Andra steget

I det andra steget för Lewins modell framkommer en gemensam nämnare i relation till det organisatoriska perspektivet då det även här handlar om att stödja och driva förändringen framåt genom att verka utifrån planlagda handlingar ​(Lee, 2006) ​vilka utifrån respektive organisation framhölls i avsnittet om det organisatoriska perspektivet ​. Utifrån Lewins modell menas här att dessa uppsatta mål utgör en trygghetskänsla för medarbetarna vid arbetet med

förändringen (Schein, 2010). Något som även går att relatera till föregående steg utifrån det skeende att implementeringen av digitala vårdmöten sker lokalt på plats i respektive verksamhet. Detta kan då bidra till ytterligare en trygghetsfaktor när förändringen är anpassad efter verksamhetens förutsättningar. Västra Götalandsregionen framhåller att ett moment vid starten av implementeringen är att verksamheten får sätta upp sina egna mål med genomförandet av förändringen (Respondent C). Praktikertjänst talar i likhet här även om att verksamheten ska se vilken nytta och effekt implementeringen av digitala vårdmöten kan generera till just deras verksamhet (Respondent A). Genom dessa handlingssätt skapas därmed en större klarhet för verksamheterna i vad det nya arbetssättet ska medföra vid utövande av det (Cowie et al., 2018). Det finns därmed ett klart sammanhang av Lewins teori kring strategiska handlingar i relation till organisationernas förhållningssätt. Weick och Quinns (1999) kompletterar här det andra steget i förändringen genom att framhålla att förändringen genererar ett nytt flöde av tidigare aktiviteter. Västra Götalandsregionen och Praktikertjänst AB framhåller i medhåll till detta moment att det är av stor vikt för att arbetet med digitala vårdmöten ska lyckas att verksamheterna ser det nya arbetssättet som en integrerad del i sitt arbete och inte som ett extra tillkommande moment (Respondent B;

Respondent D). Dhurkari (2017) menar på så vis att om det nya arbetssättet inte hanteras på ett korrekt vis kan det istället bidra med en minskad effektivitet i arbetet. För organisationerna innebär det därmed att tidigare aktiviteter i form av vård till patienter fortfarande utförs men nu börjar ske genom ett annorlunda flöde (Weick och Quinns, 1999) med hjälp av digitala verktyg och ett nytänkande kring utförandet.

Praktikertjänst menar samtidigt i relation till Lewins teori att det är svårt att ha en central strategi när innovationen och utövandet ligger ute i den lokala verksamheten (Respondent B).

I förhållande till Sörqvist (2004) framhålls att genom att det centrala ledarskapet tar avsteg från processen av verkställande av genomförandet öppnas det upp en frihet för medarbetare på lokal nivå att vara drivande och ansvarstagande. Något som är passande för Praktikertjänst och Västra Götalandsregionen då organisationerna ser till den faktor att vårdkompetensen ligger ute i verksamheterna (Respondent C; Respondent A). På så sätt kan det på central nivå istället fokuseras på informativitet och medarbetarnas delaktighet. Därmed går det här att dra en koppling till att det är ledarskapet och det strategiska tänkandet på lokal nivå som är av

Götalandsregionen menar att verksamheternas enskilda ledarskapsförmåga är av vikt i arbetet med digitaliseringen (Respondent A; Respondent B; Respondent D; Västra Götalandsregionen, 2018a), likt vad Sörqvist (2004) framhåller som betydande. Västra Götalandsregionen framhåller att det är viktigt att medarbetare finner modet i att börja arbeta på ett nytt sätt och även våga experimentera med de verktyg som finns att tillgå för att kunna möta patienter på ett sätt de efterfrågar (Respondent C). I likhet menar även Praktikertjänst att de verksamheter som har ett modigt ledarskap som tagit till sig innebörden av digitaliseringen är de mottagningar som lyckas med genomförandet av en förändring (Respondent A;

Respondent B). Utifrån ett perspektiv av ledarskap finns en nära anknytning till Lewins modell där det redogörs för att delaktighet och kommunikation är två viktiga aspekter att arbeta med för att medarbetare ska stödja förändringen (Lee, 2006). Kommunikationen uttrycker sig i organisationerna genom att det från centralt håll ska ges stöd och hjälp till verksamheterna vid arbetet med implementeringen av digitala vårdmöten (Respondent A;

Respondent C; Respondent D). Sörqvist (2004) menar i enlighet att det huvudsakliga ansvaret för ett informativt och effektivt genomförande ligger hos den centrala ledningen även om det praktiska utförandet delegeras vidare till lokala chefer som besitter ett ansvar för respektive verksamhet. I samband med arbetet har Praktikertjänst noterat att en effekt det nya arbetssättet öppnat upp för och medfört är att medarbetare blivit mer involverade i varandras arbete med en ökad dialog (Respondent A; Respondent B). Båda organisationerna arbetar även för att medarbetare verksamheter emellan ska kunna delge den erfarenhet och kunskap som bildas (Respondent C; Respondent A). Momentet av delaktighet återspeglas här utifrån den tidigare nämnda aspekt att respektive verksamhets agerande spelar en betydande roll för den egna förändringsprocessen. I enlighet med detta menar Sörqvist (2004) att medarbetare uppnår en mer positiv och drivande inställning till förändringsarbetet om medarbetare blir tillfrågade att delta i ett projekt och själva känner sig delaktiga och därmed kan påverka situationen. Detta är något som återspeglas hos både Västra Götalandsregionen och Praktikertjänst då verksamheterna själva beslutar om de ska vara delaktiga i förändringsarbetet med digitala vårdmöten (Respondent D; Respondent A).

Utifrån den fria viljan till deltagande som Sörqvist (2004) framhåller ses en kombination med Bakka, Fivelsdal och Lindqvists (2014) uttalande om att en förändring kan komma att vara nödvändig och ske oväntat utifrån den föränderliga omvärld organisationer befinner sig i

(Hoogendoorn et al., 2007). Med samhällets rådande tillstånd i åtanke där vården för en period ställts inför en tillfällig men påtaglig ökad belastning har flertalet av organisationernas verksamheter tagit tillfället i akt att se möjligheterna och nyttan med digitala vårdmöten och därmed som ett tillfälle för implementering (Respondent D; Praktikertjänst AB, 2020).

Praktikertjänst framhöll även sedan innan denna situation att potentiella hot från omvärlden är något som kan komma att driva verksamheter till att vilja börja arbeta med digitala vårdmöten (Respondent B).