Privat sektor - Empiriskt material - Implementering av digitala vårdmöten: En studie av offentl

4. Empiriskt material

4.2 Privat sektor

Den privata sektorn representeras i denna studie av organisationen Praktikertjänst AB.

Respondenterna till detta bolag kommer i följande avsnitt att presenteras anonymt under benämningarna Respondent A respektive Respondent B. Respondent A innehar rollen som kanalansvarig och arbetar med att nå ut till organisationens verksamheter med en dialog

ledandes till implementation. Respondent B har befattningen som digitaliseringschef och arbetar med ett fokus på den gemensamma plattform som ska möjliggöra digitalisering för verksamheterna. I komplement till materialet från intervjuerna har även empiriskt material hämtats från rapporter utgivna av Praktikertjänst AB.

4.2.1 Bakgrund till implementering

Arbetet med digitala vårdmöten tog sin början med ett fokus kring hur Praktikertjänst skulle arbeta i ett digitalt format för att kunna möta en omvärld i förändring. Respondent A menar att det sågs som viktigt att Praktikertjänst som koncern i sin helhet behövde följa med i tiden med anledning av att kunna vara ett aktuellt och relevant varumärke, en bra arbetsgivare och ett modernt bolag (Respondent A). Respondent B tillägger att i förhållande till omvärldens agerande såg Praktikertjänst behovet av att också ha en digital ingång till sina vårdcentraler för att framöver kunna behålla sina patienter (Respondent B). Då organisationen har som vision att bli Sveriges mest attraktiva vårdföretag tros detta gynnas av att positionera sig på marknaden med hjälp av kombinationen digital och fysisk vård. Då organisationen ser en ökad efterfrågan från patienter om digitala vårdmöten vill Praktikertjänst tillgodose denna.

Efter att organisationen följt utvecklingen av att ett ökat antal patienter väljer att söka vård digitalt infördes en egen tjänst för detta ändamål (Praktikertjänst AB, 2018). Arbetet utmynnade i ett större fokus gällande just primärvården och dess möjligheter till en digital kontaktväg in för att främja tillgängligheten gentemot patienter (Respondent A; Respondent B).

Vid arbetets början var det viktigt att ta hänsyn till och förstå bolagets uppbyggnad och affärsmodell. Respondent A berättar att uppkomsten av innovation är något som alltid legat ute i verksamheterna då enheterna själva har utvecklat och drivit sin egna framgång (Respondent A), och därav bygger organisationens driv och engagemang på respektive delägare (Respondent B). Respondent A menar att kontorets roll har därigenom varit ett administrativt stöd i frågor. Den centrala administrationen berörande digitala vårdmöten i organisationen består av ett mindre team på tre personer som i nära relation till varandra arbetar med att implementera deras digitala kanal till bolagets vårdcentraler. Utifrån

organisationens affärsmodell menar Respondent A att de inte ska bygga upp för mycket central administration med anledning av att det ska finnas ett behovsanpassat stöd på kontoret, men att fokuset är att innovationen ska leva och verka ute i verksamheterna (Respondent A). Respondent B förklarar att i relation till hur ett vanligt bolag fungerar brukar en viss summa avsättas till återinvesteringar för att kunna skapa framtida förutsättningar. I detta bolag ombesörjs kontorets administration av en månadsavgift som betalas in från respektive delägare vilket innebär att det inte finns någon direkt avsättning för utveckling (Respondent B). Till insikt kom dock att om bolaget ska kunna möta framtiden så krävs det en gemensam digital strategi då det skulle bli svårt och kostsamt att lägga denna typ av innovation ute på varje individuell vårdcentral (Respondent A; Respondent B). Respondent A menar vidare att genom de stordriftsfördelar som Praktikertjänst besitter som bolag kan bättre priser och därmed effekt uppnås genom att samordna och hålla ihop bolaget vilket är en stor fördel för bolaget när förändringar väl behöver genomföras (Respondent A). Tidigare har centrala beslut inte fattats på detta sätt utan varje mottagning har varit vana vid att kunna bedriva sin verksamhet efter egna beslut. Därav blev det ett kontroversiellt beslutstagande (Respondent B) då centrala direktiv sällan är förekommande. För att kunna driva igenom vissa större frågor kan det ibland behövas att organisationen centralt tar större mandat. Det ansågs krävas ett centralt grepp om denna fråga för att inte framöver tappa konkurrensandelar och bli utkonkurrerade av andra aktörer. Samtidigt i kombination med en förhoppning om att som bolag kunna växa (Respondent A).

På längre sikt är finansieringen av sjukvård en viktig fråga och utmaning. För att kunna arbeta för en högre effektivisering finns det ett behov av nya alternativa sätt att arbeta på.

Utifrån den omställning den svenska vårdsektorn står inför gör digitaliseringen stora avtryck i form av att möjliggöra effektivisering av tidigare processer. Verksamheternas möjlighet till framtida framgång på marknaden gynnas även genom att följa med i den digitala utvecklingen vilket bidrar till att både rekrytera och behålla verksamheternas medarbetare samt dess patienter (Praktikertjänst AB, 2018). Både Respondent A och Respondent B förklarar att det anses viktigt att förstå allvaret i hur mycket omvärlden förändras utifrån digitalisering. De menar att utifrån de procentsatser som andelen digitala vårdbesök har genererat de senaste åren är detta en siffra som kommer att öka (Respondent A; Respondent B). Respondent A fortsätter med att om Praktikertjänst inte själva kan erbjuda en digital kanal

kan i praktiken en stor del av omsättning gå förlorad då denna patientgrupp ej nås. Detta kan därmed i längden medföra en allvarlig risk för bolagets överlevnad och är därför en allvarlig fråga som behöver diskuteras och förstås (Respondent A). Respondent B menar att det kan krävas ett hot utifrån för att ett företag ska börja positionera sig och kunna agera. I detta fall kan hotet realisera sig på den enskilda vårdcentralen genom frågan vad som händer när en viss procentandel listade patienter försvinner och likaså intäkterna. För att vara en aktuell aktör hos patienterna även i framtiden är det avgörande att varje mottagning digitaliseras för att kunna attrahera och behålla sina patienter (Respondent B). Respondent A menar att det därmed handlar om att få den enskilda verksamheten att förstå värdet i den digitala förändringen för att kunna ta ett beslut. Respondent B tillägger att det gäller för den enskilda vårdcentralen att kunna se helheten och inte endast fokusera på sin egen verksamhet.

4.2.2 Möjligheter

Respondent A förklarar att digitaliseringen handlar egentligen inte om att sätta upp mål med den digitala verksamheten, utan att utifrån den enskilda mottagningens eller koncernens redan satta målbild använda digitala vårdmöten som ett verktyg för att nå dit. Digitaliseringen kan vara ett mycket viktigt verktyg i metoden men förändrar inte målet. Respondent A menar att om en vårdcentral strävar efter att ge den bästa vård till sina patienter samt vara en god arbetsplats förändras det inte av att digitala verktyg börjar användas i verksamheten (Respondent A). Med hjälp av digitala vårdmöten kan vårdpersonal få en enklare kommunikation med patienten samt uppföljning. Samtidigt kan patienten uppleva en ökad grad av delaktighet i sin vård och vårdpersonal kan förses med bättre information och beslutsunderlag (Praktikertjänst AB, u.å). Organisationen ser att patienter idag har ett högre krav på att vården ska kunna gå att nå på ett snabbt och enkelt sätt digitalt. Patienten vill därigenom vara delaktig i sin vård, exempelvis ha valmöjligheter genom att kunna jämföra vårdgivare och ha insyn i vården. Genom att använda sig av digitala vårdmöten ser organisationen att de kan arbeta på ett smartare sätt och därmed tillgängliggöra vården, nå fram till ett större antal patienter samt nå effekter i form av förbättrad vårdkvalitet och arbetsmiljö (Praktikertjänst AB, 2018). Respondent B menar att digitalisering görs därför inte

för digitaliseringens skull, utan det handlar om att hitta möjligheter i en redan befintlig struktur.

Kontorets huvudsakliga uppdrag är att implementera digitala vårdmöten som en lösning på vårdcentralerna (Respondent A). Den digitala lösningen implementeras lokalt på respektive vårdcentral för dess patienter och därmed har organisationen i dagsläget ingen lösning som kan styras på ett centralt sätt (Praktikertjänst AB, u.å). Vad som eftersträvas är ett arbete med digifysisk vård, vilket strategiskt innebär att föra samman, optimera och effektivisera alla processer av de två skilda delarna av digital och fysisk vård (Respondent B). Ett vårdbesök kan inledas med en digital konsultation och vid behov avslutas fysiskt. På så sätt frigörs resurser för de patienter som är i större behov av den fysiska vården. Genom att använda sig av digitala vårdmöten kan detta bidra till att mer lättbehandlade besök kan skötas digitalt samtidigt som vårdcentralen på så sätt avlastas fysiskt och vården blir tillgänglig för fler patienter (Praktikertjänst AB, u.å). Detta har även innebörden av att när ett digitalt möte påbörjas och bedömningen görs att ett fysiskt möte är nödvändigt kan patienten få träffa samma läkare som digitalt. På så vis menar Respondent A att en avsevärt bättre patientupplevelse uppnås när läkaren vid det fysiska besöket redan besitter all information från det digitala mötet. Genom att integrera dessa delar tas därmed så lite resurser som möjligt från vården (Respondent B). Respondent B förklarar vidare att före ett läkarbesök är det idag vanligt att patienten på egen hand först har sökt information om sin eventuella sjukdom. I en sådan situation behöver vårdgivare förstå hur de kan samverka och dra nytta av det och därmed få patienten mer delaktig i processen. Med hjälp av digitala vårdmöten kan effektivare möten uppnås, tillgängligheten ökar och det går det att få en enklare dialog samt uppföljning med patienten (Respondent B). Ur patientsäkerhet finns det risker med vårdcentralers telefonköer då det inte framgår om patienten innehavandes första plats i kön är akut sjuk eller exempelvis vill fråga om öppettider. Vid ett fysiskt möte krävs att båda parter har tid att infinna sig på samma fysiska plats vid samma tillfälle, vilket tar tid från både patient och vårdgivare. Genom att korta ner på telefonsamtal eller att inte fysiskt söka upp en mottagning kan därför tid sparas, vilket i sin tur genererar en kostnadsbesparing. Därmed bör de processer i flödet som går att automatiseras automatiseras. Respondent A menar att stora förändringar kommer att ske när digitala verktyg börjar användas, men att det i förväg inte går att besvara hur.

I kombination med implementationen förklarar Respondent A att de försöker även uppnå ett bredare perspektiv parallellt genom att åskådliggöra vilka övriga funktioner som även skulle kunna sammanbindas för att försöka uppnå ett ekosystem av olika funktioner. Respondent B presenterar att vad som är av aktualitet nu är att finna lösningar i hur specialistvården kan kopplas ihop med primärvården för att optimera flödet för patienten. Vidare planeras även på vilket sätt möjligheter kan skapas för kroniker och multisjuka med anledning av att det är dessa grupper som kostar vården mycket pengar och därmed även ett område som digitaliseringen skulle kunna gynna mycket (Respondent B). Med hjälp av att på sikt kunna skapa antingen regionala eller centrala lösningar skulle det vara möjligt att kunna fördela belastningen enheter emellan. Detta exempelvis genom att olika enheter innehar kompetens inom olika områden. Det finns därför en möjlighet att med hjälp av digital kommunikation eller konsultation kunna vara till hjälp för varandra. Respondent A menar att detta är en möjlighet som kan öppnas upp med en digital plattform samt bolagets stordriftsfördelar.

4.2.3 Utmaningar

En risk som digitalisering medför är att de som har lättast för den, är dem som nyttjar den.

Det är kanske inte den målgrupp som är i störst behov av vården, vilket är en risk som funnits i alla led av digitalisering, menar Respondent A. Vad som Respondent B menar är utmanande i denna förändringsprocess är att det krävs ett annorlunda arbetssätt och därmed även ett nytt sätt att tänka. När bolaget börjar använda den nya plattformen så utmanas hela flödet i arbetet (Respondent B). För vissa vårdutövare är förändringen en självklarhet att se och förstå, men för andra vårdgivare som arbetat en längre tid inom yrket på ett visst sätt är det ett större steg att ta. Sättet att arbeta förändras och till det medkommer olika attityd och inställning från utövande vårdpersonal, vilket är något som framkommer vid besök och dialog med vårdcentralerna, framhåller Respondent A. Något som satt inställningen på sin spets är den rådande situation organisationen befinner sig i där vården mött en ökad belastning och därmed medföljde även en stor ökning i efterfrågan om att implementera digitala vårdmöten i verksamheterna. Både intresset och behovet av att börja använda digitala vårdmöten har med rådande omständigheter ökat då verksamheterna ser fördelarna i att kunna erbjuda vård

digitalt. Genom att utföra vård på digital väg skyddas både patienter och vårdgivare från den smittspridning som kan ske fysiskt på en vårdcentral. Utifrån den ökade efterfrågan har det därför från centralt håll fått anpassas en snabbare lösning för att låta verksamheterna börja använda sitt nya arbetssätt (Praktikertjänst AB, 2020).

Respondent A förklarar att då organisationen har mottagningar utspridda landet över medför detta en komplexitet i form av olika förutsättningar beroende på mottagningens geografiska placering (Respondent A). Därav ställs olika krav på verksamheterna utifrån respektive region, vilket därmed är något som kan försvåra verksamhetsutvecklingen vid ett övergripande införande i organisationen (Praktikertjänst AB, 2018). Beroende på vilken region en verksamhet tillhör tillämpas olika ersättningsmodeller. Utifrån olika regioners bestämmelser skiljer det sig åt vad som ersättningsmässigt definieras som ett besök av patient. Olika ersättningar kan betalas ut beroende på om kommunikation skett exempelvis via chatt eller video i förhållande till ett fysiskt besök. Respondent A menar att det för mottagningarna inte blir lika effektivt att behöva koppla upp sig mot video gentemot att ha kontakt med patient via chatt. Detta med anledning av att ett videobesök tar ungefär lika mycket tid i anspråk för vårdutövaren som ett fysiskt besök. På så vis kan detta därmed vara en anledning till att mottagningar i olika mån väljer att använda sig av digitala vårdmöten och därmed får vårdcentralerna olika förutsättningar och olika incitament att arbeta med. Utifrån varje region som Praktikertjänst bedriver vård i finns det olika regelverk att förhålla sig till.

Respondent A menar att på sikt kommer dessa ersättningsmodeller förändras, men på vägen dit kan det vara svårt att motivera en vårdcentral som ekonomiskt skulle erhålla en lägre ersättning av att använda digitala vårdmöten.

4.2.4 Utveckling av arbetsprocess

Under arbetets gång har förutsättningarna förändras då plattformen för digitala vårdmöten utvecklats från det att pilotprojektet inleddes till det breddinförande som finns idag.

Mottagningarna har fått möta två olika produkter även om det varit samma plattform.

Respondent A berättar att det var en fungerande plattform vid starten, men långt ifrån färdig eller heltäckande produkt. I dagsläget är nu runt hälften av vårdcentralerna i drift gällande

digitala vårdmöten och den enskilda vårdcentralen väljer själva om de vill asnluta sig till att erbjuda digitala vårdmöten i sin verksamhet. Från kontorets sida läggs fokus på att framhäva fördelar istället för att driva framåt med tvingande faktorer. Med största sannolikhet kommer mycket inom vården digitaliseras förr eller senare och tidvis skulle regionen kunna kräva det för att organisationen ska få lov att bedriva vård (Respondent A). Respondent B menar att digitaliseringen är här för att stanna och därför krävs en förståelse för var samhället är på väg i stort.

Det är viktigt att i sin tur skapa en förståelse för den enskilda vårdcentralen. Både för verksamheten men även på individnivå. För att uppnå denna förståelse är det viktigt för kontoret att fysiskt åka ut till den lokala vårdcentralen för att där på plats kunna träffa medarbetare, förklara och sälja in det nya konceptet. Detta genom att lyfta fram fördelar med det nya arbetssättet samt förstå vad respektive yrkesgrupp idag har för nuvarande utmaningar som skulle kunna förändras och underlättas (Respondent A). Utifrån kontoret är det svårt att ha en tydlig strategi då det utifrån affärsmodellen snarare handlar om vad det digitala vårdmötet har för betydelse för den enskilda vårdcentralen. Respondent B menar att det först är där det går att finna en nytta i vad som kan skapa bättre förutsättningar för nöjdare och mer välmående patienter samt personal (Respondent B). I dagsläget finns ännu inga beräkningar för hur en mottagning kan definiera när de digitala vårdmötena är lönsamma, vilket är något som önskas framöver. Däremot uttrycks det från vårdgivande personal att de märkbart känner av att de fått en bättre och mer effektiv arbetsmiljö (Respondent A).

Under implementeringsprocessen talas det mycket om arbetssätt, visas demonstrationer och hålls i utbildningar. Utbildning bedrivs ute på plats både för en mindre ansvarig grupp men även för hela mottagningens medarbetare. Ute på vårdcentralen skapas egna team bestående av olika yrkesroller som lokalt är ansvariga för implementeringen. Respondent A menar att mottagningens vårdkompetens är lika viktig som tidigare och därför krävs det att verksamheten anpassar arbetssättet utefter sina egna förutsättningar samt hur de arbetar i dagsläget. På så vis är digitaliseringen är endast till för att förenkla olika moment i arbetet (Respondent A). Den digitala plattformen utgår ifrån en standardisering för att vara så lätthanterlig som möjligt, men samtidigt en flexibilitet vilket gör att den enskilda

Vad som Respondent A menar framgår tydligt är att digitaliseringen handlar till mycket liten del om teknik, och därmed istället till stor del om sättet att arbeta. Att inneha en teknisk kompetens är därmed inte centralt, utan det är ett nytt arbetssätt och den individuella inställningen som är betydande (Respondent A). Digitaliseringen utgörs visserligen i grunden av tekniska tjänster och produkter, men berör även processer, beteenden och ledarskap. Detta kan exemplifieras genom att det med hjälp av de tekniska verktygen går att utvinna smartare arbetssätt för medarbetare samtidigt som det går att erbjuda en mer tillgänglig vård för patient (Praktikertjänst AB, 2018). Respondent A menar att det är enkelt att visa hur en produkt fungerar, men det stora arbetet sker vid förändringen av arbetssättet. Det skiljer sig mellan vårdcentraler hur de arbetar, vilket även kommer fortsätta vara olika med ett digitalt verktyg (Respondent A).

Respondent A och Respondent B är eniga om att vad som tydligt framkommit under deras arbete är att ett starkt ledarskap ute på vårdcentralen är mycket viktigt för att en förändring ska kunna ske. De som har ett tydligt och modigt ledarskap samt verksamhetschefer som förstår innebörden av arbetet och får med sig medarbetare är de som lyckas med förändringen. Verktyget har i sin funktion medfört är att personalen har blivit mer involverade i varandras arbete och börjat samarbeta på ett nytt sätt (Respondent A;

Respondent B). Respondent B tillägger att det däremot istället uppstår en problematik för de som ser den digitala plattformen som ett extra moment utöver sitt ordinarie arbete.

Digitaliseringen gör nämligen inget på egen hand, utan det är när det börjar används i arbetet som det går att åstadkomma en skillnad (Respondent B). Med hjälp av den yrkeskunskap som finns inom organisationen arbetas det efter att på central nivå samla denna vetskap för att kunna delge den till verksamheterna för att kunna åstadkomma förändringar (Praktikertjänst AB, 2018). Den kunskap som i organisationen skapas under arbetets gång förmedlas ut till den enskilda verksamheten vid uppstart av arbetet med digitala vårdmöten (Respondent A).

Efter att en mottagning börjat ta emot patienter digitalt sker uppföljning från kontoret för att stämma av vilka effekter som upplevts samt eventuella svårigheter. Efter en tids arbete förklarar Respondent B att det har även uppdagats att verksamheterna börjar sälja in konceptet till varandra när de själva börjar se vinningarna i det som görs och på så vis skapas framgångssagor att sprida vidare i organisationen (Respondent B). Respondent A berättar att det arbetas även med att ta fram sätt för mottagningarna att dela kunskap med varandra med

anledning av att det är vårdpersonalen som dagligen arbetar i verktyget och därmed även där kunskap alstras.

5. Analys

Studiens analys presenteras i detta kapitel. Analysen framhålls genom att den tidigare presenterade teoretiska referensramen samt det empiriska materialet sätts i relation till varandra. Då utgörs en analytisk diskussion som i nästkommande kapitel ska bidra med att leda fram till svar på studiens forskningsfrågor. Analysen kommer att presenteras utifrån den

In document Implementering av digitala vårdmöten: En studie av offentlig respektive privat verksamhet (Page 47-57)