Dialogkartan medarbetarna görs delaktiga

Dialogkartan, (se bilaga 6), var den övning genom vilken medarbetarna på ett konkret sätt var delaktiga i utformandet av värdegrunden. Dialogkartan bestod av ett antal övningar som på olika sätt aktualiserade värdegrundsfrågor. Övningen genomfördes på arbetsplatsträffar (APT) ute i de olika enheterna under våren och hösten 2008. För själva dialogen med medarbetarna har cirka tre timmar varit avsatt och medarbetarna har sedan i grupper om 3-8 personer genomfört de olika övningarna. Informanterna från RPS redogör för att dialogkartorna var uppbyggda så att de var självinstruerande, för att genom olika övningar göra medarbetarna ute i organisationen till medskapare och direkt delaktiga av de värden som

värdegrunden skulle innehålla.

Anledningen till att övningarna genomfördes på APT var för att

värdegrundsfrågor, enligt informanterna på RPS, har värdegrundsdiskussionen sin naturliga plats i ett sådant sammanhang. RPS1 redogör för att de har försökt att föra in dem i hierarkin så att de även i framtiden finns ett forum för var dessa typer av diskussioner kan föras. RPS1 poängterar att dialogkartan i sig varit ett viktigt masskommunikationsmedium, där medarbetarna verkligen har haft möjlighet att ge signaler, samt få en återkoppling på det de faktiskt ger till organisationen i de här diskussionerna.

Informanterna från RPS beskriver att insamlingsdialogen har varit ett relativt styrt verktyg med dialogkartan, processledarmanus, talmanus och

inledningspresentation med mera. RPS insamling av materialet från

dialogkartorna var även den styrd och gjordes i ett antal steg. Projektgruppen fick in material från 3612 dialogkartor som genomfördes och det är dessa som utgör grunden för det insamlade statistiska materialet. Det genomfördes fler

dialogkartor, men lämnades de inte in inom den satta tidsramen så har materialet inte beaktats av projektgruppen. I dialogkartan har det funnits fyra perspektiv; Internt, externt, verksamhet och känsla, och under varje perspektiv har det funnits ett fyrtiotal ord att välja på. Efter att dialogkartorna samlats in började

projektgruppen på RPS att försöka tolka vad materialet berättade, dvs. vad som egentligen stod i materialet. Efter hand kunde projektgruppen uttolka ett antal olika ord som var genomgående i alla perspektiven och som benämndes på ungefär samma sätt.

106 _{Alvesson M. & Svenningsson S (2008) Förändringsarbete i organisationer- om att utveckla}

företagskulturer, Liber, s 188

107

Trollestad, C (2000) Etik och organisationskulturer – att skapa en gemensam värdegrund, Stockholm: Svenska förlaget liv & ledarskap, s 9

RPS2 redogör för att efter projektgruppens bearbetning återstod åtta ord och betydelsen utav dessa skrevs ner och sattes ihop till ett antal punkter. Sedan gjordes en lista med rubriken, vad ska värdegrunden tåla, vilken innefattade bland annat frågorna, hur ser vi på det här? Kan den synas internt? Kan den synas i media? Kan chefer jobba med den och kan man ha den på utvecklingssamtal? Samtliga informanter i den kvalitativa undersökningen anser att dialogkartan varit tyngdpunkten i framtagningsprocessen. Eftersom det är genom dialogkartan som medarbetarna konkret varit delaktiga. RPS2 redogör för att de här tre timmarna är det som projektet har begärt för att kunna lösa uppgiften att kunna skapa en värdegrund med delaktighet.

”Om man pratar om hur mycket tid det har tagit som minst för de som har varit delaktiga i kartan, då har det tagit tre timmar, men en del har ju fortsatt efteråt också på sina kommande arbetsplatsträffar och reflekterat över funderingar och använt övningar som har legat ute på intranätet.” (RPS2)

För att det här ska bli en värdegrund för svensk polis i framtiden så ser RPS2 att i stället för att begära tid så ligger ansvaret på att skapa processer som behandlar viktiga och aktuella frågor kring ämnet. För att få en fungerande verksamhet med värdegrund som stöd så krävs det en löpande information samt kommunikation. Detta anser RPS2 vara viktigare än hur mycket tid som avsätts för forumet. Det kommer att finnas olika metodstöd som arbetsenheterna kan använda sig utav så att de känner sig trygga att starta upp diskussionen och vissa är redan igång. Värdegrundssamordnaren tycker att första steget i och med det här med

dialogkartorna och insamlingsprocessen kändes professionell och genomtänkt. Vidare anser värdegrundssamordnaren att dialogkartan var suveränt uppbyggd, eftersom den styrde men inte för mycket, vilket gav medarbetarna på samtliga nivåer möjlighet att tycka till. Dock, menar värdegrundssamordnaren, att den allmänna uppfattningen inom organisationen kan variera.

Värdegrundssamordnaren redogör under intervjun för sin bild av att medarbetarna genom dialogkartorna görs till ”medskapare” av värdegrunden och att det ger legitimiteten för den. Det är inte bara saker som kommer uppifrån utan nu kommer det verkligen nerifrån.

Chef1 instämmer i värdegrundsamordnarens positiva syn på dialogkartan och tycker att bitarna som fanns med i dialogkartan var riktigt bra och vill minnas att många av medarbetarna ställde sig positiva till att delta i övningen.

Chef2 grupp hade fyra timmar avsatta för att genomföra övningen men tror att det skulle kännas bättre om de hade haft en hel dag på sig, men det fanns inte

möjlighet till detta. Chef2 anser dock att man kan anpassa lite efter vilket behov det finns på enheten, är behovet av de här bitarna stort, så får man ge det mer utrymme. Chef2 följde ramarna som var satta för utförandet av dialogkartorna men pratade utifrån eget huvud. Chef2 är positivt inställd till dialogkartsövningen och anser att de uppkomna diskussionerna gav ett bra underlag. Materialet som chef2 jobbade utifrån var lättarbetat och enkelt att applicera på personalen.

5.1.2.4.1 Analys

Genom dialogkartsövningen blev medarbetarna på lokal- samt distriktsnivå, aktivt delaktiga i värdegrundsprocessen. Medarbetarna har fått ge sina synpunkter och förslag, vilka sedan har bearbetats av högre instans.

Övningen med dialogkartan har gett medarbetarna en inblick i processen och de har fått ta del av det material som sedan legat till grund för slutprodukten. En röd tråd i all OU är den vikt som läggs vid brett deltagande från

organisationens alla grupper och nivåer i en förändringsprocess. Ett brett

deltagande ökar möjligheten att många synpunkter kommer fram, vilket bidrar till god kvalitet på de beslut som fattas. Dessutom uppnår man genom deltagandet ett ”ägarförhållande” till ändringsförslagen. Det leder till ökad möjlighet att

genomföra förändringen när den väl beslutats108.

Davén och Nilsson anser att en komponent som är särskilt viktig i

förändringsarbete är att förändringsarbetet drivs i processform så att arbetet redan från början involverar alla berörda109.

Likt Dilschmann mfl. förespråkar har arbetet kring dialogkartsövningen utspelat sig i mindre grupper, för att kunna uppnå en så hög grad av delaktighet som möjligt110. Dialogkartsövningarna har genomförts på en arbetsplatsträff, det vill säga i ett för medarbetarna redan känt forum, vilket bidrar till en trygg atmosfär. Det var avsatt tre-fyra timmar för genomförandet av dialogkartorna vilket några av informanterna anser var tillräckligt medan några uttrycker att de skulle ha behövt mer tid för att kunna fördjupa diskussionerna ytterliggare. Deras

resonemang styrks av Dilschmann mfl. som menar att det krävs tid för att kunna utveckla förståelsen för processen samt de idéer som medarbetarna får under diskussionens gång111. Lundquist lyfter även fram vikten av tidsaspekten som en central komponent i förändringsarbete, vilket även styrks av French och Bell. För att ha förutsättningar till att lyckas med ett förändringsarbete så krävs det

tidsresurser.