till hjälp vid framställandet av strategier för att minska personalomsättningen inom vård och omsorg för speciella behov (James, 2020), behålla hotellpersonal (Zámečník & Kožíšek, 2021) och för att undersöka om ett lågt psykiskt välmående hos unga kan ligga till grund för hög personalomsättning (Lyall, 2020). Tidigare forskning däremot var mer allmän då den ville testa om teorin var gångbar i olika omständigheter. En sådan studie gjorde bland annat Hackman &

Oldham (1976) om testade under vilka förhållanden som tillåter medarbetare att arbeta effektivt. Några år senare tillkom forskning som studerade den psykologiska aspekten av

14

engagemang och att det består av tre komponenter, en önskan, ett behov och en skyldighet, som bör uppfyllas för att få denne att stanna kvar på arbetsplatsen (Meyer & Allen, 1991).

Incitament för motivation

Lön är något som är grundläggande för att en medarbetare ska trivas på arbetsplatsen, samtidigt som lön är att ses som motiverande upp till en viss nivå. Lön kan också vara något som kan leda till sänkt produktivitetsnivå och samarbetsvilja på arbetsplatsen, vilket kan grunda sig i en avundsjuka gentemot den andra medarbetaren i fall sociala värderingar skiljer sig åt (Bamberger

& Belogolovsky, 2017). På många arbetsplatser används prestationsbaserade bonusar som en motiverande faktor att öka försäljning och ta sig tiden till att hjälpa kunden. På många plan är det positivt men kan även påverka hur väl medarbetare hjälper varandra. Byron & Khazanchi (2012) menar att belöningar som tillkommer efter en kreativ prestation främjar kreativiteten och produktiviteten medan belöningar som är projekt eller uppgiftsbaserade istället agerar kreativitetshämmande. Troligtvis för att målet då istället blir att avsluta så många projekt och uppgifter så fort som möjligt. Mycket tyder på att viljan att hjälpa sina kollegor ökar om prestationen belönas och utvärderas subjektivt (He, Li, Feng, Zhang & Sturman, 2021). Det anses även vara mer rättvist om varje individ bedöms utifrån vad chefen själv faktiskt tycker och denne kan motivera sina åsikter och tankar.

3.1.2 En fungerande arbetsmiljö

För att skapa en fungerande arbetsmiljö krävs det att chefen är öppen och lyhörd gentemot sina medarbetare och dess behov men också en god kommunikationsförmåga för att kunna förmedla de gemensamma målen och vilken riktning butiken går mot. Den gemensamma nämnaren är organisationskulturen. Organisationskultur är en samling värderingar och karaktäristiska drag för en organisation som skiljer den från andra, tack vare medarbetarna som både är en del av organisationskulturen men också medskapare av den (Sujarwo, Ratnasih & Sodikin, 2018). I en annan studie av Garmendia et al. (2021) undersöks arbetstillfredsställelsens påverkan på arbetsproduktiviteten inom den spanska detaljhandeln, speciellt för de butikerna som ingick i studien var att det är en kooperativ kedja. Fördelarna ur ett organisatoriskt perspektiv är att majoriteten av medarbetare även är ägare och därmed gemensamt ansvariga för utformandet av strategier som schemaläggning. Alla får således vara med och påverka i varierande grad.

15

Vikten av tillfredsställande schemaläggning Olika organisatoriska faktorer såsom säkerhet eller förändringar är bevisat att ha en effekt på medarbetarnas hälsa och upplevs dem underhållas på ett bristfälligt sätt kan det resultera i högre grad av sjukfrånvaro (Musich, Hook, Baaner, Spooner & Edington, 2006). Blir det problem med schemaläggning eller brister i bemanning uppstår kan ibland medarbetare behöva jobba över, blir det ett återkommande problem kan det resultera i stora negativa effekter hos medarbetarna. Det visar sig i en studie gjord av Musich et al. (2006) att de som ofta får jobba övertid även har hälsoproblem och i viss utsträckning även problem i privatlivet. De är även i högre utsträckning missnöjda med sin chef eller ledarskapet. En del av måendet kan bero på att medarbetarna i stor utsträckning inte hinner återhämta sig mellan arbetspassen (Xanthopoulou et al., 2018). Musich et al. (2006) studie utfördes i Australien men kan appliceras även i en svensk kontext då samhällena ser liknande ut i hänseende till ekonomi och samhällsuppbyggnad.

Arbetsmiljön och prestation

Arbetsmiljön kan ha en effekt på hur väl medarbetarna agerar och utför arbetsuppgifter och delas upp i Counterproductive Work Behaviour (CWB) och Organizational Citizenship Behaviour (OCB). På ena sidan finns CWB vilket avser en kategori av avsiktliga beteenden hos medarbetarna som går emot organisationens riktlinjer och policy och därmed är skadliga för organisationen och kan innefatta stöld, dålig arbetskvalitet, resursslöseri och olämpligt fysiskt eller verbalt agerande (Gruys & Sackett, 2003). På andra sidan skalan finns OCB och här finns istället en samling beteenden som är frivilliga från medarbetarens sida och utförs utan tvång eller påtryckning från arbetsgivaren och utan att det framgår av arbetsbeskrivningen (Feather

& Rauter, 2004). Gemensamt för OCB är att det alltid sker till fördel för organisationen och kan innebära att en medarbetare stannar kvar utöver ordinarie arbetstid för att bli klar eller göra allt den kan för att hjälpa en kund eller kollega. Tidigare har fokus legat på att rekrytera medarbetare som kan utföra arbetsuppgifterna tillfredsställande i avseende till hastighet och kvalitet men nu har en variabel adderats till kriterierna och individens beteenden tas i allt högre beaktning (Gruys & Sackett, 2003). Att föredra ur organisationens perspektiv är en vilja hos medarbetare att utföra OCB snarare än en medarbetare som bara gör sina uppgifter enligt arbetsbeskrivningen och utför CWB. Vissa studier har ansett att relationen mellan de två ter sig som att en minskning på det ena leder till en ökning i det andra (Fox et al., 2012) medan andra studier misslyckas att hitta kopplingen. Vilken anställningsform medarbetaren har (tillsvidare eller timanställd) har också en viss påverkan på viljan av OCB, har medarbetaren en

16

visstidsanställning kan prestationen och viljan att göra det lilla extra för att öka chanserna att få en fast tjänst (Feather & Rauter, 2004).

Kunder i butiksmiljön

En butiks kunder är en central del i detaljhandeln och är även en viktig aspekt att ta i beaktande när det kommer till arbetsmiljön. De kan påverka hur medarbetarna upplever både arbetstillfredsställelsen och graden av stress kopplat till arbete (Fellesson & Salomonson, 2016). Genom att som kund vara delaktiga i den grad att inte bidra till stök och hålla fint efter sitt besök kan medarbetarna istället fokusera på att göra sina avsedda arbetsuppgifter. Det kan handla om att som kund ställa tillbaka en vara där den togs ifrån och inte slänga skräp där det inte ska vara. Att vara en trevlig medskapare av sitt besök i butiken och allmänt vara respektfull gentemot den som arbetar bidrar till ett trevligt besök för både kunden själv likväl som andra kunder och medarbetarna (Fellesson & Salomonson, 2016). Det kan även handla om vilka förväntningar en kund har på besöket eller butiken i stort och det kan således vara en skillnad i agerandet hos kunden i en butik med dagligvaror eller sällanköpsvaror.

3.1.3 Sammanfattning tidigare studier

Motivation

Att lyckas motivera medarbetarna kan vara skillnaden mellan ett produktivt arbetslag och ett som gör minsta möjliga ansträngning och kan således ha stor effekt på hela organisationen (Teck-Hong & Waheed, 2013). För att uppnå motiverade medarbetare behöver chefen veta vad som motiverar den enskilda individen då det baseras på vad individen har för ambitioner och mål med sitt arbete och liv (Achim et al., 2013; Bayraktar et al., 2018). Som en hjälp till att få motiverade medarbetare kan Vrooms förväntansteori användas med försiktighet.

Den sociala kontexten har en påverkan på motivationen. Beroende på hur långt samhället i stort har kommit i sin utveckling eller om lågkonjunktur är aktuellt kommer detta påverka landet och dess invånare i vad som driver motivationen (Achim et al., 2013; Teck- Hong & Waheed, 2013).

Vilket även kan kopplas samman till Perry & Porter (1982) som menar att vad som är motiverande kan påverkas av fyra olika variabler; individuella egenskaper, egenskaper i arbetsmiljön eller arbetet samt egenskaper i de externa förhållandena.

17

Yerkes- Dodsons lag antyder att graden av motiverande åtgärder endast har en produktivitetshöjande effekt om det utförs i en anpassad mängd. Får en medarbetare för många ansvarsområden kan det annars istället resultera i ett överskott av stress och det blir således ett produktivitetsbortfall. Det kan i sin tur resultera i ökad psykisk ohälsa och ökade stressnivåer, men kan motverkas genom att butikschefen är stöttande och förstående (Corbett, 2014; Van Hoffen et al., 2020). Det är en avvägning mellan vad som blir för mycket ansvar och vad som är för lite då det extrema åt båda håll kan agera motivationshämmande och sänka produktiviteten (Herzberg, 1974; Corbett, 2014). Får en medarbetare en belöning efter en projektbaserad prestation istället för efter en kreativ prestation kan detta agera motivationshämmande då fokuset istället för att göra en god arbetsinsats landar i att slutföra projekt och uppgifter (Byron & Khazanchi, 2012).

Arbetsmiljö

För en fungerande arbetsmiljö är det av stor vikt att medarbetare trivs både med arbetet i sig men även att de trivs med varandra. Att det är en tillåtande plats där de gemensamma målen och värderingarna är i linje med organisationens mål. Genom att låta medarbetarna vara delaktig i den dagliga verksamheten kan engagemanget till arbetet öka och då också öka arbetstillfredsställelsen (Garmendia et al., 2021). En annan positiv aspekt av att låta medarbetarna vara delaktiga och öka engagemanget är att OCB (Organizational Citizenship Behaviour) inom organisationen ökar (Feather & Rauter, 2004), något som är önskvärt då det innebär en samling beteenden som går linje med företagets policy som utförs utan någon yttre påverkan. På andra sidan spektrat finns CWB (Counterproductive Work Behaviour) vilket är en samling icke önskade beteenden som stölder, aggressivt bemötande eller medvetet resursslöseri (Gruys & Sackett, 2003). Det har även skett ett skifte vid rekrytering då större fokus nu läggs vid att hitta en medarbetare med en uppsättning lämpliga beteenden istället för en som enbart kan utföra arbetsuppgifterna (Gruys & Sackett, 2003). Anställningsformen har visats ha en betydelse på chansen att utföra OCB, en medarbetare som har visstidsanställning har högre chans att utföra OCB då det anses öka chansen för en tillsvidareanställning (Feather

& Rauter, 2004).

Det kan finnas vissa svårigheter med butiksdriften, som att schemaläggningen bör vara anpassad för att optimera medarbetarna. Det kan medföra viss problematik då de kan ske förändringar på kort varsel och hänsyn bör tas till återhämtning mellan arbetspassen. Då en

18

medarbetare ofta får jobba övertid eller inte tillåts återhämta sig i tillräcklig utsträckning mellan arbetstillfällena kan det leda till ökad psykisk ohälsa och allmänt sämre mående (Xanthopoulou et al., 2018; Musich et al., 2006). En annan orsak till stress i butiksmiljön kan vara kunder och framförallt de kunder som är otrevliga, men på samma sätt kan de trevliga kunderna istället bidra till trivsel och öka arbetstillfredsställelsen (Fellesson & Salomonson, 2016).

De studier som använts har haft två primära fokus. De har antingen behandlat ämnet motivation i stort och hur motivation skapas och bibehålls, eller så har de behandlat arbetsmiljön och vilka delar som är av stor vikt för att få en organisation att fungera. Den valda teorin och det teoretiska perspektivet är utgångspunkten för att gå djupare in på vad som motiverar medarbetare i detaljhandeln.

3.2 Teoretiskt perspektiv – Herzbergs Tvåfaktorteori

Här presenteras den teoretiska referensramen likväl perspektivet som är satt för rapporten.

Den teori som används är Herzbergs tvåfaktorteori, då denna grundar sig på olika faktorer på arbetsplatsen som är grundläggande och motiverande.

Med inspiration från Maslows kategorisering av mänskliga behov och behovsnivåer utvecklade den amerikanske psykologen Frederick Herzberg år 1959 teorin Herzbergs Tvåfaktorteori.

Studien genomfördes på 203 ingenjörer och revisorer på nio olika industriföretag i USA (Herzberg, 1967). Respondenterna ombads tänka tillbaka på händelser och fick sedan svara på vilka händelser som de upplevt på arbetsplatsen, som antingen resulterade i en ökad eller minskad trivsel (Herzberg, 1967). Teorin, som även benämns Herzbergs Motivationsteori, handlar om att olika faktorer på arbetsplatsen skapar trivsel eller orsakar vantrivsel (hygienfaktorer) och andra faktorer bidrar till tillfredsställelse och fungerar motiverande (motivationsfaktorer). Det finns inte någon korrelation mellan dessa olika faktorer, vilket i sin tur betyder att det inte går att få en motiverad medarbetare bara för att bristande hygienfaktorer rättas till (Herzberg, 1967). Detta kan jämföras med Maslows behovstrappa (Mazlow, 1943) i termer av att medarbetarna först vill tillfredsställa sina lägre och grundläggande behov (hygienfaktorerna), för att sedan tillfredsställa sina högre behov (motivationsfaktorerna). Att hygienfaktorer är uppfyllda bidrar inte nödvändigtvis till en högre motivation, men är inte hygienfaktorerna uppfyllda kan det leda till vantrivsel. Exempelvis en löneökning motiverar bara under en kort tid, men en utebliven löneökning sänker motivationen under en längre tid.

19

Hygien- och motivationsfaktorer i en organisation (Herzberg, 1974)

3.3 Analysmodell

Modellen nedan ämnar till att förtydliga hur teorin ovan kommer användas i samband med empirin och sedan sammanställas för att närma sig studiens syfte och besvara frågeställningarna. Med utgångspunkt i Herzbergs Tvåfaktorsteori kommer de befintliga hygien- och motivationsfaktorerna identifieras för att sedan undersökas utifrån en svensk kontext med aktuell lagstiftning. Vad som agerar motiverande i allmänhet såväl som inom detaljhandeln samt hur en välmående arbetsplats ser ut i avseende till arbetsmiljön kommer även att undersökas, i syfte att få en allmän förståelse för de grundläggande aspekterna inom butiksarbete.

Lagstiftning samt studier inom arbetsmiljö används tillsammans med empirin för att identifiera grundläggande hygienfaktorer och bekymmersamma faktorer inom butiksarbetet. Detta bidrar till att sedan kunna särskilja befintliga faktorer samt att identifiera nytillkomna eller eventuella skiften. På samma sätt används motivation för att identifiera befintliga och nya motivationsfaktorer. De nya faktorerna kommer sedan sammanställas i syfte att skapa en modifierad modell av Herzberg tvåfaktorteori.

20

4. Metod

I kommande avsnitt redogörs för hur datainsamlingen och hantering av denna data har gått till innan, under och efter studien. Reflektioner och kritik till vald metod och utförande presenteras i slutet tillsammans med forskningsetiska aspekter som tagits i beaktning under skrivandets gång.

4.1 Datainsamling

Metoden som använts i undersökningen är en kvalitativ undersökning i form av semistrukturerade intervjuer. Metoden valdes då den tillåter att på förhand formulera frågor men även att under samtalet ställa följdfrågor (Bryman & Bell, 2011). Denna flexibilitet under intervjuerna förväntades att ge en tydlig inblick i den dagliga driften i butik samt de utmaningar och möjligheter som kommer med chefs- och ledarskap inom detaljhandeln. En djupare förståelse för hur arbetet med HRM ser ut ur en ledares perspektiv samt hur detta förmedlas och speglas i medarbetarnas arbete och driv kan fås genom intervjuer med båda parter. En kvalitativ

21

undersökning är mest lämplig när studiens mål kräver en djupare inblick i undersökningen (Ghauri, Grønhaug & Strange, 2020) och ger ofta en flerdimensionell bild (Lind, 2019), vilket ansågs som en viktig del i studien. Inte minst på grund av olikheter i butikernas förhållanden och klientel ansågs metoden vara av stor vikt, för att inte gå miste om viktiga aspekter.

Parametrar för urval sattes för att kunna fokusera på lämpliga butiker. Intervjuguider, en för butikschefer och en för medarbetare, togs fram.

Vid kontakt med företag klargjordes syftet med studien för att påvisa att undersökningen handlar om motivation i stort och inte huruvida företaget i sig synkar mellan butikschef och medarbetare. Inför intervjuerna med medarbetarna har syftet ytterligare en gång klargjorts, då det annars bedömdes kunna skapa en barriär då butikscheferna själva tillfrågat sina medarbetare. Om inte respondenten är villig att avsätta tid för intervjun, är motivationen att ses som låg att bli intervjuad och svara på frågorna (Ghauri et al., 2020). Vid kontakt med företaget kommunicerades tiden respektive intervju skulle ta, för att säkerställ att tid avsattes. Även en mötesinbjudan skickades för att den avsatta tiden inte skulle glömmas bort.

Intervjuerna genomfördes i tre butiker med olika inriktningar. Intervjuerna genomfördes både med butikschef, franchisetagare eller ägare (benämns butikschef) samt 2-4 medarbetare från respektive butik. Frågorna till butikschefen har fokuserat på arbetet med ledarskap och HRM och behandlade frågor rörande bemanning, utveckling och avveckling av personal (bilaga 13.1).

Frågorna till medarbetarna har fokuserat på personliga preferenser om motivation i butiksarbetet med frågor gällande vad som ses som grundläggande, motiverande och bekymmersamma faktorer (bilaga 13.2).

Samtliga 12 intervjuer genomfördes digitalt under en veckas tid, anteckningar togs under tiden och intervjuerna spelades in. Tidsåtgång är en vanlig nackdel vid insamling av primärdata som vid intervjuer (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2014) och då kvalitativt underlag är mångfasetterat kan det bli svårt att hantera många olika på grund av tid- och resursskäl (Lind, 2019). Genom den valda metoden tilläts ett öppet samtal som gjorde det möjligt för respondenterna att reflektera över den egna situationen och frågetecken om en frågas eventuella obegriplighet kunde förtydligas. Det tillät även utöver det att ställa följdfrågor som då blir specifikt utformat för respondenten och de omständigheter som är aktuella (Bryman & Bell, 2011). Just att kunna anpassa och lyssna på medarbetarna som individer var av största vikt, vilket gjorde metoden lämplig för undersökningen även om denna fick begränsas i omfattning.

Vid kvalitativa undersökningar är det betydelsefullt att det empiriska underlaget är relevant i

22

förhållande till undersökningen (Lind, 2019). För att hålla frågorna relevanta var det hela tiden viktigt att fokusera på det specifika ämnet. Efter genomförda intervjuer lyssnades dessa igenom och transkriberades för att säkerhetsställa att svaren som antecknats under intervjuerna blivit korrekta. Därefter analyserades svaren för att hitta samband och olikheter.

4.2 Urval

Ramar som satts för urval är att butikerna som används i studien är att dessa ska vara aktiva på den svenska marknaden, bedriva försäljning av lågengagemangsprodukter i en fysisk butik direkt mot slutkonsument och ha minst fem anställda i butiken. Önskvärt i studien var att ha med medarbetare i olika åldrar för att kunna jämföra över generationer samt medarbetare med olika bakgrund. Medvetna om att ett snävt urval inte är representativt för varken branschen i sin helhet eller alla butiker inom området bedöms studien ändå kunna ge en indikation på vad som ses som viktiga personalåtgärder inom detaljhandeln i Sverige.

4.3 Metodkritik

De svar studien ämnar finna ligger i samspelet mellan butikschefens arbete med HRM och medarbetares uppfattning hur det är på arbetsplatsen samt de egna preferenserna är det viktigt att samla in data från båda parter för en rättvis bedömning av läget. I och med begränsningen att ha respondenter inom samma företag kan det ge en missvisande bild för detaljhandeln generellt sett men en acceptabel bild av hur den berörda arbetsplatsen fungerar. Andra branscher och butikslägen kan också ha en effekt på vilka svar som fås och därmed vara av värde för en bättre generell bild. Alla responderande butikschefer var av kvinnligt kön och detta kan ha påverkat de svar som samlats in. Detta på grund av eventuella skillnader i förhållningssätt som chefer av olika kön har till ledarskap och chefskap. Det finns inga skillnader på kvinnligt och manligt ledarskap per se utan är mer en fråga om egenskaper som är bättre eller sämre lämpade och förhållningssätt individen har i fråga, kvinnliga chefer tenderar i högre grad att se till de mjuka värdena och kommunicera medan det är vanligare förekommande med ett mer objektivt förhållningssätt från manliga ledare (Tomlinson, Brockbank & Traves, 1997). Med hänsyn till detta kan andra resultat antas fås om manliga chefer/ägare hade intervjuats istället för kvinnliga som var fallet i den aktuella studien.

23

För att få ett mer heltäckande svar på vad som ligger till grund för motivation inom detaljhandeln hade fler intervjuer kunnat genomföras med medarbetare utanför de valda butikerna och för att komplettera svaren från intervjuerna hade enkäter kunnat användas för att på ett mer tidseffektivt sätt kunna nå ut till en mycket bredare massa. Båda dessa sätt begränsades av tiden. Då studien utgår ifrån Herzbergs Tvåfaktorteori hade studien även kunnat genomföras på samma sätt som Herzberg utförde studien år 1959, detta begränsades däremot av studiens resurser.

4.4 Forskningsetisk diskussion

Vid framtagandet av intervjufrågorna har vikt legat vid att dessa ska vara relevanta och syfta till att få en djupare förståelse inom ämnet. Vid kontakt med företag, vid bokning av intervjuer och i direkt samband med intervjuerna har syftet med undersökningen klargjorts. De tolv genomförda intervjuerna har resulterat i många svar, flerparten väldigt utvecklande, att gå igenom. Som ett stöd för att säkerhetsställa att alla svar återges korrekt och att inga ord som sagts tvistas om har respondenterna vid intervjutillfället tillfrågades om det är okej att samtalet spelas in och blivit informerade om att inspelningen enbart kommer användas i syfte att kunna lyssna igenom igen för korrekt återgivande av det som sagts under intervjun. Information till respondenterna har även getts gällande att inspelningarna enbart kommer användas och lyssnas på av studiens författare. Att föra anteckningar och spela in vid intervjuer är viktigt för att kunna gå igenom grundmaterialet för att se att slutsatser håller (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2014).

Endast vid godkännande av detta har en inspelning gjorts. Det har varit av största vikt att medarbetarna ska vara i fokus och få tid för reflektion över svaren, därmed har det inte påtvingats ytterligare svar i de fall svaren har varit mindre omfattande. Detta beror även på att så minimalt som möjligt påverka respondenterna åt något håll, vilket en del följdfrågor annars lätt kan bidra till. Vid analys av respondenternas svar har vikt legat vid att hela tiden återge dessa korrekt och inte tas ur sitt syfte. Samtliga inspelningar kommer att raderas efter studiens slut, då dessa då har fullgjort sitt syfte. I sammanställandet av intervjuerna har butiksspecifika attribut medvetet uteslutits för att bibehålla anonymiteten.

De tre etiska aspekterna Skyldighet att göra gott, Rättvis behandling och Respekt för individen (ALLEA, 2018) har följts. Hela arbetet har präglats av en transparens och författarna har varit

24

källkritiska. Författare till tidigare studier som använts i arbetet har refererats till korrekt.

Vetenskapsrådet (2017) tar upp grundläggande principer för integritet som god forskningssed baseras på, vilka är tillförlitlighet, ärlighet, respekt och ansvar. Alla dessa principer har följts under studien och i framtagandet av den här rapporten.

5. Empiri

En kort beskrivning av varje butik ges inledande. Därefter beskrivs den empiri som kommit fram med perspektiv utifrån Herzbergs Tvåfaktorteori som efterföljs av grundläggande, motiverande och bekymmersamma aspekter i detaljhandeln utifrån medarbetarnas perspektiv.

Avsnittet avslutas med en sammanfattning av empirin.

Butik A ingår i ett franchisenätverk som i huvudsak säljer godis. Denna är belägen i en medelstor stad i Sverige. I butiken finns 3 fast anställda och 7 timanställda. För franchiseägaren (härefter butikschefen) är flexibilitet, förändring och leende personal primärt och de testar sig mycket fram och ändrar om. Butik B är en egenägd kedja med tre butiker som säljer leksaker, mat och tillbehör till husdjur, produkter, två av dessa är belägna i närheten av en storstad och en i en mindre stad i Sverige. Varje butik har en egen butikschef och sammanlagt i butikerna finns det 13 fast anställda och 2 vikarier. För ägaren (härefter butikschefen) är utveckling och att röra sig framåt primärt och därför utvecklas också verksamheten hela tiden. Butik C tillhör en av de största kedjorna inom dagligvaror och handlaren äger sin butik. Denna är belägen i en förort i en storstad i Sverige. I butiken finns ungefär 13 fast anställda och 7 timanställda. Handlaren (härefter butikschefen) brinner för området och ser ett stort värde i att kunna vara med och utveckla både butiken, medarbetarna och området i stort och har en långsiktighet i sitt tänk.

5.1 Herzbergs hygienfaktorer i detaljhandeln

I det inledande avsnittet behandlas Herzbergs hygienfaktorer ur butikschefernas perspektiv.

Hur de uppfylls samt vilka utmaningar och möjligheter som finns i de olika butikerna presenteras. En del hygienfaktorer finns inte representerade som fristående rubrik, det är ett medvetet val för att öka läsbarheten.

25

Företagspolicy och administration

Företagspolicy och administration är en viktig del inom butik. Samtliga uppgav att exempelvis schemaläggningen måste fungera, för någon behöver jobba. Samtliga butikschefer uppgav att de är flexibla och gör vad de kan för att schema ska passa så bra som möjligt. De uppgav också att ibland går det inte alltid att lösa och då butiken har de öppettider de har, får leveranser och behöver bemöta kunder är bemanning viktigt och någon behöver jobba. En betoning läggs också på att det så klart är inom vissa gränser som arbetspass kan bytas med varandra, då medarbetaren som hoppar in behöver ha rätt kompetens för det. I slutändan ska allt planeras för butikens bästa och då kan det behövas att prioritera helheten framför individen. Att vara flexibel och lösningsorienterad blev extra tydligt i butik C som har många medarbetare från olika länder, då det ibland uppstod snabba ledighetsansökningar på grund av vad exempelvis olika myndigheter beslutat. Butikschefen själv sa att det inte finns något annat alternativ än att bara lösa det vid sådana situationer. Arbetsvillkoren regleras olika i de olika butikerna. Butik C är fackligt ansluten till handels och Butik B följer handels, men är inte ansluten än. Butik A finns det ingen information om själva avtalen. Samtliga butikschefer uppgav att de har goda arbetsvillkor för sina medarbetare. Ingen medarbetare uppgav något annat.

Övervakning

Varken butikschefer eller medarbetare nämnde något om att känna sig övervakade. Detta kan däremot ses i motsatsen, det vill säga att inte behöva övervaka eller övervakas. Något som också styrktes av butikscheferna som många gånger uppmuntrade till att testa och utveckla. Frihet under ansvar som många benämnde det. Butik C hade initialt haft problem med intern stöld, men detta uppgavs inte från något håll ha påverkat synen på övriga medarbetare efteråt.

“Behöver någon komma en timme sent, behöver någon gå en

timme tidigt, behöver någon byta sitt pass så är det väldigt, väldigt

sällan vi säger nej. Det är om det är en stängning av butiken, då

kan ju inte den personen byta med en person som inte kan

stängning… // … Men vi försöker att hjälpa till och lösa det på

bästa sätt. Det är också för att jag upplever att jag har en fantastisk

personal som också alltid ställer upp för mig … // ... Då tycker jag

det är en självklarhet från min sida också.”

26

Interpersonella relationer

Näst intill alla nämnde någonting om relationerna med sina medarbetare, sina chefer eller kollegorna. Det togs även upp i intervjuerna att det ibland var önskvärt att ha en högre personalomsättning under tiden man testade sig fram för att hitta rätt medarbetare på lång sikt.

Det ansågs väldigt viktigt för både butikschefer och medarbetare att medarbetarna fungerar ihop och även att tråkiga arbetsuppgifter kan kompenseras med härliga medarbetare och chefer men inte tvärtom.

Säkerhet

Säkerhet för medarbetare nämndes i intervjuer med butikerna, men främst butik C. Butiken som ligger i en förort med mindre bra rykte har infört en mängd säkerhetsrutiner de senaste tre åren.

Bland annat har låsningsrutiner setts över, larm används när få medarbetare arbetar, personal har anställts som känner många i området och mest håller ordning och pratar med kunderna.

Butikschef C hoppas därför på lagändringar som tillåter att porta de kunder som inte kan bete sig i butiken, för att kunna skapa en tryggare miljö för sina medarbetare.

En aspekt som säkerhet som nämns är gällande Covid-19 pandemin och betydelsen av det i butikerna. De olika butikerna skiljer sig i vilket förhållningssätt de har inför pandemin. Butik

“Jag är ganska duktig på att märka dem (konflikter) i tid och ta tag i direkt innan de blir stora. Att de pratar med varandra och har en dialog… // ... Jag går in och petar på folk ganska snabbt när jag märker att något inte är som det ska. Och det känner man ju på stämningen.”

“Det är en balansgång då vi ju jobbar i en bransch där det tyvärr

blir hot, hotfulla situationer, arga kunder, eller jag har haft ett

knivhot mot två i personalen precis när jag tog över, har haft en

misshandel butiken, en kund som spottade mot en anställd. Alltså

sådana saker är fruktansvärda. Jag tror att man behöver veta om

att det är så här det ser ut att arbeta i butik, men det jag försöker

göra är att säkra upp så gott jag kan.”

27

A använder munskydd, visir och handsprit dagligen samtidigt som butik C väljer att mer lågmält följa restriktionerna. Butikschefen i butik C anser att det kan finnas en fara i att Covid-säkra butiken i större utsträckning än vad Folkhälsomyndigheten rekommenderar. Framför allt då de kunder och medarbetare som från början redan är rädda kan bli ännu mer rädda. Att rädsla föder rädsla.

5.2 Herzbergs motivationsfaktorer i detaljhandeln

I nästkommande avsnitt samlas Herzbergs motivationsfaktorer utifrån hur arbetet med dem ser ut från butikschefernas perspektiv. Hur de uppnås och förhållningssättet inför HRM inom detaljhandeln presenteras. Vissa av Herzbergs motivationsfaktorer är inte representerade som egen rubrik inom kapitlet, det är ett medvetet val för att underlätta läsbarheten.

Prestation och erkännandet av detta

Återkommande är att butikscheferna nämner att många gånger är den bästa motivationen av medarbetarna att helt enkelt berätta vilket bra jobb personen gjort. Samtliga butikschefer uppgav att det även kan resultera i och betyda så mycket mer för medarbetaren att få positiv feedback på utfört arbete än vad de själva inledningsvis tänkt. Även att butikschefen bekräftar och ser individen och eventuella framsteg som denne har gjort tillför mycket positivt för medarbetaren. Butikschef B nämnde att hon kan ge en löneökning om hon sett att en medarbetare presterat extra bra under en tid.

Ansvar

Butikscheferna anser att medarbetare som ville få mer ansvar var positivt. I vissa butiker var det vanligare än andra men det mottogs alltid positivt. Vill medarbetarna få mer ansvar görs det i butik C upp en individuell plan, i de andra två är det en naturlig del i det dagliga butiksarbetet.

Snarare är det en fråga om att medarbetarna uttryckligen inte vill ha mer ansvar och är nöjda som det är. Dock var butikschefen i butik C noga med att regelbundet fråga medarbetarna därför

“Sedan tror jag det här också bara att se folk, alltså gud vad det

här har blivit fint, vad duktig du har varit och wow det här var ju

himla bra. Om jag ser att något är bra så säger jag det, det tycker

jag man ska göra. “

28

att intresset för ansvar kan vara större efter ett år eller två. I samma butik var det tydligt att medarbetarna inte alltid motiverades av ansvar men att det fanns annat som gör att de trivs bra på sin arbetsplats. Lockade inte avdelningsansvar ville butikschefen i alla fall se till att det praktiska arbetet underlättades och öka trivseln för att i längden bidra till hela butikens utveckling. Butikschefen i butik B la stor vikt vid att personen som ville ta mer ansvar även var lämpad för det i det att medarbetaren behöver ha den speciella blicken för vad som behöver göras. Då butiken är liten krävs det än mer av varje medarbetare och att den gör sitt jobb och finner en god dynamik i butiken. Inom de tre butikerna framkom det ingenting särskilt om befordran och en anledning till det kan vara att det ofta inte är aktuellt med befordringar i den klassiska betydelsen utan snarare en fråga om att dela ut ansvarsområden inom organisationen.

Detta styrks även av butikscheferna som alla uppger vikten av att hela tiden röra sig framåt och utveckla både medarbetare och verksamhet på olika sätt. Butikschefen i butik B belyser särskilt möjlighet till utveckling och att det är oundvikligt men samtidigt att medarbetarna inte ska behöva fråga om det, att det snarare är något som görs vare sig de frågar efter det eller inte.

Utveckling

Butikschefen i butik B tog upp att hon var positiv till att utveckla sina medarbetare och hjälpa dem att nå sina mål exempelvis att bli butikschef, även om det inledningsvis inte känns som ett rimligt mål för den personen. Detta för att fokus låg på individen och att det i slutändan resulterar i att individen lär sig mycket om sig själv och utvecklar en kompetens som, även om medarbetaren inte känner att butikschef var rätt väg att gå, kan vara till nytta i annat eller hittar en helt ny väg. I butik C finns information om eventuella kurser som finns inom organisationen tillgängligt för medarbetarna att se i de fall de vill utvecklas, butikschefen i butiken vill göra det synligt vilka steg medarbetarna kan ta inom handeln. Samtliga butikschefer ser betydelsen av att medarbetarna vill utveckla sig och uppger att de gör olika saker, både små och stora, för att medarbetarna ska kunna nå sina mål. De betonar också däremot att medarbetaren måste visa att denne är intresserad då det även tar resurser, att det inte går att tillmötesgå alla bara för att.

“Dela ut ansvarsområden tror jag på… // … Så alla har och känner

sig lite viktigare, lite roligare att gå till jobbet.”

29

5.3 Grundläggande, motiverande och bekymmersamma faktorer i detaljhandeln

I kommande avsnitt presenteras de grundläggande, motiverande och mer bekymmersamma faktorerna som medarbetarna upplever i sitt arbete i butik. De tre områdena valdes i syfte att senare kunna bekräfta de befintliga hygien- och motivationsfaktorerna samt identifiera nya inom detaljhandeln.

Grundläggande faktorer

Faktorer som ses som grundläggande för att arbetsplatsen ska vara fungerande, handlar främst om en transparens, öppenhet, kommunikation, chans till utveckling och kollegor man trivs med.

Även trygghet och att få känna sig trygg på sin arbetsplats betonas. Nästintill samtliga respondenter betonar vikten av en bra chef, i termer som att kunna vara öppna, som lyssnar, kunna ha en öppen dialog med och där det är högt i tak vilket innebär att få komma med idéer och testa sig fram. Även en rak och tydlig kommunikation ses som önskvärd. Mänskliga relationer betonas på flera olika sätt och även relationen mellan kollegorna och vikten av att trivas ihop och att kunna arbeta i team mot samma mål. Medarbetarna nämner att de så klart vill ha sin lön men bara ett fåtal poängterar att det är av stor betydelse eller motiverande.

Samtliga butiker följer svensk lagstiftning och detta ses därmed som självklart. Butiksyrket ses vanligtvis inte som ett arbete med hög status i den klassiska betydelsen då detta inte nämns av någon respondent. Det verkar snarare handla om status i form av en yrkesstolthet, att servicekvaliteten som ges samt arbetskvaliteten är hög.

Samtliga medarbetare bedöms som väldigt nöjda med sitt arbete och har en vilja och ambition om att få stanna länge. Många nämner också att få chans till att utveckla sig och komma vidare, både i form av att få större ansvarsområden men också med uppsatta mål som att bli butikschef eller ägare. Det anses även vara något som är grundläggande för att de ska trivas på arbetsplatsen, att det finns en möjlighet till utveckling. Detta kan te sig som att arbetsuppgifter delas ut och medarbetaren får sedan förtroendet att lösa uppgiften. I butik C förs en dialog mellan parterna för att planera för och bidra till den personliga utvecklingen exempelvis genom utbildningsplaner.