Tredje delen: Beredningsfasens roll för implementeringen?

Värdegrundssamordnaren tror att beredningsfasens utförande är avgörande för om implementeringen skall lyckas. Delaktighet, förståelse och att få vara med från början av insamlingen är viktigt så att det inte bara kommer ett papper från rikspolischefen med ett färdigt resultat om hur polisen ska förhålla sig. I och med den process som har varit, framför allt med dialogkartorna, är processen enligt värdegrundssamordnaren redan förankrad vilket innebär att diskussionen kan utgå ifrån ett helt annat plan än om dokumentet landat på skrivbordet med polisens färdiga värdegrund. Det finns då en helt annan tyngd bakom orden eftersom nästan alla medarbetare inom organisationen har varit med och påverkat. Rps2 anser att en aktiv kommunikation är nödvändig för att försöka skapa en förståelse för fenomenet och processen i sig. Det är viktigt att det förs en diskussion om vad en värdegrund är och vilken nytta den kan bidra med för organisationen. RPS2 utvecklar sina tankar;

” Vi vill få hela organisationen vid olika tillfällen att prata om det här och om man på något sätt beslutar sig för att ändra sitt

arbetssätt eller sitt sätt att vara, för att bli en bättre polis, då har vi ju lyckats, eller vi är i alla fall på väg att lyckas, kanske man ska säga och det är väl någonstans där om vi förenklar det lite grann som vi landar. Det är ju det som vi också håller på att jobba med att försöka stötta organisationen i hur man kan prata när man väl sätter sig ned.” (RPS2)

Medarbetare3 anser att tankegången bakom värdegrundsprocessens pyramidform, det vill säga att processen börjar långt ner i de små enheterna och arbetar sig uppåt till Rikspolisen, verkar vara ett bra sätt när det handlar om förankring och att få folk att känna en viss delaktighet. Samtidigt betonar denne att det rör sig om en organisation med väldigt många anställda, vilket innebär att alla inte få igenom sina viktigaste ord. Medarbetare3 känner att de bidrag som medarbetarna på lokalnivå lämnade har sedan vattnats ut i många led, men vidhåller att det är lättare att implementera när man har förståelse och har varit med från början.

Sedan tar vissa till sig informationen mer än andra och vissa känner sig mer delaktiga än andra.

Medarbetare1 och Medarbetare3 redogör för att det var deras närmsta chef på respektive enhet som höll i dialogkartsövningen och de båda informanterna anser att det var lämpligt, men det är inget som de har funderat kring.

Chef2 anser att det kan ha betydelse vem som förmedlar informationen, beroende på vilken inställning man själv har och hur man vill att saker och ting ska landa.

I enkätundersökningen har 9 stycken av de 22 informanterna som besvarat frågan angett att det var deras närmsta chef som höll i dialogkartsövningen (se bilaga 9

sid. 7 & 8 ). 12 informanter har besvarat följdfrågan, om de tror att det har

betydelse vem som höll i dialogkartsövningen. Det går att utläsa svaren att 4 stycken informanter anser att det inte har någon betydelse, 2 stycken tycker att det är viktigt med en respekterad chef och att det helst ska vara den närmsta chefen. 4 stycken av informanterna ger uttryck för att det ska vara en person som är

pedagogisk och engagerande och vilken befattning personen i fråga har spelar ingen roll.

5.3.1.1 Analys

Polisen är en hierarkiskt styrd organisation och många beslut fattas på traditionellt top – down sätt. Men när det handlar om att införa en nationellt gemensam

värdegrund måste, enligt Trollestad, andra tillvägagångssätt än det traditionella tas i bruk. Värdegrundssamordnaren ger uttryck för att om alla förslag och beslut om den gemensamma värdegrunden fattats av rikspolischefen eller rikspolisstyrelsen så hade den slutgiltiga produkten troligtvis blivit en pappersprodukt som ganska snabbt hade lagts åt sidan, utan att väcka reflektion eller få någon praktisk betydelse. Trollestad framhåller att ett sådant förfarande hade riskerat att väcka negativa reaktioner hos medarbetarna och processen i sig hade då blivit utan något faktiskt resultat 122.

Hasenfeld betonar vikten av ledarnas engagemang för att förändra organisationen. Hasenfeld beskriver att chefen besitter makt och i egenskap av att vara ledare uppfattas även dennes värderingar som ledande. Chefens engagemang kan vara avgörande för förändringens utfall, eftersom det är när chefen förmedlar

budskapet som han avgör vilken legitimitet förändringen ska få.123

Detta resonemang styrks av Dilschmann mfl.s medarbetarmodell som innebär att en chef kan motarbeta en förändring genom att inte delta eller genom att begränsa sitt deltagande till passiv närvaro. Finns där inget engagemang eller en tro på det som chefen förmedlar, utan medarbetarna som lyssnar upplever det som att deras chef bara kommunicerar direktiv om värdegrunden för att han eller hon måste, finns det en risk att rätt budskap inte sänds ut till medarbetarna124.

Informanterna från RPS, Värdegrundssamordnaren samt Chef2 anser att det kan ha betydelse vem som höll i dialogkartsövningen. Vid intervjutillfällena ger informanterna uttryck för att de anser att det kändes naturligt att det var den närmsta chefen som höll i dialogkartsövningen. I den kvantitativa undersökningen

122 _{Trollestad, C (2000) Etik och organisationskulturer – att skapa en gemensam värdegrund,}

Stockholm: Svenska förlaget liv & ledarskap, s 48

123

Hasenfeld, Y (1983) Human Service Organisations, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, s 232

124 _{Dilschmann, A Falck, E Krafft, C (2000) Lärandebok – Delaktighet, lärande och}

skiljer sig svarsfrekvensen åt och åsikterna varierar från att det har betydelse att övningen genomförs under ledning av respekterad chef till att några av

informanterna anser att engagemanget och den pedagogiska framtoningen är viktigare än individens befattning.

Utifrån Granbergs modell125 om förändringsarbete och Lundquist modell utifrån förstå, kunna, vilja126 kan det konstateras att för att medarbetarna skall kunna förstå vad processen handlar om och vad det är för mening med arbetet krävs det, i det här fallet, tydliga direktiv och en aktiv kommunikation från närmsta chef, värdegrundssamordnaren och RPS. Granberg poängterar för att processen ska ha möjlighet att lyckas krävs att det finns tillräckligt med tid avsatt för diskussion och information och att det finns alternativa forum att ta del av, såsom Intranät och olika mötesplatser127. Den sista och kanske viktigaste faktorn handlar om viljan hos medarbetarna på lokal- samt distrikts nivå, att genomföra förändringen. Det måste finnas en vilja och tro hos majoriteten av medarbetarna för att detta ska kunna lyckas på lång sikt128. Lundquists resonemang styrks av Heide som anser att om inte medarbetarna förstår, kan en förändringsprocess aldrig bli

framgångsrik. Det är den enskilda individen som gör jobbet. Därför måste varenda medarbetare förstå vad som måste göras, hur det ska göras, när det ska göras och varför det måste göras129.

Även Kotter för till viss del liknande resonemang där författaren menar att det centrala för att en förändringsprocess ska kunna förankras hos medarbetarna krävs att deras invanda beteendemönster förändras, vilket sker bäst genom att appellera till medarbetarens känslor130. Kotter menar att individen mindre ändrar på sitt beteende när den får en analys än om den visas en sanning som influerar dennes känslor. Detta gäller framförallt i storskaliga organisationsförändringar131.

5.3.2 Vad medför värdegrunden för Polisen som organisation? –