Employer branding gentemot generation Z

Värdering

Enligt en studie som presenteras av Voltarie och Simonsson (2018) vill 96 % av generation Z arbeta med något de brinner för. Vidare bekräftades detta av denna studie då den deskriptiva statistiken ådagalade ett medelvärde på 4,36 samt en standardavvikelse på 0,803, vilket innebär att det är värdefullt för generationen att brinna för sitt arbete. Vidare påstås valmöjligheterna vara allt fler för generationen, kanske som en naturlig följd av en långvarig högkonjunktur med ett gott ekonomiskt välstånd (SVT, 2018c). Detta tillsammans med Voltarie och Simonssons (2018) argumentation om att antalet normer avtar har bidragit till att allt fler val som görs av generationen kan baseras på intresse. Därmed undersöktes även om det var viktigt att arbeta med något de är intresserade av, vilket även bekräftades (medelvärde 4,58, standardavvikelse 0,649). Detta skapade en fallenhet att undersöka om det råder ett samband mellan värderingar som dessa och lojalitet. Dock kunde detta möjliga samband inte bekräftas på en 5% signifikansnivå genom studies multipla regression vilket tyder på att generationens värderingar i denna studie inte innehar ett samband med lojalitet. Därmed skulle det kunna diskuteras att medarbetarens lojalitet bygger på andra saker än att brinna samt intressera sig för sitt arbete även om generationen värderar det som viktigt.

Anställningstrygghet undersöktes i enkäten genom ett påstående om respondenten värderade anställningstrygghet högre än ett inspirerande arbete. Påståendets resultat åskådliggjordes enbart genom deskriptiv statistik vilken illustrerar en spridning från instämmer inte alls till instämmer helt. En övervägande del av respondenterna från enkäten ansåg sig instämma helt eller delvis med påståendet. Vidare innebär detta att en stor del av respondenterna värderar anställningstrygghet över ett inspirerande arbete (medelvärde 3,34, standardavvikelse 1,059). Detta skiljer sig delvis från vad Lindell (2017) uttalat om generationen då de anförs värdesätta anställningstrygghet som mindre viktigt relativt tidigare generationer. Sedermera kan studiens resultat av påståendet

eventuellt skilja sig från andra generationer, där generation Z möjligen värderar ett intressant arbete högre än andra generationer. Detta kan denna studie inte konstatera utan endast spekulera. Generationen framförhålls även av Mulchay (2017) vara van vid gig- ekonomin vilken innebär en mer konstant arbetssökandeprocess där skifte av arbetsgivare förekommer mer frekvent. Detta kan vara grunden till utfallet som kan resoneras baseras på ett sökande efter trygghet snarare än en anpassning till gig-ekonomin. En bidragande faktor till resultaten kan även vara att generationen nyligen eller inom kort kommer äntra arbetsmarknaden och därmed ännu inte kunnat bygga upp en stark stabilitet varför anställningstrygghet eftersöks. Detta går i linje med den starka ansvarskänslan samt planeringen för framtiden som såväl Schweiger och Ladwig (2018) samt Voltarie och Simonsson (2018) beskriver som karaktärsdrag hos generation Z. Observeras bör dock att flertalet respondenter ställt sig neutrala till påståendet. Detta kan givetvis bero på att det finns individuella skillnader i generationen och därmed att samtliga inom generationen inte värderar anställningstrygghet över ett inspirerande arbete.

Identifiering

Backhaus och Tikoo (2004) beskriver i deras employer branding modell att det interna perspektivet kan möjliggöra att medarbetare identifierar sig med företaget, vilket i sin tur bidrar till en vilja att stanna kvar hos arbetsgivaren. I studien undersöktes huruvida generationen ansåg det viktigt att kunna identifiera sig med företagets mål och dess kultur. Detta bevisades i studien inneha en positiv signifikant påverkan på den beroende variabeln i den multipla regressionsanalysen med ett beta-värde på 0,116. Vidare bekräftar det även Roxenhall och Andrésens (2012) teori om att lojalitet framkallas när medarbetare kan identifiera sig i en relation. Detta går tillika i linje med Yanevas (2018) beskrivning av promoters då identifiering med företaget bidrar till en vilja att uppnå dess mål och verka som ambassadörer för företaget.

Genom deskriptiv statistik kunde det fastställas att samtliga frågor inom identifierings indexet resulterade i ett medelvärde omkring 4, innebärandes att generationen anser att de instämmer till viss del att det är viktigt att kunna identifiera sig med sin arbetsgivare. Vidare presenterades även en standardavvikelse runt 0,9 vilket pekar mot en relativ enighet i stickprovet. Enligt Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén (2012) är affective comittment vitalt för en långsiktig relation och i enighet med den

multipla regressionens resultat bör detta prioriteras högt av arbetsgivare. I den kvalitativa förstudien framkom det att respondenterna ansåg att en lojal medarbetare arbetar mot företagets mål. Vidare överensstämmer detta med Meyer och Allens (1991) resonemang kring att medarbetare som identifierar sig med företaget ofta innehar ökat engagemang och en vilja att uppnå företagets mål. Samtliga respondenterna i förstudien nämner, vid en specifik fråga, att de vid nyanställning försöker kontrollera att individens åsikter och värderingar överensstämmer med företagets. Då denna studie bekräftar att identifiering är avgörande i fråga om medarbetarlojalitet samt att det är en beståndsdel i Backhaus och Tikoos (2004) modell av employer branding, skulle fördelar i ett förhållandevis mer aktivt matchningsarbete kunna utvinnas. Vidare för Sinek (2015) ett resonemang om att ett gemensamt syfte kan leda till att människor bortser från varandras skillnader. Detta kan följaktligen skapa förutsättningar för ett fungerande samarbete, vilket betonar vikten av att arbeta med identifiering i SMFs medarbetarstyrka.

Möjligen skulle mer frekvent syftes- och värderingsarbete bidra till formande av medarbetares identifiering. Sinek (2015) påstår att när företagets värderingar är fastställda bör målet vara att alla beslut ska uppfylla dessa värderingar. Dessutom beskriver han att en koherens i varumärket bidrar till att omgivningen vet vem organisationen är och vad de står för. Vidare betonar även Collin och Porras (2008) att ett tydligt syfte attraherar människor till företaget vars personliga syften stämmer överens med företagets. Detta styrker att en eventuell långvarig matchning mellan medarbetare och arbetsgivare skulle förenklas vid uttalade värderingar och högre syften. Vidare stärker även detta Sjöbergs (2019) resonemang om att ett tydligt employer brand arbete förekommer nås naturligare rätt individer för bolaget. Detta intensifierar även möjligheterna för att Porters et al. (1974) två andra lojalitetskomponenterna, en stark tro och acceptans till organisationens värderingar och mål samt en bestämd vilja att engagera sig, uppnås.

En intressant upptäckt gjordes vid de fördjupade analyserna där det framkom att det skiljer sig hur viktigt det är för en medarbetare, tillhörande generation Z, att kunna identifiera sig och instämma med företagets framtidsvision. Detta beroende på genomsnittlig arbetstid per vecka, vilket bekräftades genom post hoc-test. Det framkom att de som arbetar fler timmar per vecka värderar denna identifieringsfaktor högre. Detta skulle kunna bero på att ett ökat engagemang förklaras av att arbetsgivaren blir mer viktig desto fler timmar som spenderas på arbetet. Vad detta precist beror på är dock inget denna studie kan fastställa.

Stolthet

Woodruffe (2006) klarlägger fenomenet att vara stolt över sin arbetsgivare som en bidragande faktor till lojalitet. Vidare förklaras det i den kvalitativa förstudien att tre intervjupersoner anser att en lojal medarbetare är en medarbetare som är stolt över sin arbetsplats. Denna uppfattning är även, i vissa av de intervjuade företagen, applicerad i visionen. Detta verifierades även genom den multipla regressionsanalysen där ett signifikant samband mellan stolthet och rekommendation kunde framläggas med ett beta- värde på 0,225. Yaneva (2018) menar på att vara en varumärkesförespråkare, promoter, innebär att vara stolt över sin arbetsgivare, Vidare var det möjligt, även i den deskriptiva statistiken, att förutspå att den unga medarbetaren tycker att det är viktigt att vara stolt över sin arbetsgivare (medelvärde 4,57, standardavvikelse 0,635). Därmed kan det fastställas att det är avgörande att arbetsgivare agerar och tar reda på hur de kan få stolthet att blomstra.

En intressant iakttagelse gjordes där Braun (2017) genom sin ledarskapsstrategi, people first, påvisar att beståndsdelen communication kan bidra till en ökad känsla av stolthet hos medarbetaren. Detta kan innebära, trots att ledarskapindex i denna studie inte hade ett signifikant samband med lojalitet, att det är intressant att diskutera huruvida stolthet, som har ett signifikant samband med lojalitet, verkar som en medlare för samt indirekt koppling mellan ledarens kommunikation och medarbetarens lojalitet. Detta är enbart något som studien kan spekulera i, men väcker en intressant tanke.

Attraktiv arbetsgivare

Universum (2018) presenterar en studie om attraktiva arbetsgivare där samtliga företag klassificeras som bolag större än SMF. Detta indikerar på att mindre bolag inte innehar samma aktiva employer branding-arbete. Cassel et al. (2002) betonar även att SMF stundtals har att lära från de stora företagen. Vidare undersöktes därför hur generationen som arbetar i ett SMF idag (150 respondenter) ansåg att deras nuvarande arbetsgivare engagerade sig för att vara attraktiv. Där påvisades en spridning i svaren med en standardavvikelse på 1,139 samt ett medelvärde på 3,55. Detta tyder på en neutral åsikt till att delvis instämma huruvida SMF i dagsläget anstränger sig för att vara en attraktiv arbetsgivare. Standardavvikelsen påpekar dock att det förekommer ett varierat employer branding-arbete i SMF i dagsläget, vilket lämnar utrymme för förbättringar.

Ett intresse för att undersöka om unga medarbetare värderar att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare resulterade i ett medelvärdesresultat på 3,68. Detta anger att det endast till viss del är viktigt för generationen. Observeras bör dock standardavvikelsen på 1,110 som motiverar en spridning hos generationen. Parment och Lutz (2017) diskuterar ett samband mellan mental lojalitet och arbetsgivarens attraktivitet vilket även denna studie påvisar genom den multipla regressionen. Ett signifikant samband mellan den oberoende variabeln och hur viktigt det är att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare kan fastställas med ett beta-värde på 0,185. Genom ANOVA-analyser och post hoc-tester kunde det även fastställa vissa skillnader i frågan mellan olika anställningsform samt mellan antalet genomsnittliga arbetstimmar per veckan. De unga medarbetare som var tillsvidareanställda värderar att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare högre än de som var timanställda. Mönster syns även i studerandet av genomsnittlig arbetstid, där fler arbetstimmar innebär ökad angelägenhet att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare. Anledningarna bakom detta resultat kan spekuleras vara att huvudsysslan är en annan om man arbetar färre timmar och är timanställd. Detta medför att intresse kan finnas för finansiella utfall snarare än mjuka, icke finansiella, värden som en attraktiv arbetsgivare.

I förstudien presenteras det av ledande befattningar i SMF att ett mjukt, icke finansiellt, värde är att få arbeta på en attraktiv arbetsplats. Däremot framkom det att två av fem intervjupersoner inte kände till begreppet employer brandings innebörd. De tre resterande respondenter som var bekanta med ämnet hade dock olika syn på betydelsen. Backhaus och Tikoo (2004) påvisar att employer branding behandlar både det externa och interna perspektivet vilket kan kopplas till att två av intervjupersoner applicerat att de ska vara en attraktiv arbetsplats i företagets vision. Vidare bekräftas Dell och Ainspans (2001) påstående om att employer branding integreras i företagets identitet. Följaktligen hade dock endast ett företag ett medvetet aktivt employer branding-arbete, intressant att tillägga är att detta bolag var det största av de som intervjuats. Således tyder det på en huvudsaklig avsaknad av ett aktivt, medvetet employer branding-arbete i SMF. Detta trots att två respondenter förklarar att de är beroende av en fast medarbetarstyrka för att skapa förtroende hos kund.

Wiman (2013), Quain (2018) samt Bacon et al. (1996) presenterar att SMF innehar begränsade resurser, vilket skapar utrymme för att rekommendera SMF att erbjuda fler

av de mjuka, icke finansiella, värdena. Detta i enighet med Woodruffes (2006) resonemang om att medvetna ansträngningar för att erbjuda mjuka, icke finansiella, värden bör utföras av arbetsgivare. Detta baserat på att det kan vara en långsiktig, positiv investering, då det inte behöver vara en omfattande kostnad att erbjuda dessa värden. Tid kan dock behöva erläggas, men eftersom bland annat Yaneva (2018) påstår att medarbetare är en av de viktigaste resurserna i företag kan denna tidsinvestering vara fördelaktigt på lång sikt. Backhaus och Tikoo (2004) resonerar även om att employer branding utgår från ett antagande om att humankapital bidrar med värde till företaget och genom att göra genomtänkta investeringar i humankapitalet kan företagets prestation och resultat förbättras. Detta stärker vikten av att kunna attrahera, motivera och behålla såväl nuvarande som potentiella medarbetare och undvika omotiverad personalomsättning. Vidare påtalar även respondenterna i förstudien att de anser att en för hög personalomsättning till stor del är negativ för deras verksamhet både internt och externt.

6 Avslutning

I detta kapitel besvaras studiens syfte genom de två frågeställningarna. Vidare presenteras även studiens bidrag, implikationer samt begränsningar med avslut i förslag till vidare forskning.