Inom organisationslära finns det ett antal olika synsätt och Mintzbergs organisationsteori faller inom situationssynsättet. Kortfattat innebär detta att man inte bara tittar på hur bra eller dålig en organisation är utifrån hur strukturen i sig själv är, utan också hur pass väl anpassad den är till situationens eller omvärldens krav. Samtidigt hävdar Mintzberg att det inte bara är situationen som formar organisationen, utan att organisationen själv formar organisationen (Bruzelius & Skärvad, 2017). Mintzberg anser att all mänsklig aktivitet ger upphov till att två fundamentala men motsatta krav uppstår; arbetsfördelning och koordinering.
Organisationsstruktur, menar Mintzberg, är en samlad beteckning för hur en organisation delar upp och koordinerar sina arbetsuppgifter. Mintzbergs beskriver organisationsstrukturer med hjälp av tre huvudkomponenter. Dessa tre komponenter kallas koordineringsmekanismer, organisationsdelar och organisationsformer. Dessa tre komponenter är alla indelade i fem element och de beskriver den statiska delen av organisationen. (Abrahamsson & Andersen, 2005).
5.4.1 Koordineringsmekanismer
Enligt Mintzberg är koordineringsmekanismerna det mest grundläggande elementet för en organisation och de beskrivs enligt Abrahamsson & Andersen (2005) så här:
1. Ömsesidig anpassning Direkt och informell kommunikation, och kontroller utförs av den som genomför arbetsuppgiften.
2. Direkt tillsyn Chefen ger instruktioner, granskar andras handlingar och tar ansvar för de andras arbete.
3. Standardisering av arbetsprocessen
Innehållet i arbetet är specificerat, programmerat och standardiserat, vilket beskrivs genom regler, rutiner och procedurer.
4. Standardisering av resultat
Arbetets slutprodukt specificeras.
5. Standardisering av färdigheter (kompetens)
Specificering av kunskaper och färdigheter som personalen i organisationen ska ha.
Tabell 2 Mintzbergs koordineringsmekanismer (Författarna)
5.4.3 Organisationsdelar
Enligt Mintzberg (1979) består en organisation, oaktat vilken struktur den har, av fem beståndsdelar. Dessa kan se olika ut beroende på vilken organisation det handlar om men de är i princip i grunden lika. De fem organisationsdelarna beskrivs av Abrahamsson &
Andersen (2005) så här:
1. Operativ kärna Består av personalen i organisationen som är engagerade i primärverksamheten, alltså de som utför själva hantverket. Här utförs verksamhetsprocesserna av professionella medarbetare som planerar, styr och kontrollerar sitt arbete.
2. Strategisk ledning Utgörs av den grupp individer som innehar de översta ledningspositionerna och har huvudansvaret för hela organisationsstrukturen.
3. Linjeledning Utgörs av mellanchefer som är direkt ansvariga för
primärverksamhetens resultat och personal. De utgör länken mellan den strategiska ledningen och den operativa kärnan.
4. Teknostruktur Teknostrukturen utgörs av dem som utformar planerna och styr arbetsprocesserna men som inte räknas till mellanchefer, alltså som inte har linjeansvar i det dagliga arbetet.
5. Stöd- och servicestruktur
Servicestrukturen består av personalen som ger indirekt stöd och service till andra enheter, men som inte finns i den direkt operativa delen av organisationen.
Tabell 3 Mintzbergs organisationsdelar (Författarna)
De tre centrala funktionerna utgör en formell kedja som visar ledningen av en organisation.
De två delarna på vardera sidan utgör stöd åt de centrala delarna. Försvarsmakten som organisation har en liknande struktur där varje regemente i sin tur är strukturerad på samma sätt men i ett mindre format.
Figur 11 Mintzbergs organigram (Mintzberg)
5.4.4 Organisationsformer
Mintzbergs fem organisationsformer beskrivs av Bruzelius & Skärvad (2017) och Lindqvist, Bakka & Fivelsdal (2014) så här:
1. Den enkla strukturen Återfinns oftast i mindre företag eller organisationer med ett fåtal anställda. Drivande i företaget är ägaren. De anställda i organisationen utför ofta varierande arbetsuppgifter. Den viktigaste organisationsdelen är den strategiska ledningen.
2. Maskinbyråkrati Vanligast förekommande inom tillverkningsindustrin som tillämpar löpandebandprinciper. Modellen präglas av formalisering och specialisering. Koordinering främst genom standardisering av arbetsprocesserna.
Teknostrukturen den viktigaste organisationsdelen. Denna organisationsmodell kan utvecklas mot divisionalisering.
3. Professionsbyråkratier Medarbetarna utför sina arbetsuppgifter utan någon större övervakning, under förutsättning att de möter vissa grundläggande krav, vilket bygger på att medarbetarna har god utbildning. Koordinering genom standardisering av fackkunskaper, vilket till exempel kan utföras genom examinationer och prov. Den operativa kärnan är den viktigaste delen.
4. Den divisionaliserade organisationen
Organisationen är uppdelad i flera olika underorganisationer, som i sin tur kan ha andra organisationsformer. Förekommer inom stora, globala företag som har flera olika verksamheter under ett och samma företagsnamn. Den viktigaste organisationsdelen är linjecheferna eller mellancheferna.
5. Adhockratin Organisationen formas i relation till de skiftande
arbetsuppgifterna inom en verksamhet och förekommer ofta i organisationer som är orienterade mot innovation och stora projektarbeten. Koordinering genom ömsesidig anpassning. Stödenheterna och serviceenheterna är de viktigaste organisatoriska delarna.
Tabell 4 Mintzbergs organisationsformer (Författarna)
5.6 Sammanfattning
I Försvarsmaktens båda dokument pekas de nya yrkesofficerarna ut som nybörjare. Ur ett macro-perspektiv, alltså kompetensutvecklingen sett ur en lång yrkeskarriär, stämmer detta väl överens med Dreyfus & Dreyfus modell av kompetensutveckling. Men med en djupare förståelse för Dreyfus & Dreyfus modell, kommer vi i vår diskussion att argumentera för att yrkesofficerana i micro-perspektivet, det vill säga individens kompetens i förhållande till de arbetsområden som de har att lösa i sin befattning, kan spänna från novis till kompetent.
Förutsättningarna för den fortsatta kompetensutvecklingen ser olika ut för officerskategorierna.
Officeren ska göra karriär och kompetensutvecklas vertikalt i organisationen, från den operativa kärnan mot den strategiska ledningen. Då officerens befattningsbyten enligt VMP ofta innebär en ny ledningsnivå, och därmed en ny kompetensutveckling, kan man ur micro-perspektivet säga att officeren inom vissa delar av sina arbetsområden kastas tillbaka till nybörjare men i macro-perspektivet lyfter från en lägre nivå till en högre nivå i Dreyfus &
Dreyfus modell. Specialistofficeren ska göra karriär och kompetensutvecklas horisontellt inom den operativa kärnan. Detta medför att macro-perspektivet, så som armén beskrivit det, blir tydligare för specialistofficerarna än officerarna. Då vår studie har fokus på de nya yrkesofficerarnas arbetssituation i deras första befattningar efter examen, är micro-perspektivet det vi kommer fokusera vår diskussion kring. Enligt arméns dokument ligger kompetensnivåerna C och D utanför vårt intresseområde, därför har vi valt att inte beröra dessa nivåer.
Försvarsmakten (2017) anger att den militära professionen bygger på en mängd olika kunskaper. Dessa kunskaper delas in i tre kunskapsområden; kärnkunskaper, stödjande kunskaper och specialkunskaper. Försvarsmakten är en oerhört stor organisation som innehåller en mängd olika enheter, avdelningar, förband, flottiljer, skolor och centra. Detta innebär att Försvarsmakten som helhet är en organisation där de olika delarna i Mintzbergs organigram utgörs av olika delar. Men varje underavdelning, skola, förband eller flottilj utgör också en egen organisationsstruktur inom den större organisationen.
Beroende på vilken sådan underorganisation man tillhör så ser strukturerna olika ut. Vi har valt att fokusera på arméns markstridsförband och det är ur perspektivet fredsorganiserat
arméregemente som vi kommer att göra kopplingen mellan Försvarsmakten och Mintzbergs organigram.
Den operativa kärnan vid ett arméregemente utgörs av markstridsförbanden och vid markstridsförbanden utgörs den av kompanierna. Detta är även kopplat till att den väpnade striden är den militära särarten (Försvarsmakten, 2017). Den strategiska ledningen på regementet utgörs av regementschef med ledningsgrupp. Mellancheferna på regementet utgörs av bataljonschefer, sektionschefer samt kompanichefer. Teknostrukturen på regementet är den del som ofta kallas stab. Staber förekommer på olika nivåer vid ett arméregemente.
Stabernas uppgift är att utarbeta beslutsunderlag för chefer, utan att vara direkt inblandade i genomförandet. Servicestrukturen på regementet utgörs av t ex förrådspersonal och tekniskt stöd. Vi anser att Försvarsmakten som helhet och i huvudsak utgör en professionsbyråkrati, även om den i vissa delar kan ha stora likheter med andra typer av organisationsformer, exempelvis maskinbyråkratier. Arméns markstridsförband är enligt vår tolkning
Figur 12 Ett arméregementes
organisation i Mintzbergs organigram (Författarna)