ANOVA

I detta avsnitt kommer signifikanta, relevanta skillnader mellan kontrollvariabler med fler än två grupper presenteras i form av ANOVA-analyser, se bilaga 8 för medelvärden, ANOVA-analyser och post hoc-tester.

ANOVA-analyserna visar på signifikanta skillnader i medelvärde inom identifiering med företagets framtidsvision, se figur 22. Följande post hoc-test påvisade en signifikant skillnad mellan de som arbetar 0 - 10 timmar samt 41 - 50 timmar i veckan där de som arbetar fler timmar värderar detta högre med 0,622 enheter.

Figur 22: Diagram över medelvärden för identifiering med företagets framtidsvision med uppdelning för genomsnittlig arbetstid i timmar per vecka. (Egenkonstruerad figur).

Vidare upptäcktes även signifikanta skillnader i hur viktigt det är att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare med resultatet i post hoc-test att de som arbetar 21 - 30 timmar värderade 1,152 enheter högre än de som arbetar 0 - 10 timmar att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare. Detsamma gäller även de som arbetar 41 - 50 timmar i veckan i jämförelse

med de som arbetar 0 - 10 timmar med en skillnad på 1,039 enheter (se figur 23). Detta skulle även kunna överensstämma med upptäckten att de som är timanställda värderar att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare 0,480 enheter mindre än de som är tillsvidareanställda.

Figur 23: Diagram över medelvärden för att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare med uppdelning för genomsnittlig arbetstid i timmar per vecka samt anställningsform. (Egenkonstruerad figur).

Studien kunde finna en signifikant skillnad vad det gäller att rekommendera sin arbetsgivare där de som arbetar 31 - 40 timmar i veckan 0,515 enheter viktigare än de som arbetar 0 - 10 timmar. Vidare gäller detsamma med de som arbetar 41 - 50 timmar i jämförelse med de som arbetar 0 - 10 timmar med 0,530 enheter, se figur 24.

Figur 24: Diagram över medelvärden för rekommendation med uppdelning för genomsnittlig arbetstid i timmar per vecka. (Egenkonstruerad figur).

5 Diskussion

Utifrån studiens koncept presenteras i följande kapitel en diskussion av både för- och huvudstudie. Detta innebär ett resonemang, utifrån såväl studiens teoretiska utgångspunkt som empiriskt material, som förs i kombination med analytiska inslag.

5.1 Medarbetarlojalitet

Yaneva (2018) samt Kim och Rhee (2011) menar att lojala medarbetare som agerar varumärkesambassadörer har möjligheter att positivt påverka och attrahera såväl nuvarande som potentiella medarbetare. Detta har bidragit till att denna studie ägnats åt att studera hur medarbetarlojalitet påverkas av ett antal mjuka, icke finansiella, värden. I den kvalitativa förstudien framställes att en lojal medarbetare talar gott om företaget i alla lägen och konstant förmedlar varumärket. Detta i linje med Yaneva (2018) som beskriver promoters, Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén (2012) som diskuterar affective commitment. Vidare förklarar även Men (2014) konceptet employer advocacy som berör medarbetare som en varumärkesambassadör. Det kan därmed konstateras att de teoretiska begreppens innebörd överens stämmer med uppfattningen av en lojal medarbetare hos flertalet ledare på SMF.

Samtliga intervjupersoner menar att det är möjligt att vara lojal trots avslutad anställning i form av att den före detta medarbetaren fortsätter tala gott om företaget. Detta validerar studiens moderniserade definition av organisationslojalitet där mental lojalitet är mer väsentlig än beteendelojalitet (jmf. Porter et al., 1974; Parment & Söderlund, 2010). Två intervjupersoner frambringar att en avgörande förutsättning för fortsatt lojalitet är lyckade avslut på anställningar. Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén (2012) argumenterar att affective commitment är avgörande för att skapa av långsiktiga relationer. Detta tillsammans med Parment och Söderlunds (2010) resonemang om mental lojalitet som stärker vikten av ett arbete med såväl lyckade anställningar som lyckade avslut på anställningar.

Studiens deskriptiva statistik påvisar att unga medarbetare instämmer till stor del att det är viktigt att kunna rekommendera sin arbetsgivare (medelvärde 4,38). Vidare presenteras en relativt låg standardavvikelse (0,782) vilket tyder på en samstämmighet hos generationen då majoriteten av observationerna befinner sig förhållandevis nära

medelvärdet. Detta tyder på att de unga medarbetarna anser att det är viktigt att kunna rekommendera sin arbetsgivare. De genomförda fördjupade analyserna konkretiserade att de individer som genomsnittligen arbetar färre timmar i veckan inte bedömde rekommendation av sin arbetsgivare lika angeläget som de som arbetade 31 - 50 timmar i veckan. Möjligen påvisar detta att medarbetare blir mer engagerade i sin arbetssituation desto mer tid de spenderar på sin arbetsplats. Dock bör det noteras att denna studie inte kan fastställa sambandet fullt ut. Fisher och Kordupleski (2019) för ett kritiskt resonemang rörande måttet NPS, som även kan appliceras på eNPS, i vilket det uppdagades en frånvaro av en djupare förståelse för medarbetarnas lojalitet. Till följd därav har denna studie examinerat bakomliggande mjuka, icke finansiella, värden som enligt tidigare forskning påvisats påverka medarbetarlojaliteten. Detta bekräftar även den multipla regressionens resultat som åskådliggör signifikanta samband mellan ett antal mjuka värden och medarbetarlojalitet.

5.2 Mjuka, icke finansiella, värden

Vallerand (2012) menar att motivationen hos medarbetare spelar en väsentlig roll för utfallet. Det är sannolikt att det förekommer individuella skiljaktigheter och dess grund till motivation. Studiens fördjupade analyser förmår att fastställa signifikanta skillnader mellan grupperna män och kvinnor. Olikheterna berörde koncepten förmåner, ledarskap, kultur samt att kunna identifiera sig med företaget. Denna skillnad är intressant då resultatet påvisar ett tydligt mönster som kan verifiera Herbohns (2005) resonemang om olikheter mellan könen. Kvinnor beskrivs av Herbohn (2005), likt studiens resultat, värdera mjuka, icke finansiella, värden i större utsträckning än män.

5.2.1 Förmåner

Yaneva (2018) presenterar att förmåner i skepnad av karriärutveckling och uppmärksamhet är exempel på bakomliggande faktorer som påverkar medarbetarlojaliteten. Ökade möjligheter för att attrahera och behålla rätt medarbetare har enligt tidigare forskning påvisats uppstå genom bland annat personlig utveckling, flexibilitet, värdeskapande och roterande arbetsuppgifter (jmf. Nyckeltalsinstitutet, u.å.; Woodruffe, 2006; Panait & Panait, 2018). Studies multipla regression påvisar emellertid inte ett signifikant samband mellan förmåner och medarbetarlojalitet. Däremot kan det genom den deskriptiva statistiken konstateras att medarbetare tillhörande generation Z

delvis instämmer (medelvärde 3,97) att det är essentiellt att en arbetsgivare erbjuder förmåner.

Yanevas (2018) modell berör främst icke finansiella förmåner, men behandlar även finansiella belöningar vilka Panait & Panait (2018) presenterar inte har någon långsiktig effekt. Detta har bland annat legat till grund för att denna studie uteslutande studerat icke finansiella förmåner. Den kvalitativa förstudien bekräftade att det som primärt associerades med förmåner är finansiellt likt lön, friskvårdsbidrag samt pensionsavsättning. Vidare benämnde däremot två av intervjupersonerna mjuka, icke finansiella, värden förenat med ledarskap, stimulerande miljö och en attraktiv arbetsplats som betydelsefulla förmåner. Detta i enlighet med Panait och Panait (2018) som presenterar flertalet positiva, långvariga effekter av icke finansiella förmåner som i sin tur kan skapa långsiktiga fördelar för företaget. Sedermera kan det därmed anses vara avgörande för SMF att implementera fler mjuka, icke finansiella, förmåner i sin verksamhet. I Panait och Panait (2018) studie har det framkommit att dessa mjuka värden påvisats påverka graden av lojalitet hos medarbetare, vilket denna studie emellertid inte kunde bekräfta.

Panait och Panait (2018) beskriver den mjuka förmånen att medarbetaren får använda sin fulla potential som väsentlig, vilket i denna studie bekräftas genom deskriptiv statistik med ett medelvärde på 4,54. Vidare åskådliggjordes även att karriärutveckling (medelvärde 4,44) ansågs vara betydande för generationen. Detta stämmer överens med Woodruffe (2006) som menar att karriärutveckling är en viktig del i arbetet för att skapa lojala medarbetare. Vidare bekräftas en del, karriärutveckling, av Nyckeltalsinstitutets (u.å.) framtagna attraktivt arbetsgivarindex (AVI). För att uppnå optimal motivation beskriver även Panait och Panait (2018) att personlig utveckling (medelvärde 4,49, standardavvikelse 0,698) är vitalt, vilket även det empiriska materialet konstaterar. Vidare anses dessa särdrag passa in på generationens individualistiska era där personlig anpassning och potential tillsammans med självförverkligande värderas (jfr. Voltarie & Simonsson, 2018; Schieger & Ladwig, 2018; Tapscott, 2009; Lindell 2017). Respondenterna i förstudien lyfter även fram att generationen efterfrågar utveckling på arbetsplatsen. Värden som självständighet (medelvärde 4,40) och ansvarstagande (medelvärde 4,40) framhålls i studien även vara efterfrågat av generationen, vilket Tapscott (2009) samt Schwieger och Ladwig (2018) bekräftat. Därmed är dessa upptäckter något som SMF kan ha nytta av i sitt fortsatta employer branding-arbete.

Parment (2016), Lindell (2017) samt respondenterna i förstudien lyfter fram att generationen efterfrågar flexibilitet samt balans mellan arbetsliv och privatliv. Enkätresultatet presenterade ett medelvärde av work life balance på 4,33 samt flexibla arbetstider 3,91, vilket indikerar på att dessa förmåner värderas av generationen. Allt detta skulle kunna vara en möjlig förklaring till att denna studie påvisar att utlandsresor i arbetet inte är viktigt för generationen (medelvärde 2,22). Däremot ådagaläggs en motsättning till detta resonemang genom resultatet av frågan, om generationen föredrar att arbeta färre än 40 timmar i veckan, även om det innebär mindre betalt för att få mer fritid. Resultatet på ett medelvärde på 2,55 är även till viss del inkonsekvent till Voltarie och Simonsson (2018) resonemang om att generationen prioriterar tid med sin familj. Medelvärdet indikerar snarare på att generationen inte är villiga att avyttra en del av sin inkomst för mer fritid. Sedermera existerade en spridning i svaren hos generationen, men möjligen är den mer instabila ekonomiska situationen unga människor vanligen besitter mer avgörande.

Den deskriptiva statistiken framlägger även att generationen delvis inte tycker att det är viktigt att kunna arbeta hemifrån (medelvärde 2,77). Här bör även standardavvikelsen, 1,357, noteras samt att alla respondenters valda yrke möjligen inte är lämplig att utföra hemma, vilket de kan haft i åtanke vid besvarandet av enkäten. Huruvida generationen faktiskt värderar flexibilitet och work life balance i förhållande till exempelvis finansiell kompensation kan genom denna studies resultat till viss del ifrågasättas. Däremot pekar enkätresultatet på att work life balance (medelvärde 4,33) är viktig för de unga medarbetarna. Detta skapar intresse för att utveckla innebörden av förmånen, då somliga ledare i SMF uttryckte svårigheter till anpassning av detta samt främst associerade work life balance med flexibla arbetstider. Innebörden av work life balance kan därmed utmanas och vidgas eftersom begreppen kan innebära såväl flexibla arbetstider som till exempel anpassning till kulturella traditioner eller familjesituation. Att vidare se möjlighet kring hur denna förmån kan appliceras i det enskilda SMF skulle kunna stärka dess employer brand.

Vidare beskriver en intervjuperson att de erbjuder förmånen valfri träning som hälsofrämjande aktivitet 1 timme i veckan vilket enligt Voltarie och Simonsson (2018) passar generationen som är intresserade av hälsa. Emellertid resulterar denna studie i en neutral inställning till om det är viktigt att arbetsgivaren erbjuder hälsofrämjande

aktiviteter på arbetstid (medelvärde 3,20) varför det kan resoneras kring att SMF, som innehar begränsade resurser, inte behöver prioritera hälsofrämjande aktiviteter över andra mjuka förmåner.

5.2.2 Ledarskap

Jaramillo et al., (2009) förklarar att ledaren har en avgörande roll i medarbetarnas bedömning av dess arbetsplats. Vidare menar Yaneva (2018) att en av de bakomliggande krafterna för att medarbetarlojalitet ska uppstå är ledarskap, där ledarens beteende och stödet som ges till medarbetaren lyfts fram som vitalt. Denna studies multipla regression förmår inte att fastställa ett signifikant samband mellan ledarskap och medarbetarlojalitet i form av angelägenheten att kunna rekommendera sin arbetsgivare. Studien har behandlat de riktlinjer som i tidigare forskning framtagits för att hjälpa ledaren att skapa engagemang hos medarbetaren genom den strategi som Braun (2017) och Wainwright (1997) presenterar som people first. Dessa riktlinjer tillsammans med ledarstilen servant leadership, som Kashyap och Rangnekars (2014) diskuterar som starkt bidragande till ett hållbart employer brand, och det som framkom av intervjuerna, där ett bra ledarskap som skapar stöttning och delaktighet benämndes som en av dem mest effektiva metoden för att utveckla lojalitet hos medarbetare, har den multipla regressionen inte kunnat påvisas stämma.

I kontrast till denna studies resultat har Lidén et al. (2008), Jaramillo et al. (2009) samt Mayer, Bardes och Piccolo (2008) ådagalagt att servant leadership är ett effektivt verktyg i arbetet med employer branding. Vidare påstås även detta påverka medarbetarnas attityd till att stanna. Detta skapar en relevans i att förstå att servant leadership och people first strategin skildrar särdrag som enligt forskning även påvisats efterfrågas av generation Z (jmf. Voltaire & Simonsson, 2018; Schwieger & Ladwig, 2018; Tapscott, 2009; Parment, 2016). Detta stärker även studiens deskriptiva statistik då indexet innehar ett högt medelvärde på 4,36 och en relativt låg standardavvikelse på 0,544.

De frågorna som är inkluderade i ledarskapsindex och som har högst medelvärde är tydlig och öppen kommunikation där den genomsnittliga respondenten angett 4,69. Även positiv kommunikation samt konstruktiv kritik värderades högt med medelvärden på

4,54. Resonemangen förda av Walden och Kingsley Westerman (2018), Bakar och Connaughton (2010) samt Men (2014) indikerade på att en stöttande och effektiv kommunikation kan skapa lojala medarbetare som i sin tur agerar som varumärkesförespråkare. Vidare stämmer även respondenternas värdering i den kvantitativa huvudstudien överens med SMF ledarnas uppfattningar. Detta då det framkom, i den kvalitativa förstudien, att stöttning och aktiva samtal ansågs vara en vital del av ledarskapet. Detta är i enighet med Wainwright (1997) som påvisar att en effektiv kommunikation, det vill säga en kommunikation där emotionell intelligens existerar, innebär inga hemligheter. Allt detta resulterade i att det emellertid var oväntat att inte denna studie kunde fastställa ett positivt signifikant samband mellan ledarskap och medarbetarlojalitet.

Respondenterna anser att ett fokus på denne som individ samt att bli lyssnad på är viktigt med ett medelvärde på 4,57 respektive 4,41. Den individuella anpassningen stämmer även överens med vad Tapscott (2009) påvisat att generation Z värderar. I förstudien kunde utvecklingspotential inom den tvåsidiga kommunikationen, som Braun (2017) framhåller ska inneha ett individuellt fokus, noteras. Intervjupersonerna benämner årliga medarbetarsamtal som det främsta sättet att göra detta på. Frekvensen av samtalen samt innehållet bevisas dock inte alltid vara det som generationen efterfrågar. Detta resultat förklarar att det skulle vara fördelaktigt för SMF att se över och förbättra den aktiva individuella kommunikationen. Möjligen skulle mer frekventa individuella samtal på ett nytt sätt vara gynnsamt för att bemöta generationens efterfrågan. Harters et al. (2010) studie påvisar även att ett förbättrat medarbetarperspektiv kan stärka företagets konkurrenskraft och öka medarbetarnas välbefinnande. Detta styrker vikten av att ledare erlägger tid på sina medarbetare och dess önskemål.

Intervjupersonerna från den kvalitativa förstudien menar att medarbetarna inte är delaktiga i beslut av strategisk karaktär, men får till viss del vara delaktiga i beslut gällande medarbetarens vardagliga arbete. Delaktighet i beslutsfattandet kring målsättning är heller inte något som värderas speciellt högt av medarbetarna i generation Z (medelvärde på 3,82). Dock värderar de något högre, likt intervjupersonernas åsikt och agerande, att vara delaktiga i beslut som berör deras vardagliga arbete där medelvärdet är 4,18. Detta empiriska resultat stämmer även överens med Braun (2017) som menar att ledare måste fatta större beslut, men att medarbetaren ska vara delaktig och fatta beslut i

det vardagliga arbetet. Om denna typ av delaktighet bibehålls kan, i enighet med tidigare studier, medarbetaren vara en positiv tillgång då de genom delaktighet i beslut kan bidra med nya tankesätt och innovation (jfr. Dalton & Todor, 1979; Staw, 1980; Högberg, u.å. a). Allt detta tyder på att generation Z värderar ledarskapet högt och att det bör innehålla såväl ett servant leadership som komponenterna i people first strategin. Detta för att kunna skapa ett starkt employer brand och engagerade medarbetare, även om studiens multipla regression inte kunnat påvisa ett signifikant samband mellan dessa variabler.

5.2.3 Kultur

Yaneva (2018), Kim et al. (2017) samt Backhaus och Tikoo (2004) påvisar att organisationskulturen påverkar medarbetarens lojalitet. Detta går i linje med studiens multipla regression som visar ett positivt signifikant samband mellan kulturindex och medarbetarlojalitet. Indexets beta-värde uppgick till 0,221 vilket innebär att en ökning med en enhet i kulturindex ökar medarbetarlojaliteten positivt motsvarande beta-värdet. Detta i enighet med Kim et al. (2017) resonemang om att långvariga relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare är påverkad av organisationskultur.

Enligt studiens deskriptiva statistik framkommer även vad generationen värderar högst respektive lägst inom kulturindexet. Kulturindexet har ett medelvärde på 4,07 samt en standardavvikelse på 0,589. Standardavvikelsen är förhållandevis låg vilket påvisar att spridningen mellan svaren inte är särskilt stor. Den genomsnittliga respondenten värderar en trivsam social arbetsmiljö högst inom kulturindexet, med ett medelvärdesresultat på 4,68. Detta är i enighet med Panait och Panait (2018) som i tidigare forskning betonat vikten av en trevlig arbetsmiljö. Något som ingår i den sociala arbetsmiljön är förtroendet mellan respondenten och dennes kollegor vilket respondenten i huvudstudien delvis instämmer är en viktig del av organisationskulturen (medelvärde 4,51). Även detta påstår Panait och Panait (2018) som uppmärksammat att förtroende mellan kollegor på arbetsplatsen är en vital del av organisationskulturen. Vidare stärker även en intervjuperson i förstudien detta genom att belysa att en effektivt bidragande faktor för att utveckla medarbetarlojalitet är att medarbetaren ska vara trygg i att kunna vara sig själv på arbetsplatsen. Den fysiska arbetsmiljön, som mättes i frågan om en trivsam arbetslokal och interiör i enkäten, gav ett medelvärde på 4,39 vilket är endast något lägre värderat än den sociala arbetsmiljön.

Den genomsnittliga respondenten instämmer delvis med att det är viktigt att företaget har en uttalad målsättning (medelvärde 4,17). Det som kan observeras är att genomsnittsrespondenten, enligt de aritmetiska medelvärdena, värderar det som är synligt samt urskiljbart högst. Det är detta som Schein och Schein (2017) i sina studier benämner som artefakter och menar att människan har lättast att observera. En diskussion kan härmed föras kring om det finns en bakomliggande orsak till att respondenten angivit vad de värderar högst respektive lägre i kulturindexet. Genomsnittsrespondenten är neutral till att delvis instämma med att företaget ska ha uttalade värderingar (medelvärde 3,7). Detta är något som intervjupersonerna lyfter fram som viktiga delar i organisationskulturen för att medarbetaren ska känna tillhörighet till företaget och dess kultur. Att ledarna frambringar detta som en vital del av kulturen kan, i enighet med Schein och Scheins (2017) resonemang, bero på att personen bakom dessa uttalade värderingar är ledaren och att ledaren har en viktig roll i att bevara organisationskulturen vad det berör normer och värderingar.

Att företag innehar ett högre syfte är något som respondenterna i genomsnitt värderar 3,77. Dock påvisar studiens multipla regression att även denna del av organisationskulturen bidrar till lojalitet även om genomsnittsrespondenten inte värderar detta värde lika högt som resterande, ovannämnda värden. Detta värde kan inbegripas i vad Schein och Schein (2017) benämner som grundläggande antaganden. Dessa antaganden är något som bygger grunden för företagets kultur och verkar undermedvetet. Därmed kan detta även vara anledningen till att dessa inte värderas lika högt, då de är just undermedvetna. Sinek (2015) menar att människor ofta vet vad de gör och hur de gör det, men mer sällan är medveten om varför de gör det. Däremot menar han att om ett företag har ett tydligt uttalat högre syfte, för detta människor närmare varandra. Collin och Porras (2008) uttrycker även att ett högre syfte kan inspirera organisationen. Denna intressanta analys bekräftar Schein och Scheins (2017) etablerade teori inom organisationskultur tillsammans med Sineks (2015) mer aktuella upptäckt av innebörden av ett distinkt why. Det signifikanta sambandet mellan kulturindex och lojalitet, samt att generationen värderar artefakter över grundläggande antaganden och ett why, kan indikera på en omedvetenhet hos generationen. Detta då de möjligen inte inser att dessa undermedvetna faktorer är avgörande i deras upplevelse av arbetsgivaren. Schein och Schein (2017) förklarar att grundläggande värderingarna har en omfattande inverkan på medlemmarnas

beteenden och värderingar. Detta stärker resonemanget om att karaktären, medveten eller undermedveten, av de enskilda frågorna i kulturindexet förklarar därmed frågornas medelvärden. Resonemanget tillsammans med förstudiens resultat påvisade att i de flesta fall föreligger utvecklingspotential berörande kulturarbetet i SMF.

Den variabel som utmärker sig från denna diskussion är teambildande aktiviteter som har en högre standardavvikelse samt värderas något lägre än resterande faktorer, vilka Schein och Schein (2017) benämner som artefakter. Vad detta beror på kan inte denna studie besvara, men Voltaire och Simonsson (2018) diskuterar förändrade umgängesmönster hos generationen och påvisar däribland att generationen prioriterar att spendera tid med sin familj högre än att befinna sig på andra evenemang såsom fester. Trots detta uttrycker flertalet respondenter, från den kvalitativa förstudien, att teambildande aktiviteter i nuläget främst är säsongsbetonade fester och galor. Emellertid nämns även av två intervjupersoner att sport- och fridluftsbetonade aktiviteter förekommer. Fester är en typ av tillställning som allmängiltigt förknippas med alkohol vilket generationen, enligt Voltarie och Simonsson (2018), har en mer negativ attityd till jämfört med tidigare