I detta kapitel lyfter vi fram de delar av Försvarsmaktens förändringsarbete, från de senaste 15 åren, som vi anser har haft störst inverkan på den situation vi har studerat. Vi beskriver bakgrunden i kronologisk ordning som förändringarna skedde, utan skedesvisa rubriker.
2.1 Inledning
Vi har valt att använda tidigare studier som källor för vår bakgrundsbeskrivning, av främst två skäl. Det ena är att det är i dessa studier som vi hittat den information som vi bygger vår bakgrundsbeskrivning på. Det andra är att vi på detta sätt vill lyfta fram tidigare forskning inom området som vi funnit intressant. De tidigare uppsatserna har gett oss en djupare inblick i olika delområden inom ramen för vår egen kunskapsuppbyggnad, även om de studerat området med ett annat perspektiv och syfte än vi själva. Vi hoppas med detta upplägg att kunna väcka ett intresse hos läsaren, att gå vidare och läsa fler studier inom samma område.
2.2 En försvarsmakt i förändring
Försvarsmaktens många och relativt omfattande förändringar de senaste 15 åren har påverkat den situation vi valt att studera. I detta avsnitt ska vi ta dig som läsare igenom dessa förändringar, översiktligt, för att du ska få en förförståelse för det som våra respondenter beskriver i intervjuerna, och det som därigenom framkommer i vår analys och vår diskussion.
År 2006 fattades två stora beslut i Försvarsmakten, det ena beslutet ledde till den HR-transformation som genomfördes fram till 2013, och det andra beslutet gällde befälsordningen.
1983 införde Försvarsmakten en befälsordning som kallades ”Nya Befälsordningen”, NBO, med endast en officerskategori. 2006 fattade dåvarande Överbefälhavaren Håkan Syrén beslut om att införa ett flerbefälssystem igen. Försvarsmakten var orolig för tillgången på kompetens och såg bristen av en ”fackmannakarriär” som en följd av NBO-systemet. Riksrevisionsverket såg flera svagheter i NBO-systemet. Svagheterna handlade bland annat om att officersutbildningen inte täckte behovet av kompetens på lägre nivå, eftersom officerarna utbildades mot att tjänstgöra på högre nivå. Ytterligare en svaghet var att de äldre officerarna som inte längre bidrog till verksamheten och utvecklingen utgjorde bromsklossar på olika platser i systemet och att dessa inte kunde avvecklas på ett bra sätt. Syftet med införandet av ett tvåbefälssystem uppgavs vara flerdelat. Bland annat infördes systemet för att tillgodose Försvarsmaktens behov av olika kompetenser för att lösa ställda uppgifter på ett effektivare sätt. Syftet var också att förändra kompetenssammansättningen för att tillgodose behovet av personal som arbetar i den operativa kärnan av verksamheten (Gertsson, 2009). Med dessa syften och denna bakgrund ansågs specialistofficerskåren vara det nya och därför fick utvecklingen av Specialistofficersutbildningen störst fokus efter beslutet att införa ett tvåbefälssystem.
Införandet av två olika skolsystem gjordes för att tillgodose de olika officerskategoriernas kompetensbehov. Specialistofficersutbildningen infördes för att tillgodose Försvarsmaktens behov av specialiserade kunskaper för utbildning, insatser och utveckling. Fokus under utbildningen skulle vara att specialistofficeren skulle arbeta med utbildning och genomföra insatser på plutonsnivån, tillsammans med officerare. Sedan införandet av Specialistofficersutbildningen har utbildningen utvecklats och förändrats, vilket har gjort det svårt för chefer att veta, från år till år, vilken kompetens specialistofficerarna faktiskt haft när de tagit examen (Hedlund, 2010).
Per Thilander har i sin doktorsavhandling Personalarbete och HR-transformation studerat Försvarsmaktens genomförande av HR-transformationen under åren 2006–2013.
År 2006 beslutade Försvarsmakten även att inrätta en försvarsmaktsgemensam stödfunktion för personalarbetet i Sverige, och Försvarsmaktens HR Centrum (HRC) lokaliserades i Stockholm. Genom denna förändring skulle Försvarsmakten spara pengar och effektiviseras.
Ledorden Enhetlighet, Enkelhet och Effektivitet kom att gälla för transformationen. Den förväntade konsekvensen av denna transformation var att linjecheferna skulle ta ett mer aktivt ansvar för personalfrågorna. Så har också skett, med en stor och tydlig förändring av linjechefernas arbetsuppgifter. Den tydliga arbetsgivarroll som plutonchefen idag har, och som inte fanns innan omställningen till yrkesförsvar, tar idag en betydande del av arbetskraften för en plutonchef.
”Att omfördela administrativt arbete från administratörer och stödfunktioner till linjechefer (och medarbetare) är i praktiken inte bara av godo.” (Thilander, 2013, p.258)
Thilander beskriver också hur införandet av affärssystemet PRIO har ökat linjechefernas arbetsbörda inom personalansvaret.
”En risk är därför att linjechefers allt mer pressade och allomfattande chefsarbete leder till alltför dåliga förutsättningar för att bedriva ett gott ledarskap som främjar gott arbetsklimat, hälsa och utveckling.” (Thilander, 2013, p.258)
Med uppgifter och ansvar kopplade till befattningen i affärssystemet frångick Försvarsmakten möjligheten för personal i HR-funktionen att hjälpa linjechefer med genomförandet av fattade beslut. Uppgifter av denna karaktär kunde endast övertas av nästa chef i linjen. Idag har det införts lättnader och förenklingar inom vissa uppgifter, och frågan om administrativt stöd till linjechefer är något som diskuteras flitigt.
Som en konsekvens av att Specialistofficersutbildningen infördes, utvecklades och förändrades även Officersprogrammet. Det som tidigare hette Yrkesofficersprogrammet behövde förändras för att matcha den nya Specialistofficersutbildningen. Akademiseringen av officersutbildningen har på senare tid diskuterats flitigt, inte minst i olika C-uppsatser inför högre officersstudier. Vid en djupare dykning i officersutbildningens historia fann vi att akademiseringen påbörjades mycket tidigare. Redan Yrkesofficersprogrammet vilade på akademisk grund, då man inte längre enbart baserade sin utbildning på beprövad erfarenhet utan också på vetenskaplig grund (SOU 2003:43). Anledningen till att 2008 av många anses vara brytpunkten hänger troligtvis ihop med Försvarshögskolans rätt att examinera elever i en akademisk yrkesexamen om 180 högskolepoäng (Försvarshögskolan, 2020).
Försvarsbeslutet 2009 fick stora följder för Försvarsmakten. Beslutet innebar stora förändringar i personalförsörjningssystemet och organisationen, som båda gav ringar på vattnet. Förändringarna i personalförsörjningsystemet innebar bland annat att Försvarsmakten skulle ställa om till ett yrkesförsvar, och organisationsförändringarna innebar ytterligare ett steg mot en organisation mer anpassad för ett yrkesförsvar.
Fredrik Müller-Hansen inleder en artikel på Folk och Försvars hemsida med nedanstående citerad text. Artikeln handlar i sin helhet om hur Sverige gjort resan från ett invasionsförsvar till ett insatsförsvar tillbaka till ett nationellt försvar.
”Under kalla kriget hade Sverige ett invasionsförsvar med en grundtanke som i teorin var simpel – vårt land skulle kunna motstå̊ en invasion av en främmande makt (läs: Sovjetunionen) och hela landet skulle försvaras.”
(Müller-Hansen, 2017)
Beslutet 2009 innebar att Försvarsmakten skulle behålla ett internationellt fokus och samtidigt ställas om till ett yrkesförsvar med anställda soldater och sjömän. 2010 togs beslutet som gjorde värnplikten ”vilande”. Idag är den dock återförd och Försvarsmakten hanterar såväl anställda soldater och sjömän som rekryter. Båda besluten grundar sig i förändringar i den säkerhetspolitiska analysen av omvärlden (Müller-Hansen, 2017). Beslutet att ställa om Försvarsmakten till ett yrkesförsvar fick relativt stora konsekvenser för plutonchefen, som nu blev arbetsgivarföreträdare på heltid. Detta arbetsområde har utvecklats mycket fram till idag, framförallt har det blivit mycket mer omfattande. Arbetsområdet omfattar utöver personalansvar, även exempelvis arbetsmiljöansvar och elsäkerhetsansvar.
Försvarsmaktsorganisation 13 (FMORG13) är den organisation som Försvarsmakten intog den 1 januari 2013, som ett resultat av försvarsbeslutet 2009 samt ett omfattande organisationsförändringsarbete under 2012. Organisationen skulle på ett bättre sätt än tidigare motsvara kraven på operativ förmåga. Förändringen tog sin grund i att befattningars kravprofil skulle mötas med individers kompetens för att uppnå maximal verksamhetsnytta för Försvarsmakten. Att fortsatt behålla erfarna yrkesofficerare på plutons-, kompani- och bataljonsnivå sågs som en framgångsfaktor i arbetet (Edström & Svensson, 2014).
Försvarsmakten gick från en organisation som var optimerad för värnpliktsutbildning till en organisation som skulle ta hand om anställda soldater efter en kortare grundläggande militär grundutbildning (GMU). Det som i praktiken hände ute på förbanden i samband med införandet av FMORG13 var, för att möta den nya kravprofilen för befattningarna, att äldre och mer erfarna officerare som innan 2013 var placerade som plutonchefer flyttades till andra befattningar och ersattes av de senast examinerade officerarna istället. Eftersom det 2013 fortfarande var relativt få specialistofficerare utnämnda, var det inte ovanligt att officerarna som tidigare var plutonchefer blev placerade som ställföreträdare åt sin yngre och mindre erfarna kollega. Man kan säga att det var i denna organisationsförändring som befattningen plutonchef blev en instegsbefattning för officerare (Edström & Svensson, 2014). Detta ledde såklart till en stor frustration i officerskåren, som till viss del ligger kvar hos yrkesofficerare idag.
Insatsorganisationen har sedan 2013 förändrats flera gånger om, i olika stor omfattning och på olika sätt för olika förband i Försvarsmakten. Grundarbetet med kravprofiler från 2013 är dock relativt oförändrat, vilket medför att plutonchef fortfarande är den ”lägsta” befattningen som en officer kan bemanna. Det finns inga ställföreträdande plutonchefsbefattningar att placera en ny fänrik på, åtminstone inte vid arméns markstridsförband. På de flesta förband med heltidsanställda soldater är plutonchefen officer i nivå OF1, det vill säga fänrik eller löjtnant och ställföreträdande plutonchef är specialistofficer i nivå OR6, det vill säga sergeant eller översergeant. På de flesta plutoner finns en tredje yrkesofficer, en specialistofficer, som ofta benämns plutonsbefäl eller vagnchef, beroende på vilket förband man tittar på. Olikheter i organisationen ger arméns markstridsförband olika förutsättningar för att rekrytera och placera sin personal.
2.3 Sammanfattning
Många och omfattande förändringar i Försvarsmakten har gjort arbetssituationen för de nya yrkesofficerarna mer komplex än tidigare. Uppgifter och ansvar har tillförts och anställda soldater ställer sannolikt högre krav på sina officerare än vad värnpliktiga gör.
De starkast bidragande orsakerna till dagens arbetssituation, för Försvarsmaktens minst erfarna yrkesofficerare, är dagens organisation samt omställningen till anställt försvar, med ett tydligt arbetsgivaransvar som följd.
Om omställningen till yrkesförsvar är det som resulterat i ett ökat personalansvar för linjechefer, så är det HR-transformationen som resulterat i den ökade mängden administration för linjecheferna.