Ledarskap

Yaneva (2018) presenterar i modellen Employee Net Promoter Score Categories ledares beteenden samt stödet de kan ge medarbetarna som en influens till medarbetarlojalitet och villigheten att rekommendera arbetsgivaren. Ledarskap är ett komplicerat och fler dimensionerat fenomen där innebörden kan definieras ur olika perspektiv (Braun, 2017; Slavik, Putnova & Cebakova, 2015; Yukl, 2012). Enligt Yukl (2012) har ledarskap som en process blivit en gemensam ståndpunkt. Processen består av att influera individer avsiktligt i syfte att underlätta, strukturera och leda aktiviteter och relationer i en organisation. Vidare presenterar House et al. (2002, s.5) en definition av ledarskap som lyder:

”The ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the

organizations of which they are members”.

Forskning visar att ledare spelar en fundamental roll i medarbetarnas bedömning av deras arbetsplats (Jaramillo et al., 2009). Vilka kvalitéer, karaktärsdrag och värderingar en ledare ska inneha är omdiskuterat (Sinek, 2015). Wainwright (1997) speglar ett paradigmskifte i arbetsrelationer, från att ledaren i många organisationer innehaft en föräldraliknande roll till att istället fokusera på att engagera medarbetarnas hjärta och hjärnor.

People First

Att människor är den viktigaste tillgången är en välanvänd fras i ledarskapssammanhang. Hur väl detta genuint stämmer med verklighetens ledarskapsstrategier kan diskuteras. Wainwright (1997) belyser att medarbetare kan anses vara en kostnad som måste kontrolleras istället för en tillgång som måste utvecklas och skyddas. Sinek (2015) menar även att den nuvarande generationen av ledare är ansvariga för att hitta rätt strategier som

fungerar i samtiden och dessa tenderar att vara mer humana. Braun (2017) beskriver att tidigare har utmaningen på arbetsplatser varit att stänga ute känslor, men att ledare idag blivit medvetna om att detta inte är möjligt. Braun (2017) beskriver att psykologen Goleman anser att emotionell intelligens som empati och känslomässigt engagemang är viktiga egenskaper hos en ledare. Detta leder vidare in på People First strategin där Wainwright (1997) beskriver riktlinjer som kan hjälpa ledare att skapa engagerade medarbetare. Detta diskuterar även Braun (2017) i sin bok People first leadership och illustrerar detta genom sin modell The new leadership model, se figur 4.

Figur 4: The new leadership model.(Egenkonstruerad figur baserad på: Braun (2017)).

Den första delen i Brauns (2017) modell beskriver ledarens roll att förmedla företagets vision till medarbetarna med grund i att skapa känslor för organisationen och dess kultur. Sinek (2015) bekräftar påståendet och tydliggör gemensamma nämnare för framgångsrika ledare. Han beskriver förmågan att förmedla en idealistisk vision om framtiden genom positiv kommunikation samt förse medarbetare med ett större syfte än dem själva. Vidare syftar även Wainwright (1997) till att medarbetare aktivt bör delta i uppsättningen av företagets mål och strategier.

Det är även väsentligt att ledaren förstår medarbetarna vilket Braun (2017) benämner som, People. I samstämmighet med Wainwright (1997), berör aspekten utveckling av medarbetarna och dess välbefinnande. Harter et al. (2010) benämner att ledare även kan erbjuda individuell utveckling för att frambringa medarbetarnas talanger samtidigt som

de tillhandahåller relevant och aktuell feedback när medarbetare uppnår viktiga resultat. Harters et al. (2010) studie påvisar att ett förbättrat medarbetarperspektiv kan stärka företagets konkurrenskraft samtidigt som medarbetarnas välbefinnande ökar. Vidare menar Braun (2017) att goda ledare inser vikten av att inneha människor omkring sig för att uppnå framgång samt att organisationskulturen återspeglas i interaktionen med medarbetare.

En känsla av tillhörighet, stolthet, engagemang och förtroende kan skapas via den tredje aspekten, communication, som handlar om att upprätta formella och informella system för att medarbetarna ska kunna kommunicera och ansluta till varandra (Braun, 2017). Vidare diskuterar även Harter et al. (2010) att ledare kan påverka hur medarbetarna är mot varandra och skapa möjligheter till dem att interagera med varandra. Wainwright (1997) belyser att en effektiv kommunikation är att föredra, vilket innebär “no secrets”. Detta för att medarbetare ska kunna fatta lämpliga beslut i sitt vardagliga arbete. Braun (2017) diskuterar tre nivåer av kommunikation där den första nivån handlar om flöde av idéer och information kopplat till det dagliga arbetet. Han förtydligar att kommunikationen ska vara tvåsidig vilket kräver att ledaren lyssnar in medarbetare. Den andra nivån handlar om att skapa känslor och inspirera genom att inneha ett empatiskt perspektiv. Detta ökar chanserna för goda relationer och ett ömsesidigt förtroende.Vidare påstås även att om kommunikationen till medarbetare är stöttande och effektiv kan lojala medarbetare utvecklas vilket ökar sannolikheten för en positiv ryktesspridning externt (Walden & Kingsley Westerman, 2018; Bakar & Connaughton, 2010; Men, 2014). Den tredje och sista nivån berör det konkreta beteendet, och syftar till att “walk the talk” (Braun, 2017). Walden och Kingsley Weyerman (2018) menar även att en ständigt stöttande interaktion bidrar till att medarbetarna känner sin värdefulla. Vallerand (2012) styrker detta och menar att medarbetarna känner sig mer kompetenta och betydelsefulla på en arbetsplats desto mer positiv feedback de mottar. Om effektiv kommunikation ska förekomma krävs det enligt Braun (2017) ett kommunikationsflöde från alla parter i organisationen som sker genom alla tre nivåer.

I den fjärde aspekten, decision making, berörs skapandet av ett framgångsrikt beslutsfattande som torde innefatta ansvar för beslut av både medarbetare och ledare. Enligt såväl Wainwright (1997) som Braun (2017) är det vitalt att uppmuntra medarbetare att ha mod att ta egna beslut. När misstag uppstår ska ledare vädja för lärdom istället för att straffa (Wainwright, 1997). Ledare kommer att behöva fatta problematiska beslut

vilket medför ett ansvar för emotionella effekter och konsekvenser av beslutsfattandet (Braun, 2017). Att koncentrera beslutsfattandet till enbart vissa medarbetare kan stjälpa självförtroendet hos andra medarbetare och missgynna gruppen. Genom att inneha förtroende för medarbetarnas omdömen kan de utvecklas både professionellt och personligen (Braun, 2017).

Servant Leadership

Kashyap och Rangnekars studie (2014) behandlar servant leadership som en bidragande faktor till att skapa och behålla ett starkt employer brand hos befintliga medarbetare, vilket vidare kan influera deras beslut att fortsätta verka för organisationen. En servant leader kan definieras likt en ledare som prioriterar medarbetares behov och önskemål innan sina egna behövligheter (Jamarillo et al., 2009). Det är även en individ som har viljan att gynna andra med en kontinuerlig önskan att vägleda och hjälpa sina medarbetare att växa och bli självständiga. Detta för att inspirera medarbetarna till att företagets framgång (Greenleaf, 1977, refererad i Kashyap & Rangnekar, 2014). Vidare diskuterar Sinek (2015) ledarens utmaning att skapa förståelse för de djupare faktorerna som driver människan. Resultatet av Kashyap och Rangnekars (2014) studie indikerar att servant leadership är ett effektivt verktyg för att skildra en positiv bild av en organisation till både nuvarande och framtida arbetstagare. Denna positiva bild kan utveckla ett hållbart employer brand som resulterar i ökat förtroendet hos medarbetare för ledare inom organisationen, vilket vidare minskar medarbetarnas intention att sluta på arbetet. Det kan därmed fastställas att karaktäristikan hos en servant leader påverkar medarbetarnas attityd till att stanna (Lidén et al., 2008; Jaramillo et al., 2009; Mayer, Bardes & Piccolo, 2008). Det emotionella stödet som denna ledartyp ger till medarbetarna resulterar i en reducering av intentionen hos medarbetare att vilja sluta (Kashyap & Rangnekars, 2014).