Närmsta chefen en nyckelperson

Närmsta chefen utgör en nyckelroll i förankringskedjan ut till medarbetarna. Det är cheferna ute i enheterna som varit och fortsättningsvis ska vara ansvariga för den faktiska förankringen hos medarbetarna. Det gäller både den konkreta dialogkartsövningen samt de fortlöpande dialogerna om värdegrund.

Enhetscheferna har fått utbildning och information om hur de skulle kommunicera och förmedla budskapet till medarbetarna på lokalnivå. Chef2 fick information och vägledning via värdegrundssamordnaren, medan Chef1 genomgick en tvådagarsutbildning som ansvariga för värdegrundsprocessen höll i. Både Chef1 och Chef 2 fick genom utbildningarna gå igenom material kring dialogkartorna samt vilken roll cheferna skulle ha vid implementerandet hos medarbetarna på lokalnivå. Vid utbildningstillfället fick även enhetscheferna själva gå igenom hela dialogkartsövningen. Anledningen till det var att komma fram till vad de ansåg var viktigt. Sedan fick de ta med utbildningsmaterialet, i form av ett så kallat processledarmanus samt färdigproducerade PowerPoint presentationer, för att vidareförmedla detta till sina egna medarbetare. Chef1 beskriver detta med sina egna ord;

”Som chef har man egentligen bara kunna sitta och ta emot saker, lyssna, försöka förstå och sen gå direkt in till sin egen personal och genomföra det.” (Chef1)

Båda cheferna anser att utbildningsmaterialet som förmedlats har varit av god kvalitet och de har haft från maj till oktober - 2008 på sig för att genomföra dialogkartsövningen på en arbetsplatsträff (APT). Chef1 vill minnas att processen från att de fick information om dialogkartsövningarna till att det insamlade

materialet skulle skickas tillbaka tog cirka sex till sju månader. Chef1 anser att det var en snabb och effektiv process där direktiv kom uppifrån och sändes ned i organisationen för att sedan vandra tillbaka upp igen.

Chef2 anser att det är viktigt att det är just den närmsta chefen som är den som förmedlar värdegrundsinformationen. Anledningen till att Chef2 anser det är att det är de som har personalansvaret och därigenom måste ha ansvaret för dessa frågor.

Vidare poängterar RPS1 vikten av att ansvariga chefer på framförallt

mellanchefsnivå tar sitt ansvar och pratar om de här frågorna, skapar tillfällen och prioriterar det i rätt sammanhang samt att de låter medarbetarna få den tid som behövs för att kunna prata om detta utöver allt annat som man ska prata om. Vad gäller dialogkartorna framhåller RPS2 vidare vikten av chefernas engagemang och agerande ute i organisationen,

”…de gånger i enstaka fall, väldigt enstaka fall som vi har hört att det inte fungerat så är det ofta för att, det är ju cheferna som genomfört den här med sina egna medarbetare och då handlar det

103

Granberg, O (2003) PA, OU, personaladministration och organisationsutveckling, Stockholm: Natur & Kultur, s 604

om egenansvaret hur man väljer att genomföra och lägga upp arbetet, hur man inleder, -ja, nu ska vi göra detta… det är där det brister i så fall. Där vi har fått kritik. I övrigt har jag inte fått kritik på kartan någonstans ifrån...” (RPS2)

Även Chef2 anser att inställningen till värdegrunden hos den som ska förmedla budskapet till medarbetarna har betydelse och tror att det syns i slutprodukten vilken inställning den implementeringsansvarige har haft vid förmedlandet till medarbetarna.

”Beroende på vilken inställning man har själv och hur man vill att saker och ting ska landa. Om man tycker bra om den här biten så kan man sälja konceptet med värdegrund eller vad det nu än är bättre till sin personal, än om man förhåller sig skeptisk.” (Chef2)

För samtliga medarbetare i den kvalitativa undersökningen som genomfört dialogkartsövningen var det den närmsta chefen som höll i övningen.

Dialogkartorna var den konkreta övningen genom vilken medarbetarna på lokal- samt distriktsnivå var delaktiga. Samtliga anser att det var lämpligt att de höll diskussionen inom enheten och att det då var chefen som ledde det. Medarbetare2 ansåg ändå inte att det har särskilt stor betydelse för utfallet vem som förmedlat informationen. Dock hade medarbetare2 inte funderat på om det hade förmedlats av någon annan. Medan medarbetare1 anser att det var bra att det var närmste chefen som höll i dialogkartsövningen, eftersom det är en person som

medarbetarna hade koppling till.

5.1.2.3.1 Analys

Strategin för den faktiska förankringen till medarbetarna har skett genom, för dem redan kända kanaler, nämligen via deras chefer samt vid deras arbetsplatsträffar. Genom att använda sig av, för medarbetarna, redan etablerade kanaler torde förankringen underlättas, helt i samstämmighet med Granberg. Granberg

framhåller att den som förmedlar informationen till de anställda ska vara känd för dem sedan innan som en framgångsfaktor104.

Något som styrks av att alla förutom en medarbetare i den kvalitativa undersökningen, de andra framhåller chefens roll som central för en lyckad förankring hos medarbetarna.

Heide anser att chefer i organisationer har ett ansvar för att de mål som sätts också uppnås och att de därmed utgör en viktig ledningsfråga105. Något som går att koppla till Chef2:s resonemang om att värdegrundsfrågorna måste ligga på

enhetschefernas ansvar eftersom det är de som har personalansvaret. Skulle någon annan än den närmsta chefen förmedla värdegrundsfrågorna finns risken att det skulle urholka såväl värdegrundsfrågorna som chefernas personalansvar. Det genom att värdegrund utgör en grundbult i det polisiära arbetet och således bör ses som en självklar del av personalansvaret.

Inför den konkreta övningen med dialogkartan tilldelades samtliga chefer ett talmanus och en PowerPoint presentation. Således kan det konstatera att närmsta chefen endast haft i uppgift att förmedla de av ledningen redan bestämda

planering. Vilket överrensstämmer med Svenningsson och Alvesson bild av att den allmänna föreställningen om en mellanchef är att denne genomför idéer som

104

Granberg, O (2001) PA, OU, personaladministration och organisationsutveckling, Stockholm: Natur & Kultur, s 593

fötts på högre nivåer. Därmed är mellanchefen ingen aktör som tar initiativ eller funderar över strategier. Eftersom en sådan inriktning är svår att förena med ett mer lokalt och aktivt sätt att arbeta med kulturförändringar106. Dock framhåller Trollestad ledarskap med kommunikativ kompetens som en viktig funktion i förändringsarbete107. Vilket går att koppla till både Chef2 och RPS1 vikten av chefens engagemang i kommunicerandet utav värdegrunden. I de enstaka fall där informanterna från RPS fått kritik har det nämligen handlat om att cheferna saknat engagemang för frågan. Även om chefernas roll endast varit att kommunicera ut den av ledningen redan bestämda informationen utgör det därmed en viktig del i den konkreta förankringen.