Resultatredovisningens andra del utgår från delfrågeställning två. Hur har medarbetarna på lokal- samt distriktsnivå upplevt sin delaktighet under värdegrundsprocessen? När och hur har medarbetarna upplevt sig delaktiga?
5.2.1 Medarbetarnas delaktighet
RPS1 poängterar vikten av delaktighet och menar att delaktigheten är gjord redan under insamlingsskedet av processen, vilket innebär att implementeringen av värdegrunden som styrinstrument i organisationen, påbörjats från första dagen då diskussionen startade. När resultatet med den gemensamma värdegrunden sedan kommer tillbaka till medarbetarna så har de förhoppningsvis en grund att stå på och en förståelse för vad det handlar om och då är man kanske redo att blicka framåt och använda det verktyg som man har varit med och skapat. RPS1 utvecklar resonemanget;
”Halva förtroendet är vunnit i uppstarten av dialogen om du har en bred delaktighet. Kommer vi med ett papper och säger att så här ska vi vara så är det en helt annan utgångspunkt att jobba utifrån. När medarbetaren själv har varit med och tagit fram förslagen finns det också en förståelse för vad värdegrund är och förhoppningsvis känner medarbetaren igen sig och kan så småningom, förstå nyttan med det.” (RPS1)
Att även medarbetarna på lokalnivå får vara med och påverka anser informanterna på distrikts- samt centralnivå är viktigt för hur värdegrunden kommer att kunna leva vidare. Värdegrundssamordnaren beskriver delaktigheten,
”genom att alla led i organisationen varit delaktiga kan ingen
komma och säga att det där har vi inte med att göra och att det är något som cheferna har hittat på. Utan alla har varit tillfrågade och nästan alla har varit med. Det ligger ett enormt arbete bakom en sådan här process och det finns en stor vinst med det arbetssättet.”
(Värdegrundssamordnaren)
Chef2 anser att det är vikigt att medarbetarna får vara delaktiga i arbetet, oavsett vad slutprodukten blir. Chef2 tror precis som informanterna från RPS att
förändringsarbetet i en verksamhet inte fungerar om inte medarbetarna får lämna sitt bidrag till organisationen. Chef2 anser även att delaktighet inte behöver innefatta alla medarbetare inom organisationen utan att det kan vara en
representativ grupp av medarbetare som kommer till tals, detta för att spara tid och resurser för organisationen. Resonemanget styrks av Medarbetare1 och Medarbetare3 som menar att den vida delaktigheten tagit för mycket resurser från de ordinarie arbetsuppgifterna. De anser även att deras medverkan inte har någon särskilt stor påverkan i slutändan.
Medarbetare3 beskriver sin upplevelse av dialogkartsövningen;
”Jag var med en halv dag nu när vi skulle diskutera värdegrund i min arbetsenhet och det är väl så mycket som jag har lagt ned på det, närvaron på den här halva dagen. Det var några trevliga timmar men det kändes, jag insåg min roll i det hela, jag är i botten på pyramiden och det kändes inte som att man har så där otroligt stor påverkan på det. Det finns ju säkert, det hade ju säkert funnits möjlighet att påverka mer om man hade ansträngt sig. Det fanns säkert fler, någon grupp, det skulle inte förvåna mig men jag har
aldrig tittat på möjligheten, jag har aldrig velat engagera mig.”
(Medarbetare3)
Medarbetare2 har inte varit delaktig i värdegrundsarbetet och informanten närvarade inte heller på den utbildningsdag som enheten hade. Medarbetare2 vidhåller att denne är emot ett värdegrundsarbete, eftersom det finns många andra processer som är viktigare än en värdegrundsprocess och att en värdegrund inte är något som medarbetaren ska lära sig utav polisen, utan den ska medarbetaren ha med sig in i polisen. Dock håller Medarbetare2 med om att det finns en bra tanke med att få medarbetarna delaktiga, vilket alla de intervjuade informanterna på de olika nivåerna verkar vara ense om.
Medarbetare1 och Medarbetare3 har båda deltagit vid dialogkartsövningen och är eniga om att det var lite överarbetat eftersom polisen troligtvis inte kommer att arbeta särskilt annorlunda efter det här. Medarbetarna känner att värdegrunden redan finns i organisationen så på så sätt kommer ingenting ändras. Medarbetare1 ger uttryck för sin syn på värdegrund;
” men värdegrund det är väl hur man, för mig är det väl hur man beter sig, hur man bemöter andra, ja och hur man vill bli bemött själv … men det är inget jag har gått och funderat på.”
(Medarbetare1)
Medarbetarna på lokalnivå som deltagit i dialogkartsövningen anser att det fördes bra diskussioner i grupperna och förstår att det finns en tanke med att det ska vara hela organisationens värdegrund och att det inte bara är något som kommer från ledningen vilket känns viktigt, eftersom det är enklare att få gehör för någonting när det funnits en viss form av delaktighet.
Medarbetarna reflekterar även över att det var mycket information att bearbeta på relativt kort tid, så det kunde saknas ett djup i diskussionerna. I likhet med vad medarbetarna på central- samt distriktsnivå redogjort för styrker medarbetare1 deras resonemang genom att beskriva att om delaktighetsaspekten inte funnits med hade medarbetarna i ännu mindre utsträckning tagit värdegrunden till sig. Då hade det bara blivit en information om en gemensam värdegrund, men den hade inte varit särskilt gemensam.
Värdegrundssamordnaren beskriver polisen som en hierarkisk organisation där ledarskapet börjat förändra sig, från att ha varit ett väldigt auktoritärt ledarskap till att idag vara ett mer situationsanpassat ledarskap. Även synen på medarbetaren har förändrats och den enskilde medarbetarens kompetenser ses som en tillgång. Insikten om att alla medarbetare har något att bidra med oavsett hur länge den har jobbat, har börjat växa fram och organisationens behov samt medarbetarnas resurser går hand i hand. Värdegrundssamordnaren menar att medarbetarnas delaktighet till den gemensamma värdegrunden mycket handlar om bemötande, sättet att se på varandra och hur man löser frågorna inom organisationen för att få bästa resultat.
Ur enkätundersökningen framkommer att av de inkomna 23 stycken enkäterna är det 10 stycken av informanterna som svarat som anser att de varken har eller inte har varit delaktiga i utformandet av värdegrunden. Medan 11 stycken anser att de till viss del eller att de absolut varit delaktiga i utformandet av värdegrunden (se
bilaga 9 sid. 7 & 8 ). 18 stycken av de 23 tillfrågade har under en halv dag deltagit
dialogkartsövningen även deltagit via personaltidningen och genom diskussioner i fikarummet (se bilaga 9 sid. 10-17 ).
De olika forum genom vilka medarbetarna på lokal- samt distriktsnivå har kunnat ta del av information kring värdegrundsprocessen har varit; dialogkartsövningen, Intranätet, personaltidningen, diskussioner på APT, diskussioner i fikarummet samt annat forum. Med alla dessa alternativ inräknade utgör de totalt 6 stycken forum. 17 stycken av de tillfrågade informanterna har i genomsnitt tagit del av 2-4 av dessa forum (se bilaga 9 sid. 15 & 16 ).
13 stycken av de 18 medarbetarna som har besvarat frågan om vad
dialogkartsövningen givit ställer sig positiva till övningen. 9 informanter anser att det har gett något och 4 stycken anser att det har gett mycket (se bilaga 9 sid. 17 ). Av de 14 stycken informanter som har deltagit i diskussioner i fikarummet har 10 stycken angett att det gett mycket eller något medan resterande 4 informanter anser att det varit vaken eller, eller lite (se bilaga 9 sid. 22 & 23 ).
På frågan om informanterna tror att värdegrunden kommer att påverka deras dagliga arbete, anser 12 stycken av de 23 informanterna ja, absolut eller till viss del medan 11 stycken anser att värdegrunden varken eller kommer att påverka det dagliga arbetet (se bilaga 9 sid. 23 & 24). 10 stycken av informanterna har utvecklat sitt svar angående om värdegrunden kommer att påverka deras dagliga arbete och ur de svaren kan utläsas att värdegrunden handlar om bemötande mellan kollegor och allmänheten. Värdegrunden i sig kommer inte att förändra något i arbetssättet eftersom medarbetarna anser att deras arbete redan utförs på ett tillgängligt, engagerat och effektivt sätt, men däremot kan det fungera som en ledstjärna.
12 av de 23 informanterna anser att tillvägagångssättet kring processen fram till fastställandet av värdegrunden har varit bra. 11 stycken anser att det har varit varken bra eller dåligt (se bilaga 9 sid. 5 & 6). Av de informanter som har utvecklat sitt svar kring tillvägagångssättet kring processen framkommer det bland annat synpunkter på att värdegrundsdiskussionen måste hållas levande och ständigt återkomma om det ska komma tillstånd en förändring. Det framkommer även att medarbetarna inte känner att de har kunnat påverka processen i någon särskild utsträckning samt att det som hittills förmedlats till medarbetarna inte har varit något nytt utan tankarna kring värdegrund redan funnits i organisationen, även om det inte varit tydligt uttalat. Några informanter framhåller att de anser att processen tagit för mycket resurser för något som de anser är självklart och menar att representativa grupper från varje del av organisationen istället hade kunnat engageras för att ta fram värdegrunden.
På frågan om medarbetarens delaktighet kommer att påverka inställningen till värdegrunden har 22 stycken av de 23 informanterna besvarat frågan och av dessa anser 10 stycken varken eller, medan 9 stycken svarar ja, till viss del eller ja, absolut (se bilaga 9 sid. 24 & 25 ).
På frågan om delaktigheten kommer att påverka hur medarbetaren kommer att arbeta med värdegrunden så har 10 informanter svarat att ja, absolut och ja, till viss del medan 9 stycken anser varken eller. 4 informanter anser nej, till viss del eller nej, absolut inte (se bilaga 9 sid. 25 & 26 ).
Informant
”Har genom åren varit med om flera liknande arbeten och de första gångerna trott mycket på det, men tyvärr insett att det aldrig blir något av det som vi anser – det är ett sätt för att det ska kunna sägas att vi varit delaktiga.”
5.2.1.1 Analys
En röd tråd i all organisationsutveckling (OU) är den vikt som läggs vid brett deltagande från organisationens alla grupper och nivåer i en förändringsprocess. Ett brett deltagande ökar möjligheten att många synpunkter kommer fram och bidrar till en god kvalitet på de beslut som fattas112.
RPS2 menar, helt i likhet med OU, att en framgångsfaktor för att jobba med värdegrundsfrågor är att det finns en bred delaktighet. Därav tillbads
medarbetarna om hjälp i utformandet för hur värdegrunden skulle se ut för att kunna tillgodose den framgångsfaktorn på bästa sätt113.
RPS2 menar att delaktigheten leder till att det finns en igenkänning i den färdiga värdegrunden där medarbetarna känner igen sig i det som de har varit med att skapa. Davén och Nilsson styrker detta resonemang och menar att en komponent som är särskilt viktig i förändringsarbete är att förändringsarbetet drivs i
processform så att arbetet redan från början involverar alla berörda. Det handlar om att informera, men också om att i förändringsarbetet ge stora möjligheter för människor att påverka – så att de blir ”medskapare”114. Genom att medarbetare görs delaktiga känner de ansvar för processen och upplever ett ”ägande” av den gemensamma värdegrunden115.
Värdegrundssamordnaren betonar i enlighet med ovanstående teorier att
medarbetarna under processen gjorts till ”medskapare” av värdegrunden, vilket bidrar till att ge processen legitimitet. Medarbetarna på lokalnivå ger uttryck för att tanken med att göra alla delaktiga är positiv eftersom de tror att mottagandet av resultatet blir bättre om de har fått vara med och påverka. Samtidigt ger två av de tre medarbetarna på lokalnivå som intervjuades synpunkter på att de inte kände igen sig i det resultat som den färdiga värdegrunden stod för, vilket i sin tur kan bidra till att informanterna känner att deras medverkan har varit förgäves. Likt Dilschmann med flera poängterar handlar delaktighet till stor del om att få inblick i och ta del av processen, samtidigt som medarbetarnas möjlighet att komma med förslag inte utlovar att förslagen skall genomföras. Det är viktigt att medarbetarna får tydliga förklaringar till varför slutprodukten blivit som den blivit, framförallt om de inte kan känna igen sina förslag i slutresultatet116. Alvesson och Svenningsson menar att alla berörda måste ta del av hela projektet är för att det måste finnas en stark känsla av samhörighet. Om de som driver förändringsarbetet betraktas som utomstående leder det till medarbetares ifrågasättande av projektets trovärdighet och relevans117. Trots att de flesta
112 Jacobsen, D I & Thorsvik, J (2002) Hur moderna organisationer fungerar, Lund:
Studentlittertur s 457
113 Intervju, RPS, intervju genomförd 2009-03-25
114 Davén, B & Nilsson, H (1996) Kommunerna och decentraliseringen – Tre fallstudier,
Stockholm: Regeringskansliets offsetcentral s 27
115
Jacobsen, D I & Thorsvik, J (2002) Hur moderna organisationer fungerar, Lund: Studentlittertur s 457
116Dilschmann, A Falck, E Krafft, C (2000) Lärandebok – Delaktighet, lärande och
förändringsarbete, Malmö: Liber s 43-51
117 Alvesson M. & Svenningsson S (2008) Förändringsarbete i organisationer- om att utveckla
medarbetarna på samtliga nivåer inom organisationen har varit delaktiga i värdegrundsprocessen så finns där en viss skepsis mot utförandet. Delaktigheten kan uppfattas som delegerade måsten snarare än äkta deltagande i ett viktigt arbete118.
I enighet med Dilschmann mfl. med fleras synpunkter på delaktighet har
deltagandet vid dialogkartsövningen genomförts i mindre grupper bestående av 3- 8 medarbetare. En samverkan mellan RPS, värdegrundssamordnare och
enhetschefer har funnits för att de i sin tur ska kunna förmedla och förankra vidare ut till medarbetarna på lokalnivå i organisationen. Vad som framkommit från informanterna vid både den kvalitativa - (distrikt - och lokalnivå) samt den kvantitativa (lokalnivå) undersökningen är tidsaspekten, det vill säga bristen på tid. Det har inte funnits utrymme för djupare diskussioner samt att
värdegrundsprocessen kräver tid från medarbetarna på lokalnivå som de anser att de inte har, på grund av den dagliga verksamhetens arbetsuppgifter. Dilschmann mfl. poängterar just tidsaspekten som en faktor för att delaktigheten skall ha förutsättning för att lyckas. Delaktighet kräver tid, tid för samtal, information och möten. Det är viktigt att det finns tillräckligt med tid för att kunna utveckla förståelsen för processen119.
I likhet med organisationsutvecklingsteorin förordar även Claes Trollestad i ”Etik
och Organisationskultur- Att skapa en gemensam värdegrund” att medarbetarna i
utformning av en organisations värdegrundsprocess blir subjekt, det vill säga att de inte bara får ledningsgruppens färdiga förslag levererat utan att de istället görs till medskapare. Trollestad menar att arbete av den karaktär som polisen försöker implementera inte ska ha en top- down struktur, det vill säga från ledningen styrt120. I enighet med Trollestads resonemang framhåller samtliga informanter i den kvalitativa studien att om ledningens färdiga förslag bara presenteras fanns risken att medarbetarna inte alls skulle bry sig om det nya dokumentet. Om någon reaktion skulle komma såg de snarare en risk i att den skulle vara av negativ karaktär. Genom att genomföra processen utifrån en bottom-up struktur ges medarbetarna ett ansvar för processen samt slutprodukten. Genom ansvar får medarbetarna ett ”ägande” till värdena121
. Vilket leder till ökad möjlighet att genomföra förändringen när den väl beslutats.
5.2.2 Sammanfattning av andra delen
Medarbetarna på samtliga nivåer i organisationen anser att det finns en vinst i medarbetarnas delaktighet. Dock anser tre av informanterna i den kvalitativa undersökningen samt några från enkätundersökningen att värdegrunden likväl kunde tillkomma genom en sammansatt grupp med representanter från olika nivåer inom organisationen, då det hade varit mer kostnadseffektivt.
Av de tre medarbetarna på lokalnivå har två av dem deltagit i den faktiska övningen. Båda informanterna framhåller att det var intressanta och givande diskussioner men ansåg att det i dialogkartsövningen var mycket information att gå igenom på avsatt tid. Därmed anser informanterna att övningen kom att sakna
118
Granberg, O (2001) PA, OU, personaladministration och organisationsutveckling, Stockholm: Natur & Kultur, s 516
119 Dilschmann, A Falck, E Krafft, C (2000) Lärandebok – Delaktighet, lärande och
förändringsarbete, Malmö: Liber, s 43-51
120
Trollestad, C (2000) Etik och organisationskulturer, att skapa en gemensam värdegrund, Stockholm: Svenska förlaget liv & ledarskap s 49
ett djup. Vad gäller värdegrunden uttrycks en viss skepsis av både informanter på distrikts- samt lokalnivå. Det eftersom många anser att värdegrunden inte kommer att påverka informanterna till att arbeta annorlunda. Att värdegrunden inte
kommer att medföra förändringar i arbetet handlar om att de anser att de redan arbetar utifrån värdena.
Vad gäller det kvantitativa resultatet ställer sig cirka hälften positiva och hälften uttrycker en neutral hållning jämt emot värdegrunden. På frågan om
medarbetarens delaktighet kommer att påverka inställningen till värdegrunden har 22 stycken av de 23 informanterna besvarat frågan. Av dessa anser 10 stycken varken eller, medan 9 stycken svarar ja, till viss del eller ja, absolut.
På frågan om delaktigheten kommer att påverka hur medarbetaren kommer att arbeta med värdegrunden så har 10 informanter svarat att ja, absolut och ja, till viss del medan 9 stycken anser varken eller. 4 informanter anser nej, till viss del eller nej, absolut inte.