Rapportens syfte är att svara på frågan hur en för butikspersonal mer motiverande arbetsplats kan uppnås och huruvida Herzbergs Tvåfaktorteori står sig till detaljhandeln och nutida kontext i Sverige. Det betyder att utgångspunkten i studien just handlar om trivsel och motivation, sett ur perspektivet av Herzbergs Tvåfaktorteori och inom detaljhandeln. För att ta reda på det tillfrågades respondenter både om vad som är grundläggande, motiverande och bekymmersamma faktorer på arbetet. Även butikscheferna intervjuades och detta i kombination med teori la en grund till utredningen.
Resultaten visar på att Herzbergs Tvåfaktorteori i många hänseenden är tillämpbar men att också flera faktorer är att ses om antingen förskjutna eller att fler tillkommit. Detta var något som sågs som ett potentiellt utfall då Herzbergs Tvåfaktorteori grundar sig i studier på
41
ingenjörer och tjänstemän i USA år 1959 (Herzberg, 1967). Det medför att mycket har hänt sedan dess, samtidigt som den svenska arbetsmarknaden är väldigt reglerad och att butiksarbete skiljer sig markant från de branscher Herzberg tittade på. Resultaten som rapporten visar är tillämpbara just på detaljhandeln, då denna anses skilja sig mot väldigt många andra branscher.
Andra tolkningar av resultatet skulle kunna ske då rapporten grundar sig på intervjuer som empiri. Det kan spela in vad andra läser in i svaren, men för att undvika detta har egna värderingar i högsta mån undvikits. Alternativa tolkningar på resultaten skulle kunna göras om dessa tas ur sin kontext för att istället tillämpas på ett annat område. Resultaten är till viss mån generaliserbara. Undersökningens begränsningar har satt gränser för både hur många som tillfrågats och inom vilka delar i branschen. Det går att använda resultaten för en övergripande bild och till att göra vissa antaganden. För att fungera generaliserbart över en större del eller hela branschen bedöms det behövas mer omfattande och djupgående undersökningar.
Flertal studier har hittats som behandlar ämnena motivation och arbetsmiljön, i tillägg till detta några inom ämnena inriktade just på detaljhandeln. Resultaten i denna studie visar likheter på ämnet motivation, men skiljer sig en del åt gällande exempelvis vad som ses som bekymmersamma faktorer. Detta är att antas bero på att butiksarbete är speciellt och innehåller flera delar som många andra branscher inte gör. Många studier berör andra branscher men då det i grund och botten handlar om mänsklig motivation och trivsel på en arbetsplats har de använts trots olikheter mellan branscherna, i kombination med mer specifika studier. Detta har gett en bra förståelse över en komplex bransch.
De flesta människor inom samma sociala kontext agerar likartat vilket även flera studier antyder, i det att vad som i grova drag motiverar personer är det samma beroende på hur långt samhället i stort har kommit i utvecklingen. Vilket påträffas även inom ramarna för den utförda studien där den som aldrig tidigare haft ett jobb var nöjd och tillfreds med att bara ha ett jobb och hade inga vidare krav medan majoriteten av respondenterna gärna såg att möjlighet till utveckling eller till och med starta egen butik i framtiden var av stor vikt för att trivas och känna motivation. Det kan högst troligt även ses i övriga samhället. En person i olika stadier i livet eller som på grund av sjukdom varit borta från arbetslivet vill ofta inget hellre än att få gå tillbaka till jobb eller överhuvudtaget ha ett. Detta på grund av att ett jobb oavsett om det känns stimulerande när det väl utförs ger individen en mening i sitt liv, mycket av de sociala behoven tillgodoses på en arbetsplats och som tidigare nämnt kan det skänka mening till en persons vardag att ha ett arbete. Att nästintill alla respondenter i studien nämnde vikten av
42
interpersonella relationer på arbetsplatsen styrker dessa andra studier som menar på att sociala behov är viktiga.
Resultaten kan vara betydande för många som jobbar i butik och inte minst butikscheferna.
Genom att veta vad som kan få medarbetarna att bli mer motiverade och arbeta effektivt kan det resultera i både ekonomiska och andra vinster. Butikschefen kan i gengäld få lojala och produktiva medarbetare som gör sitt jobb och lite till, inte för att det är ett måste utan för att de vill vara med och bidra till organisationens fortsatta utveckling och i förlängningen den egna utvecklingen. Ibland kan förändringarna resultera i kortsiktigt högre kostnader men i jämförelse med den utvecklade och förhoppningsvis förbättrade organisationen kan det bidra till större fördelar för organisationen samt medarbetarnas välmående på längre sikt. Det kan även leda till att butikscheferna får en insikt att vad som är motiverande för en person inte nödvändigtvis behöver vara det för en annan. De insatser som planeras och införs kan således planeras för att agera motiverande för den enskilde istället för att utgå ifrån att alla medarbetare exempelvis vill bli ansvariga över ett område när det kanske är något mindre som underlättar arbetet som är det som krävs för att den ska bli glad. Att butikschefen ser möjligheten att få medarbetarna att bli sitt bästa jag, bedöms som det är och kommer bli en allt mer viktig aspekt på arbetsplatser. Kan det eventuellt bli så att den potentiella medarbetaren vid anställningsintervjuer frågar arbetsgivaren vad den kan tillföra den sökande utöver en lön och arbete?
En fördel med att ha en motiverande arbetsplats är många. Får medarbetarna inte möjlighet till återkoppling, schemaläggningen är ohållbar och rutinerna för oorganiserade drabbar det individen såväl som butikens helhetsintryck. Medarbetare kan få problem att hinna med och arbetet blir inte lika effektivt som en mer uppstyrd organisation lyckas göra. I slutändan är detta av intresse för både individen och butiken i stort då nöjda medarbetare kan agera på ett mer professionellt sätt gentemot kunder och erbjuda den bästa servicen som är möjlig. Vilket också enligt studien agerar motiverande inom den här branschen, att hinna med att interagera med kunder och det sociala samspelet mellan kund och medarbetare. Chefens roll i det direkta och indirekta kundmötet kan även det ha en stor påverkan på medarbetarna. Här krävs det att tydliga riktlinjer för rutiner finns och att chefen kan stå bakom medarbetarens beslut framför kunden.
Det behöver finnas en flexibilitet vid enstaka fall, men då ska det vara tydligt från butikschefen varför det bestämda frångicks vid detta tillfälle.
En av de nya faktorerna i den modifierade tvåfaktorteorin är därmed en bra chef. Även om vad som anse vara en bra eller dålig chef är subjektivt och varierar från person till person, anses det
43
kunna ha en stor och betydande påverkan på hur det allmänna måendet och organisationen i stort trivs och fungerar. Tankar kring vad som är en bra chef har i och med det diskuterats och kan mer konkret innebära att vara en god människokännare, lyhörd, empatisk och främja både kreativitet och utveckling. Det är även viktigt att chefen kan se händelser från andras perspektiv, är konsekvent i sitt handlande, vågar släppa ansvaret och förstår att det handlar om att ge och ta. Det mest väsentliga som uppkommit under diskussioner har varit den påverkan en bra och dålig chef kan ha på sina medarbetare. Att bristen på gott chefskap kan leda till vantrivsel i och med de konsekvenser det kan få för en chef, medarbetare och butiken i sig om den förstnämnda inte lyckas med sin uppgift.
Herzbergs Tvåfaktorsteori utvecklades under andra förhållanden än vad som är aktuellt i dagens samhälle och även andra förhållanden än de som råder enligt svensk standard. Med hänsyn till det har en modifierad modell tagits fram för att applicera modellen på den svenska detaljhandeln. Genom att känna till vilka faktorer som ses som grundläggande och motiverande får butikschefen en stor chans att kunna bemöta medarbetarna, satsa resurserna rätt och därmed också ha stora chanser att bidra till en välfungerande och välmående organisation.
Framtida forskning
Studien visar intressanta resultat och öppnar upp för framtida och fördjupande forskning inom området. Motivation är ett väl behandlat område och butiksarbete är en betydande bransch sett till hur många som arbetar inom den. Det kan vara av stor vikt att genomföra mer omfattande studier både gällande djupet på frågorna, större bredd inom branschen och även antal respondenter. Detaljhandeln är bred och inom den ryms ett stort antal butiker med säregna drag och problematik att handskas med. En aspekt av säkerhet kan kräva stora resurser att hantera i en butik, men för en annan kanske problematiken med det är näst intill obefintlig. Det samma gäller för alla olika faktorer oavsett om det gäller ansvar eller status. Följaktligen finns det många alternativ till vidare forskning både gällande övergripande och mer specifikt i de många förgreningar inom detaljhandeln. Det lär med hänsyn till de olikheter som finns i branschen vara stora skillnader mellan vad som motiverar beroende på om butiken är verksam inom exempelvis låg- eller högengagemangsprodukter. Det är bara en skillnad som kan vara påtaglig i vad som motiverar i arbetet inom den breda detaljhandeln. Även en mer omfattande studie med utgångspunkt från Herzbergs Tvåfaktorteori hade kunnat resultera i att kunna rangordna de olika faktorernas påverkan och betydande för butikspersonal mer generellt.
44