Om Arbetssituationen

grad. Detta leder till att arbetssituationen skiljer sig åt mellan officerskategorierna. Både avseende vad man jobbar med, hur mycket man jobbar med det och hur väl förberedd man anses vara. Vår tolkning av arbetssituationen för de båda kategorierna framgår av figurerna 14 och 15. Figurerna visualiserar skillnaden mellan befattningarnas svårighetsgrad och omfattning och hur väl yrkesofficerarna är förberedda för just dessa befattningar. Fokus ligger på att befattningarna, framförallt plutonchefsbefattningen, är för ansvarstyngda i förhållande till yrkesofficerens kompetensnivå. Fokus ligger inte på att yrkesofficerarna skulle vara för dåligt utbildade, de är helt enkelt bara nybörjare.

Den effektiva organisationen i Mintzbergs professionsbyråkrati måste innehålla en viss balans från den strategiska ledningen, genom linjeledningen och till den operativa kärnan. Vår empiri och diskussion leder oss dock mot att det vid arméns markstridsförband råder en något annorlunda situation. Det saknas en komponent för att bygga den effektiva organisationen och den saknas i huvudsak i den operativa kärnan. Den komponent som saknas är de, som enligt Dreyfus & Dreyfus benämns kompetenta, nämligen de erfarna löjtnanterna och kaptenerna samt fanjunkarna och förvaltarna. Dessa har en oerhört viktig roll att fylla, för att den operativa kärnan ska kunna vara en effektiv del av organisationen, samt att den operativa kärnan ska kunna fungera som det är tänkt i Mintzberg definition. Personalen ska kunna utföra sitt arbete självständigt och utan större inblandning och övervakning från de högre ledningsnivåerna.

Armén beskriver de nyanställda yrkesofficerarna som nybörjare. Som nybörjare är yrkesofficeren inte färdigutbildad. Nybörjaren ska anses vara under fortsatt utbildning de första åren av sin karriär, och är under dessa år i behov av handledning från mer erfarna kollegor. För att uppfylla detta så behövs de erfarna kollegorna, som kan utgöra föredömen och mentorer för de minst erfarna yrkesofficerarna, i den operativa kärnan. Våra respondenter ger bilden av att de enda som kan utgöra mentorer, utbilda och handleda de yngre är respondenterna själva samt ytterligare ett fåtal individer på kompaninivå. Detta tar naturligtvis kraft och resurser från deras ordinarie arbetsuppgifter, vilket ökar arbetsbelastningen, eftersom de själva påbörjat en ny kompetensutveckling i och med sitt befattningsbyte till nästa ledningsnivå.

Detta leder till att de nyanställda yrkesofficerarna får ett alldeles för stort ansvar och blir prövade i situationer som är väldigt svåra och som de till viss del saknar förutsättningar för att lösa. De arbetsuppgifter som det har visat sig att de nya yrkesofficerarna har sämst förutsättningar för att lösa är arbetsgivaransvaret och truppföring. Eftersom båda kategorierna är nybörjare så är detta naturligtvis inte konstigt. Truppföringen kan övas under flera år, men det som från dag ett måste lösas, och måste bli rätt, är det som faller inom ramen för arbetsgivaransvaret. Det upplevs vara en stor obalans mellan det som Försvarsmakten kallar militärlogik och förvaltningslogik. Samtidigt som de högre ledningsnivåerna inte kontrollerar resultatet av det som är kopplat till militärlogiken, exempelvis resultatet av övning med krigsförbandet, så kontrolleras det som ligger inom ramen för förvaltningslogiken både

Officeren är också ansvarig för att exempelvis arbetstidsavtalet följs, och det kan få konsekvenser för den enskilde officeren om det blir fel. Officerarna sätts alltså på prov väldigt tidigt, inom ramen för detta.

De negativa effekterna kan dämpas av främst två saker. Den första saken är om yrkesofficeren har en bakgrund vid förbandet innan individen påbörjar sin utbildning till yrkesofficer. Mest fördel av detta får specialistofficeren då denne beskrivs arbeta närmare den nivå som denne arbetade på innan specialistofficersutbildningen genomfördes.

Utöver detta så är specialistofficersutbildningen kortare, vilket bidrar till att specialistofficeren är borta från förbandet under kortare tid, vilket också bidrar till att specialistofficeren har en drägligare arbetssituation. Detta har vi tidigare visat i figur 13. Att individen har en bakgrund vid förbandet och arbetar närmare det som man gjort tidigare gör att individen uppfattas som

bättre förberedd och därigenom skickligare. Den andra saken som dämpar den negativa effekten av arbetssituationen för de nya yrkesofficerarna är deras inställning till arbetet.

Inställningen beskrivs i huvudsak som god och positiv. De nya yrkesofficerarna beskrivs ha en god kunskapsgrund inom flera, men inte alla, områden. Figur 14 visar hur specialistofficerarna omfattas av samma arbetsområden som officerarna, men påverkas av dem i en annan utsträckning. Figuren visar också att specialistofficeren efter sin utbildning är något bättre förberedd för sin nya yrkesroll än officeren (figur 15). Skillnaden mellan specialistofficerens kompetens och befattningens omfattning anses överkomlig under den period som specialistofficeren idag tjänstgör i sin befattning.

Förväntningarna som de nya yrkesofficerarna har bygger mycket på tidigare erfarenheter och den utbildning de får vid respektive skola. Bilden som respondenterna givit oss är att förväntningarna har blivit rimligare med tiden, och att detta har mycket att göra med att förbanden har tagit ett större ansvar för kommunikationen före och under det att de militära skolorna genomförs. Dock så finns det fortfarande områden där förväntningarna inte riktigt möts.

Förbanden som vi har undersökt har till viss del organiserat sig på olika sätt. Anledningen till hur man organiserat sig beror på vilka förutsättningar som råder vid respektive förband och hur man väljer att fördela de resurser, främst personella, som krävs för att lösa förbandets uppgifter. I huvudsak försöker båda förbanden att placera nya yrkesofficerare vid grundutbildningsavdelningarna, eftersom det är en mer förlåtande miljö, i och med att personalansvarets administration inte är lika betungande för värnpliktiga. Vid grundutbildningsavdelningarna kan de också träna sig i rollen som truppförande chefer och utbildare på ett mer anpassat sätt, då kravställningen är något lägre än vid ett kontraktsanställt förband. Regementenas olika sätt att organisera sig har det gemensamt att det syftar till att hantera de uppgifter förbandet har, men syftar också till att ge personalen så bra förutsättningar som möjligt för att lösa dessa uppgifter. Det uppstår dock en svårlöst situation

Figur 14 Specialistofficerarnas arbetssituation när de placeras som stf plutonchef eller plutonsbefäl direkt efter examen från SOU (Författarna)

Tidigare var Försvarsmaktens krigsorganisation större än grundorganisationen.

Försvarsmakten skulle inta krigsorganisationen vid höjd beredskap, och den bestod till huvuddel av krigsplacerad personal. Försvarsmaktens yrkesofficerare var krigsplacerade, men arbetade till vardags i grundorganisationen, huvudsakligen med värnpliktsutbildning. Innan omställningen till en betydligt mindre insatsorganisation, och ett yrkesförsvar, var tillgången på yrkesofficerare i bättre balans med volymen värnpliktiga som skulle utbildas årligen. Efter omställningen till yrkesförsvar och till en mindre insatsorganisation uppstod en obalans i förhållandet mellan Försvarsmaktens ram för antalet yrkesofficerare och behovet av yrkesofficerare. Behovet av yrkesofficerare fanns nu på två platser till skillnad mot en tidigare, alltså både vid plutoner med anställda soldater och vid grundutbildningen. Om man behöver flytta yrkesofficerare mellan dessa två platser uppstår personalbrist på den plats som de tas från.

Införandet av flerbefälssystemet skedde för drygt 10 år sedan, men konsekvenserna och innebörden av detta har fortfarande inte riktigt satt sig längst ut i organisationen. Synen på vad en officer är, och hur dennes karriär ska se ut, är fortfarande otydlig för våra respondenter. Detta gäller även till viss del specialistofficerens karriär, även om den beskrivs som något tydligare. Obalansen som uppstår på grund av detta påverkar arbetssituationen för officeren negativt. Detta beror i huvudsak på att chefer ute på förbanden upplever det som att det inte finns några alternativ till att de nya yrkesofficerarna sätts i prövande befattningar direkt efter examen. Detta trots att Försvarsmakten och armén i sina dokument beskriver en annan, mer önskvärd, situation. Den enda befattningen som i princip är möjlig att placera en nyanställd officer på är plutonchef, vilket är en prövande befattning. Oavsett hur väl förberedd eller inte en nyanställd officer är, så innebär befattningen att ett antal uppgifter ska utföras, samt att ett stort ansvar ska tas. Detta är en näst intill omöjlig ekvation att lösa. För om det inte är på plutonchefsnivån som officeren förväntas leverera effekt, på vilken nivå ska denna då levereras effekt? Och varför har en plutonchef så många tunga uppgifter och ansvar om det är en träningsbefattning för officerare? Detta rimmar illa med Försvarsmaktens och arméns egna beskrivningar och det är otydligt för våra respondenter. Figur 15 visar arbetsområdena som officeren har att hantera i rollen som plutonchef samt hur väl förberedd officeren är att lösa dessa. Av anledningar som vi beskrivit i detta kapitel, och visat i figur 13, anses officeren vara mindre förberedd för sin nya yrkesroll. Skillnaden mellan officerens kompetens och befattningens omfattning anses dock vara svår att överbrygga under den tid som officerens idag tjänstgör i sin befattning. Med en annan placering som första befattning, eller med ett systematiskt mentorskap, skulle arbetssituationen för officerarna förbättras och deras kompetensutveckling skulle gynnas.

Figur 15 Officerarnas arbetssituation när de placeras som plutonchef direkt efter examen från OP (Författarna)