Kultur

Mosley (2014) menar att skapandet av ett employer brand evinnerligen ska inledas med förståelsen för det övergripande syftet och värdet med företaget eftersom de ska återspeglas i organisationen. Arbetsplatskulturen är formad utefter företagets mål, vilket gör det möjligt att uppnå en unik kultur med fokus på att göra affärer på företagets sätt (Backhaus & Tikoo, 2004). Kim et al. (2017) menar att långvariga relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare är influeras av åtskilliga faktorer och däribland

organisationskultur. Panait och Panait (2018) betonar vikten av en trevlig arbetsmiljö där tillhörighet samt identifiering med organisationen kan skapas. Både förtroendet för och av kollegor samt att medarbetarens personliga mål överensstämmer med företagets mål är vitala delar i en organisationskultur (Panait & Panait, 2018). Detta styrker relevansen av att medvetet analysera och förstå företagets kultur för att kunna behålla sina medarbetare. Schein och Schein (2004, s.17) definierar organisationskultur enligt:

”The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”.

The Three Levels of Culture

Figur 5: The Three Levels of Culture. (Egenkonstruerad figur baserad på Schein & Schein (2017)).

Schein och Schein (2017) åsyftar att organisationskultur torde analyseras utifrån tre dimensioner som åskådliggörs i figur 5. Dessa dimensioner är artefakter, uttalade värderingar och grundläggande antaganden. Artefakter tillhör den synliga nivån, som är urskiljbar med människans sinnen. De kan till följd därav kännas, synas och höras vid interagerande med en okänd kultur. Den fysiska miljön och dess arkitektur är kopplat till artefakterna tillsammans med medarbetares klädstil, offentliga värderingar, beteende mönster, rutiner, företagets produkter samt språkbruk. Denna nivå är enkel att observera men svårare att tyda detta eftersom alla artefakter inte är logiska. Schein och Schein

(2017) menar vidare att det är svårt att förstå de grundläggande antagandena utifrån endast denna dimension. Detta på grund av att den egna tolkningen av miljön beror på individens egna kulturella bakgrund (Schein & Schein, 2017).

Nästa nivå berör uttalade värderingar, sociala principer, mål och standards som har inflytande på organisationens medlemmar och dess beteenden (Schein & Schein, 2017). Mosley (2014) instämmer om att det berör hur man ska uppnå målen. Uttalade värderingar definieras enligt Collin och Porras (1996, refererad i Mosely, 2014) som organisationens väsentliga och varaktiga principer som är en mindre uppsättning generella riktlinjer. Dessa ska inte äventyras för ekonomisk vinst eller kortvarig egennytta. Vidare menar Mosley (2014) att värderingar ska tillhandahålla de breda parametrar inom vilka affärsstrategin formuleras och mer specifik vägledning om de enskilda beteenden som formar organisationens kultur. I teorin ska värderingar reflektera företagets ideologi (Mosley, 2014). Schein och Schein (2017) menar att personen bakom dessa värderingar och trosföreställningar ofta är en ledare inom organisationen.

Den djupaste nivån kallas grundläggande antaganden vilket syftar till värderingar som medarbetarna tar för givet. Detta är ett resultat av upprepad framgång i genomförandet av övertygelser och värderingar. Denna dimension kan vara utmanande att identifiera med grund i att den enbart delvis är medveten. De grundläggande värderingarna har en avsevärd effekt på organisationskulturen eftersom de är elementära till medlemmarnas beteenden och värderingar (Schein & Schein, 2017).

Resonemanget av The Three Levels of Culture kan anses vara ett förenklat samband där mottagarperspektivet reducerats. Indelningen av kulturen i dessa dimensioner bygger på antagandet att organisationen är en enda enhet som inte innehar större skillnader. Detta förhållande kan anses vara problematiskt eftersom företag, i flertalet fall, är uppdelat i flera avdelningar som innehar särskillnader. Vidare kan Schein och Scheins (2017) resonemang om ledarens roll i kulturen ifrågasättas i samtiden. Detta då organisationsstrukturer förändrats och medarbetarna i somliga fall kan påverka organisationen i allt större utsträckning.

Skapandet av ett syfte – Form What to Why

Sinek (2015) redogör för en modell, benämnd som The golden circle, som förenklat beskriver hur hjärnan behandlar information, se figur 6. Modellen grundas på antagandet att alla människor vet vad de gör, några vet hur de gör det, dock är det få människor och organisationer som tydligt kan formulera varför de gör det. Enligt Sinek (2015) börjar de framgångsrika ledarna och organisationerna med why medan flertalet organisationer ofta inleder med what. Detta what tas ofta för givet, men när företaget börjar med why ger det ett sammanhang för alla inblandade parter där de kan utveckla ett gemensamt syfte. Att starta med why, för således människor närmare varandra. Sinek (2015) debatterar att det är frånvaron av why som gör oss polariserade. En gemensam tro eller orsak, som exempelvis mänskliga rättigheter, kan leda till att människor bortser från deras skillnader på grund av det gemensamma högre syftet.

Figur 6: The golden circle. (Egenkonstruerad figur baserad på Sinek (2015)).

Collins och Porras (1996, refererad i Mosley, 2014) diskuterar, likt Sinek (2015), vikten av ett syfte, vilket beskrivs som organisationens fundamentala anledning att existera förutom att tjäna pengar. De framställer det som en vägledning vilken inte bör förväxlas med specifika mål. Collin och Porras (2008) resonerar att ett tydligt syfte attraherar människor till företaget vars personliga syften stämmer överens med företagets. Likväl kan ett tydligt syfte även få medarbetare att lämna företaget eftersom de inte är eniga i syftet. Collin och Porras (2008) menar att många misslyckas med skapande av detta då de formuleras allt för allmänt och oinspirerande. Sinek (2015) betonar att why ska stå till

grund för beslutsfattandet i organisationen. När företagets värderingar är fastställda bör målet vara att alla beslut ska uppfylla dessa värderingar samt intressen. Detta resulterar i koherens där omgivningen vet vem organisationen är och vad de står för eftersom deras val representerar deras grundläggande moral. Vidare diskuterar Sinek (2015) att det är riskabelt att basera beslut uteslutande på intressen eftersom det kan innebära att organisationens värderingar bortprioriteras.