Motivation

Att motivera medarbetarna kan vara skillnaden mellan att utveckla ett produktivt arbetslag som arbetar kreativt och ett som gör minsta möjliga prestation för att fördriva tiden tills det är dags att gå hem (Achim, Dragolea & Bâlan, 2013). Hittar chefen ett sätt att hålla medarbetarna inspirerade och motiverade på kan det resultera i stora fördelar för organisationen (Teck-Hong

& Waheed, 2011), det gäller dock att se varje medarbetare individuellt då det som är motiverande för en inte nödvändigtvis behöver agera motiverande för den andra (Achim et al., 2013; Bayraktar et al., 2017). Det tas även upp i Vroom´s förväntansteori från 1964, i den definieras motivation som “How much effort to apply in a specific task situation”. En individs förväntningar på en situation eller händelse kommer påverka hur mycket tid som läggs ner på resultatet, om chefen inte lyckas få upp förväntningarna och sedan fullfölja det som utlovats kan både tilliten till chefen och motivationen till arbetet dala. Förväntansteorin har tre komponenter: valens, förväntan och instrumentalitet (Vroom, 1964), som tillsammans är grundläggande för att skapa motivation för medarbetaren. En individs arbetsinsats (instrumentalitet) kommer avgöras baserat på hur viktigt målet anses vara i individens ögon (valens) och hur stor chansen för att nå dit är (förväntan) (Vroom, 1964). Trots att det är många år sedan förväntansteorin utvecklades så är den fortfarande högst aktuell och används i många studier för fortsatt forskning inom en rad områden. Bland annat för att undersöka olika ledarskapstyper och dess påverkan på personalomsättningen (Saunders, 2021) och hur ett stödjande arbetslag kan bidra till att fler vågar anmäla sexuella trakasserier på arbetsplatsen (Park, 2021). Två skilda ämnen men fortfarande högst relevanta att studera.

12

Motivation och den sociala kontextens påverkan

I Achims et al. (2013) studie inom ett producerande företag i Rumänien visade resultaten på att pengar är den största motivationsfaktorn bland medarbetarna och arbetet ansågs av många vara otillfredsställande medan Teck-Hong & Waheed (2013) beskriver att arbetsförhållanden och erkännande om goda prestationer låg i topp i Malaysias detaljhandel. Lönen kom först på tredje plats i den senare studien. Olikheterna i resultaten bevisar att arbetsmotivation kan uppnås på olika sätt beroende på vad individen strävar efter och känner behov av för stunden och kan således påverkas av den sociala kontexten, vilket förväntansteorin antyder. Med hänsyn till att det vid tillfället för den rumänska studien var lågkonjunktur i landet kan det vara en bidragande orsak till resultatet. Ytterligare stöd för detta återfinns i Wolvén (2000) som menar att länder drabbade av lågkonjunktur ofta har inkomsten som högre prioritet och därmed motiveras mer av monetära belöningar än ett land med stabil ekonomi. Studierna ovan belyser på olika sätt att den sociala kontexten är viktig i avseende vad som är motiverande och inte. Fyra olika variabler anses ligga till grund för vad som motiverar: individuella egenskaper/drivkrafter, arbetets egenskaper, egenskaper i arbetsmiljön samt den externa miljön (Perry & Porter, 1982). För att kunna påverka motivationen måste minst en av dessa påverkas eller förändras. De tre första är förhållandevis enkla att styra och påverka då de ligger inom räckhåll för organisationen. Den sistnämnda däremot kan vara mer svåråtkomlig då det berör förändringar i det sociala, politiska, demografiska, ekonomiska och teknologiska klimatet (Perry & Porter, 1982). Vilket är fallet för de studier ovan, när externa omständigheter förändras kommer även det som agerar motiverande att ändras. Fokus kan således skifta mellan chans till självförverkligande och löneutbetalningar och tvärtom.

Olika nivåer av motivation

En viktig aspekt att ta hänsyn till är att motiverande åtgärder enbart agerar produktivitetshöjande till en viss gräns, passeras gränsen finns det stor risk för medarbetarna att bli mindre produktiva och effektiva vilket Yerkes-Dodsons lag bekräftar (Yerkes & Dodson, 1904). Yerkes-Dodsons lag undersöker sambandet mellan stimuli och prestation, där både för låg och hög grad av stress/stimuli inför en uppgift kan verka hämmande för prestationen (Yerkes & Dodson, 1904). Vad som anses vara för lite eller för mycket kan bero på en kombination av både personliga egenskaper och hur organisationen är uppbyggd (Davies, 2021). Det kan även appliceras på graden av ansvarsområden som en medarbetare kan hantera

13

effektivt innan det blir för mycket stress och effektiviteten minskar. Yerkes Dodsons lag har fått en del kritik då den inte anses vara tillräckligt empiriskt prövad för att kunna sättas i ett organisatoriskt sammanhang (Corbett, 2014). Vidare förklarar Corbett (2014) att Yerkes Dodsons lags framgång inom organisatorisk litteratur kan grunda sig i att det går i linje med vissa värderingar och antaganden som återfinns inom organisationer. Exempelvis att dra ner på kostnader genom nedskärningar för att kunna bli motståndskraftiga gentemot konkurrenter.

Färre medarbetare som delar på fler uppgifter i samband med nedskärningar anses snarare vara något positivt då medarbetare som upplever tristess eller är understimulerade på sin arbetsplats snarare känner en stress genom att inte få användning för sin fulla potential. Dock visar det sig i studier med tyngre empirisk bevisning att ökad stress på arbetsplatsen ofta resulterar i psykisk ohälsa och att det som faktiskt bidrar till ökad produktivitet och minskad stress är en ledning som är stöttande (Corbett, 2014; Van Hoffen et al., 2020). Understimulering eller att inte få ansvar och få visa vad man kan, genom att organisationen inte utnyttjar alla kvalifikationer hos de anställda, kan också leda till motivationsproblem (Herzberg, 1974).

Många företag önskar att anställa ansvarsfulla personer men detta medför ett visst underhåll för att få de att bli produktiva och öka välmåendet. Genom att planera uppgifter där medarbetaren självständigt får planera rörande hur processen planeras kan detta uppnås. Garg & Rastogi (2006) belyser även en viktig aspekt att ta i beaktning då personen i fråga måste känna att denne har varit ansvarig för resultaten för att uppnå de positiva effekterna av ökat ansvar. Många gånger blir annars medarbetarna kontrollerade och tillsagda vad de inte får göra, istället för att just få vara ansvarstagande. Det medför att de många gånger känner att de behöver bevisa något, men då det kan vara svårt att veta hur, leder det ofta till att medarbetaren antingen slutar och annars många gånger blir likgiltig inför sitt jobb (Herzberg, 1974).

Herzbergs Tvåfaktorteori har sedan grundandet använts inom många studier relaterade till motivation och inom många olika branscher. På senare år har den varit till hjälp vid framställandet av strategier för att minska personalomsättningen inom vård och omsorg för speciella behov (James, 2020), behålla hotellpersonal (Zámečník & Kožíšek, 2021) och för att undersöka om ett lågt psykiskt välmående hos unga kan ligga till grund för hög personalomsättning (Lyall, 2020). Tidigare forskning däremot var mer allmän då den ville testa om teorin var gångbar i olika omständigheter. En sådan studie gjorde bland annat Hackman &

Oldham (1976) om testade under vilka förhållanden som tillåter medarbetare att arbeta effektivt. Några år senare tillkom forskning som studerade den psykologiska aspekten av

14

engagemang och att det består av tre komponenter, en önskan, ett behov och en skyldighet, som bör uppfyllas för att få denne att stanna kvar på arbetsplatsen (Meyer & Allen, 1991).

Incitament för motivation

Lön är något som är grundläggande för att en medarbetare ska trivas på arbetsplatsen, samtidigt som lön är att ses som motiverande upp till en viss nivå. Lön kan också vara något som kan leda till sänkt produktivitetsnivå och samarbetsvilja på arbetsplatsen, vilket kan grunda sig i en avundsjuka gentemot den andra medarbetaren i fall sociala värderingar skiljer sig åt (Bamberger

& Belogolovsky, 2017). På många arbetsplatser används prestationsbaserade bonusar som en motiverande faktor att öka försäljning och ta sig tiden till att hjälpa kunden. På många plan är det positivt men kan även påverka hur väl medarbetare hjälper varandra. Byron & Khazanchi (2012) menar att belöningar som tillkommer efter en kreativ prestation främjar kreativiteten och produktiviteten medan belöningar som är projekt eller uppgiftsbaserade istället agerar kreativitetshämmande. Troligtvis för att målet då istället blir att avsluta så många projekt och uppgifter så fort som möjligt. Mycket tyder på att viljan att hjälpa sina kollegor ökar om prestationen belönas och utvärderas subjektivt (He, Li, Feng, Zhang & Sturman, 2021). Det anses även vara mer rättvist om varje individ bedöms utifrån vad chefen själv faktiskt tycker och denne kan motivera sina åsikter och tankar.