Uppdragsutbildningsprogram för Försvarsmakten i samarbete med Högskolan i Halmstad
DEN TUNNA FRÄMSTA LINJEN
Ger arméns markstridsförband sina minst erfarna yrkesofficerare förutsättningar för att lyckas och utvecklas?
Författare: Olof Holmberg & Johan Nilsson
KAND IDA T UP PS ATS
Handledare: Professor Mike Danilovic Examinator: Docent Fawzi Halila
SAMMANFATTNING
Utvecklingen av yrkesofficersutbildningen, och de militära skolorna, är ständigt pågående för att möta Försvarsmaktens föränderliga behov. De senaste åren har förändringen skett i snabb takt och i stor omfattning. Utvecklingen av ett flerbefälssystem, en insatsorganisation med anställda soldater och akademiseringen av officersutbildningen har inte minst bidragit till denna utveckling och förändring. När många förändringar sker samtidigt kan det vara svårt att hålla ihop helheten och få alla delar att samspela för att uppnå en högre effekt.
Vi har i denna studie studerat de nya yrkesofficerarnas arbetssituation, samt markstridsförbandens förutsättningar för att ge de nya kollegorna en gynnsam start på sin karriär. Vi har valt ett arbetsgivarperspektiv för vår studie, då vi uppfattar att det perspektivet saknas, i ett annars ganska välstuderat område. Vår förhoppning är att studien kan bidra i det fortsatta utvecklingsarbetet med Försvarsmaktens organisation, arbetsmetoder och styrdokument. Vår övergripande slutsats är att rådande omständigheter, huvudsakligen personalbristen, gör det mycket svårt för förband och chefer att följa Försvarsmaktens inriktande styrdokument och tillgodose de nya yrkesofficerarnas fortsatta behov av handledning och kompetensutveckling.
Nyckelord; Försvarsmakten, officer, specialistofficer, yrkesofficer, arbetssituation, organisation, kompetensutveckling, förutsättningar, officersutbildning, Officersprogrammet, Specialistofficersutbildningen, Försvarshögskolan, Markstridsskolan
ABSTRACT
The development of the military educational system, and the military schools, is constantly ongoing to meet the changing needs of the Swedish Armed Forces. In recent years, the change has taken place at a rapid pace and to a large extent. A new rank system with officers and NCO’s has been launched, a new organization with employed soldiers have been implemented and the introduction of officers with a bachelor’s degree in military science have all contributed in a really big way to this development and change. When many changes occur at the same time, it can be difficult to keep the whole together and have all parts interact to achieve a higher effect.
In this study we have studied the work situation of the new officers and NCOs, and the conditions, for the ground combat units, to give the new colleagues a favorable start to their career. We chose an employer perspective for our study, since that was the perspective we saw was missing, in this otherwise well studied area. Our intention with the study is to be able to contribute in the continued development work within the Swedish Armed Forces organization and guiding documents. Our overall conclusion is that the prevailing circumstances, such as staff shortages, make it very difficult for the units and managers to follow the Swedish Armed Forces guiding documents and meet the new officers' and NCO’s continuing need for guidance and skills acquisition.
Keywords; Swedish Armed Forces, officer, specialist, other ranks, work situation, organization, skill acquisition, settings, officer academy, cadet college, military education, Swedish Defense University, Land Warfare Centre
FÖRORD
Processen och ”resan” som det inneburit för oss författare att genomföra denna studie har varit mycket givande och har förändrat vårt grundläggande tankesätt. Vår förmåga att genomföra utredningar och undersökningar på vetenskapliga grunder har ökat kraftigt. Vi ser detta som mycket utvecklande, och något som vi kommer ha stor nytta av i vår fortsatta militära karriär.
Vi vill självklart tacka våra respondenter som tog sig tid för att delta i vårt arbete, utan ert bidrag hade denna uppsats aldrig blivit av. Tack för riktigt intressanta och givande diskussioner. Vi hade gärna suttit i samtal med er i många timmar till, det finns mycket intressant att diskutera, oss erfarna officerare emellan.
Vi vill tacka våra studiekamrater för givande och intressanta diskussioner under metodkursens genomförande, vi vill också tacka för utvecklande kritik vid opponeringarna under processen som lett fram till denna slutliga version av vår uppsats.
Vi vill tacka vår handledare, professor Mike Danilovic, för allt stöd, alla råd och all inspirerande feedback under vår process. Vi vill även tacka dr. Michal Lysek för intressanta och givande föreläsningar under metodkursen.
Vi vill framförallt framföra ett stort och varmt tack till våra familjer som har stått ut med oss under denna tid. Tack för att ni står ut med alla sena kvällar, alla resor och alla ”jag ska bara...”, utan er hade denna ”resa” inte varit möjlig att genomföra.
Karlsborg 2020-06-03
Olof Holmberg & Johan Nilsson
DISPOSITION
Vi har valt att disponera vår uppsats på ett alternativt sätt, jämfört med det som anses traditionellt. Vi vill med denna disposition göra vår induktiva ansats tydlig för läsaren.
Figur 1 Uppsatsens disposition (Författarna)
I introduktionen presenterar vi bakgrunden till varför vi valde att genomföra denna studie, och med vilket syfte. Introduktionen innehåller också vår problembeskrivning. Bakgrunden ska ge läsaren en översiktlig bild över de historiska händelser och förändringar som ligger till grund för dagens arbetssituation. Bakgrunden syftar till att läsaren ska förstå vad respondenterna refererar till under intervjuerna och hur detta sedan presenteras i kapitlet Empiri.
Metodkapitlet beskriver vår forskningsdesign och de val vi gjort under genomförandet av vår studie. Kapitlet Empiri redogör för hur vi genomfört vår analys av data från intervjuerna, samt det resultat som analysen gav. I referensramen beskriver vi tidigare forskning, inom de teorifält som vi anser stärker vår studie. Denna tidigare forskning har vi satt vårt empiriska resultat i relation till i vår diskussion, i syfte att komma fram till vetenskapligt accepterade slutsatser av vår studie. Slutsatserna av studien, med rekommendationer till Försvarsmakten, presenteras sedan i ett eget kapitel. Avslutningsvis innehåller uppsatsen två kapitel med förteckningar, ett för referenslitteraturen och ett för illustrationer och tabeller som förekommer i uppsatsen.
Varje kapitel inleds med en kort ingress som beskriver kapitlets innehåll och upplägg, och huvuddelen av kapitlen avslutas med en kort sammanfattning. I något fall har vi valt att placera denna sammanfattning som en inledning på ett annat kapitel, för att på så sätt göra den
”röda tråden” ännu tydligare för läsaren.
BEGREPPSDEFINITION
Yrkesofficer - Omfattar både officer och specialistofficer som heltidstjänstgör i Försvarsmakten.
Officer - Yrkesofficer som genomgått Officersprogrammet vid Försvarshögskolan och har en kandidatexamen i krigsvetenskap.
Specialistofficer - Yrkesofficer som genomgått Specialistofficersutbildningen som är en yrkesutbildning och en inomverksutbildning inom Försvarsmakten.
System PRIO - Försvarsmaktens affärssystem. I systemet hanteras organisationen, personalen, ekonomin och materielen.
Organisationen presenteras som befattningar, eller ”rader” i dagligt tal, det är på en av dessa befattningar som personalen kan placeras.
Kompani - Militärt uttryck för avdelning. Ett kompani består vanligtvis av 4–5 plutoner, och varje pluton består av 30–
45 personer.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
SAMMANFATTNING ... iii
ABSTRACT ... iv
FÖRORD ... v
DISPOSITION ... vi
BEGREPPSDEFINITION ... vii
1 INLEDNING ... 1
1.1 Problemformulering ... 2
1.2 Syftet med vår studie ... 2
2 BAKGRUND ... 3
2.1 Inledning ... 3
2.2 En försvarsmakt i förändring ... 3
2.3 Sammanfattning ... 6
3 METOD ... 7
3.1 Inledning ... 7
3.2 Val av vetenskaplig ansats ... 7
3.3 Undersökningsdesign ... 8
3.4 Tillvägagångssätt ... 9
3.5 Urval av respondenter ... 10
3.6 Deltagare ... 10
3.7 Utarbetning av intervjuguide ... 10
3.8 Genomförande av intervjuer ... 11
3.9 Etiska ställningstaganden ... 12
3.10 Att studera egen organisation ... 12
3.11 Metoddiskussion ... 13
3.11.1 Inspired by Grounded Theory ... 13
3.11.2 Metodkrav ... 13
4 EMPIRI ... 15
4.1 Inledning ... 15
4.2 Analys av insamlade data ... 15
4.3 Empiriskt resultat ... 17
4.3.1 Arbetssituation... 17
4.3.2 Arbetsområden ... 17
4.3.4 Förbandets förutsättningar ... 20
4.3.5 Personliga förutsättningar... 21
4.3.6 Förväntningar ... 22
4.4 Så beskrivs officeren ... 24
4.4.1 Styrkor ... 24
4.4.2 Svagheter ... 24
4.4.3 Förväntningar ... 24
4.4.4 Frustration ... 24
4.4.5 Jämfört med förr ... 24
4.5 Så beskrivs specialistofficeren ... 25
4.5.1 Styrkor ... 25
4.5.2 Svagheter ... 25
4.5.3 Förväntningar ... 25
4.5.4 Frustration ... 25
5 REFERENSRAM ... 27
5.1 Vår militära profession ... 27
5.1.1 Officerare... 28
5.1.2 Specialistofficerare ... 29
5.2 Riktlinjer för yrkes- och karriärutveckling och befordran inom armén... 29
5.2.1 Officerare... 30
5.2.2 Specialistofficerare ... 31
5.3 Kompetensutvecklingens fem steg ... 32
5.3.1 Modellen ... 33
5.3.2 Individens utveckling genom modellen ... 34
5.4 Structure in Fives ... 35
5.4.1 Koordineringsmekanismer ... 35
5.4.3 Organisationsdelar ... 36
5.4.4 Organisationsformer ... 37
5.6 Sammanfattning ... 38
6 DISKUSSION ... 39
6.1 Om Arbetsområden ... 39
6.2 Om Förbandens förutsättningar ... 41
6.3 Om Personliga förutsättningar ... 43
6.4 Om Förväntningar ... 46
6.5 Om Arbetssituationen ... 48
7 SLUTSATSER ... 51
7.1 Studiens slutsatser ... 51
7.2 Rekommendationer till Försvarsmakten. ... 53
7.4 Förslag på fortsatt forskning ... 54
8 LITTERATURFÖRTECKNING ... 55
BILAGOR ... 57
1 Intervjuguiden ... 57
1.1 Inledning ... 57
1.2 Taktiker ... 57
1.3 Specialistofficerare ... 57
1.4 Allmänt ... 57
2 Analysprocessen i bilder ... 58
2.1 Samtliga koder samlade på whiteboard innan klustring ... 58
2.2 Fyra bilder på den initiala klustringen ... 58
2.3 Sex bilder på den fortsatta klustringen ... 59
2.4 Näst sista klustringen, innan kategorierna fastställdes ... 60
2.5 Slutlig klustring, som senare blev modellen i figur 4 ... 60
ILLUSTRATIONSFÖRTECKNING
Figur 1 Uppsatsens disposition (Författarna) ... vi
Figur 2 Översiktsbild som beskriver studiens tillvägagångssätt (Författarna) ... 9
Figur 3 Översiktsbild som beskriver hur analysen, IGT, har genomförts (Författarna) ... 16
Figur 4 Modellen visar faktorerna för yrkesofficerarnas arbetssituationen (Författarna) ... 17
Figur 5 Tema Arbetsområden (Författarna) ... 17
Figur 6 Tema Förbandets förutsättningar (Författarna) ... 20
Figur 7 Tema Personliga förutsättningar (Författarna) ... 21
Figur 8 Tema Förväntningar (Författarna) ... 22
Figur 9 Kunskapsområden i den militära professionen (Försvarsmakten)... 27
Figur 10 Den militära professionens grundstenar (Försvarsmakten) ... 28
Figur 11 Mintzbergs organigram (Mintzberg) ... 36
Figur 12 Ett arméregementes organisation i Mintzbergs organigram (Författarna) ... 38
Figur 13 Visualisering av yrkesofficerarnas olika nytta av sin soldaterfarenhet (Författarna) 44 Figur 14 Specialistofficerarnas arbetssituation när de placeras som stf plutonchef eller plutonsbefäl direkt efter examen från SOU (Författarna) ... 49
Figur 15 Officerarnas arbetssituation när de placeras som plutonchef direkt efter examen från OP (Författarna) ... 50
Tabell 1 Five Stages of Skill Acquisition (Dreyfus & Dreyfus, Mind over Machine, 1988) .. 33
Tabell 2 Mintzbergs koordineringsmekanismer (Författarna) ... 35
Tabell 3 Mintzbergs organisationsdelar (Författarna) ... 36
Tabell 4 Mintzbergs organisationsformer (Författarna) ... 37
1 INLEDNING
Kanske har erfarna officerare i alla tider sagt om sina nyaste kollegor; ”de är kass” eller ”man vet inte vad man kan använda dem till”, och syftat på att deras utbildning skulle varit avsevärt sämre än den man själv fick, att det alltid skulle varit bättre förr.
Efter att vi båda, författarna till denna kandidatuppsats, själva upplevt hur de nyaste officerarna uttryckt frustration över sina arbetsuppgifter och sin arbetsbelastning blev vi intresserade av att undersöka denna situation mer vetenskapligt när vi fick möjligheten. Vi upplevde till stor del att frustrationen berodde på uppgifter som de antingen saknar utbildning för att utföra, eller uppgifter som de inte i förväg uppfattade att de faktiskt skulle ha, och i somliga fall berodde det på uppgifter som de anser att de inte borde ha. Detta gjorde saken intressant att undersöka, vad beror det egentligen på, att de unga officerarna upplever en stor frustration i vardagen och att de upplever att deras arbetsbelastning är för hög?
Frågor kring varför de har uppgifter som de saknar utbildning för, tillsammans med vilka uppgifter de egentligen inte borde ha, är kanske de två vanligast debatterade. Vår uppfattning är att debatten, i såväl fikarum som i sociala medier, oftast handlar om vilka uppgifter som borde plockas bort från främsta linjens yrkesofficerare. Mer sällan diskuteras huruvida de utbildas för, eller borde utbildas för, jobbet de faktiskt utför när de kommer hem till förbanden efter examen. Vi uppfattar också att det sällan diskuteras vilka förväntningar de nya yrkesofficerarna har på sitt arbete och sin arbetssituation när de tar anställning vid ett regemente.
Det diskuteras än mer sällan vilka förväntningar vi äldre officerare, ofta sprungna ur ett annat utbildningssystem, har på de nya när de kommer hem. Är våra förväntningar relevanta i förhållande till vad de nya yrkesofficerarna utbildas för, och hur armén har för avsikt att utveckla dessa yrkesofficerare genom deras respektive yrkesbanor? Är det så att vi förväntar oss en officer med samma utbildning och förutsättningar som vi själva, och därför också använder dem på samma sätt som vi själva startade vår yrkesbana? Eller är det så att vi inte vet vad vi kan förvänta oss och därför använder dem på samma sätt som vi själva startade vår yrkesbana.
Saknar förbanden möjligheter att omhänderta de nya yrkesofficerarna med deras utbildning och förutsättningar, enligt de riktlinjer och styrningar som Försvarsmakten själv ger ut?
Vi har i vår studie valt att undersöka denna situation vid två av arméns markstridsförband, Livregementets husarer, K 3 och Skaraborgs regemente, P 4. Vi har valt att titta på situationen ur ett arbetsgivarperspektiv eftersom vi uppfattar att detta välstuderade område, officersutbildningen och de nya yrkesofficerarna, saknar just detta perspektiv. Därför har vi valt att intervjua mellanchefer som arbetsleder nya yrkesofficerare i vardagen. Vi valde denna grupp av respondenter då vi anser att det är de som bäst kan representera arbetsgivarperspektivet. Detta med hänsyn till att det är de som ser de nya kollegorna i deras yrkesutövning och mycket tydligt kan se var deras förtjänster och svagheter ligger ur flera aspekter, de vet dessutom hur det var på den tiden de själva började sin yrkesbana i armén.
1.1 Problemformulering
De nya yrkesofficerarna upplevs, av sina äldre kollegor, inte vara förberedda och utbildade för att kunna arbeta självständigt i sin första befattning vid arméns markstridsförband, det vill säga att de har svårt att fullt ut agera i respektive befattning med alla tillhörande uppgifter och ansvar.
För officerarna upplevs de tydligaste svagheterna ligga inom arbetsgivarområdet och den formella myndighetsutövningen.
De nya specialisterna upplevs vara för mycket generalister, men saknar trots det en del av de grundläggande kunskaperna som krävs för att vara fullt ut användbara som instruktörer under den grundläggande soldatutbildningen. De saknar en tydlig inriktning mot ett specialistområde.
Båda kategorierna upplevs sakna erfarenhet av truppföring, att leda soldater i strid, samt trupputbildning med större grupper.
1.2 Syftet med vår studie
Vi vill med vår studie skapa en djupare förståelse för de faktorer som har störst påverkan på de nya yrkesofficerarnas arbetssituation samt vilka förutsättningar markstridsförbanden har för att omhänderta de nya yrkesofficerarna och deras behov av fortsatt kompetensutveckling.
2 BAKGRUND
I detta kapitel lyfter vi fram de delar av Försvarsmaktens förändringsarbete, från de senaste 15 åren, som vi anser har haft störst inverkan på den situation vi har studerat. Vi beskriver bakgrunden i kronologisk ordning som förändringarna skedde, utan skedesvisa rubriker.
2.1 Inledning
Vi har valt att använda tidigare studier som källor för vår bakgrundsbeskrivning, av främst två skäl. Det ena är att det är i dessa studier som vi hittat den information som vi bygger vår bakgrundsbeskrivning på. Det andra är att vi på detta sätt vill lyfta fram tidigare forskning inom området som vi funnit intressant. De tidigare uppsatserna har gett oss en djupare inblick i olika delområden inom ramen för vår egen kunskapsuppbyggnad, även om de studerat området med ett annat perspektiv och syfte än vi själva. Vi hoppas med detta upplägg att kunna väcka ett intresse hos läsaren, att gå vidare och läsa fler studier inom samma område.
2.2 En försvarsmakt i förändring
Försvarsmaktens många och relativt omfattande förändringar de senaste 15 åren har påverkat den situation vi valt att studera. I detta avsnitt ska vi ta dig som läsare igenom dessa förändringar, översiktligt, för att du ska få en förförståelse för det som våra respondenter beskriver i intervjuerna, och det som därigenom framkommer i vår analys och vår diskussion.
År 2006 fattades två stora beslut i Försvarsmakten, det ena beslutet ledde till den HR- transformation som genomfördes fram till 2013, och det andra beslutet gällde befälsordningen.
1983 införde Försvarsmakten en befälsordning som kallades ”Nya Befälsordningen”, NBO, med endast en officerskategori. 2006 fattade dåvarande Överbefälhavaren Håkan Syrén beslut om att införa ett flerbefälssystem igen. Försvarsmakten var orolig för tillgången på kompetens och såg bristen av en ”fackmannakarriär” som en följd av NBO-systemet. Riksrevisionsverket såg flera svagheter i NBO-systemet. Svagheterna handlade bland annat om att officersutbildningen inte täckte behovet av kompetens på lägre nivå, eftersom officerarna utbildades mot att tjänstgöra på högre nivå. Ytterligare en svaghet var att de äldre officerarna som inte längre bidrog till verksamheten och utvecklingen utgjorde bromsklossar på olika platser i systemet och att dessa inte kunde avvecklas på ett bra sätt. Syftet med införandet av ett tvåbefälssystem uppgavs vara flerdelat. Bland annat infördes systemet för att tillgodose Försvarsmaktens behov av olika kompetenser för att lösa ställda uppgifter på ett effektivare sätt. Syftet var också att förändra kompetenssammansättningen för att tillgodose behovet av personal som arbetar i den operativa kärnan av verksamheten (Gertsson, 2009). Med dessa syften och denna bakgrund ansågs specialistofficerskåren vara det nya och därför fick utvecklingen av Specialistofficersutbildningen störst fokus efter beslutet att införa ett tvåbefälssystem.
Införandet av två olika skolsystem gjordes för att tillgodose de olika officerskategoriernas kompetensbehov. Specialistofficersutbildningen infördes för att tillgodose Försvarsmaktens behov av specialiserade kunskaper för utbildning, insatser och utveckling. Fokus under utbildningen skulle vara att specialistofficeren skulle arbeta med utbildning och genomföra insatser på plutonsnivån, tillsammans med officerare. Sedan införandet av Specialistofficersutbildningen har utbildningen utvecklats och förändrats, vilket har gjort det svårt för chefer att veta, från år till år, vilken kompetens specialistofficerarna faktiskt haft när de tagit examen (Hedlund, 2010).
Per Thilander har i sin doktorsavhandling Personalarbete och HR-transformation studerat Försvarsmaktens genomförande av HR-transformationen under åren 2006–2013.
År 2006 beslutade Försvarsmakten även att inrätta en försvarsmaktsgemensam stödfunktion för personalarbetet i Sverige, och Försvarsmaktens HR Centrum (HRC) lokaliserades i Stockholm. Genom denna förändring skulle Försvarsmakten spara pengar och effektiviseras.
Ledorden Enhetlighet, Enkelhet och Effektivitet kom att gälla för transformationen. Den förväntade konsekvensen av denna transformation var att linjecheferna skulle ta ett mer aktivt ansvar för personalfrågorna. Så har också skett, med en stor och tydlig förändring av linjechefernas arbetsuppgifter. Den tydliga arbetsgivarroll som plutonchefen idag har, och som inte fanns innan omställningen till yrkesförsvar, tar idag en betydande del av arbetskraften för en plutonchef.
”Att omfördela administrativt arbete från administratörer och stödfunktioner till linjechefer (och medarbetare) är i praktiken inte bara av godo.” (Thilander, 2013, p.258)
Thilander beskriver också hur införandet av affärssystemet PRIO har ökat linjechefernas arbetsbörda inom personalansvaret.
”En risk är därför att linjechefers allt mer pressade och allomfattande chefsarbete leder till alltför dåliga förutsättningar för att bedriva ett gott ledarskap som främjar gott arbetsklimat, hälsa och utveckling.” (Thilander, 2013, p.258)
Med uppgifter och ansvar kopplade till befattningen i affärssystemet frångick Försvarsmakten möjligheten för personal i HR-funktionen att hjälpa linjechefer med genomförandet av fattade beslut. Uppgifter av denna karaktär kunde endast övertas av nästa chef i linjen. Idag har det införts lättnader och förenklingar inom vissa uppgifter, och frågan om administrativt stöd till linjechefer är något som diskuteras flitigt.
Som en konsekvens av att Specialistofficersutbildningen infördes, utvecklades och förändrades även Officersprogrammet. Det som tidigare hette Yrkesofficersprogrammet behövde förändras för att matcha den nya Specialistofficersutbildningen. Akademiseringen av officersutbildningen har på senare tid diskuterats flitigt, inte minst i olika C-uppsatser inför högre officersstudier. Vid en djupare dykning i officersutbildningens historia fann vi att akademiseringen påbörjades mycket tidigare. Redan Yrkesofficersprogrammet vilade på akademisk grund, då man inte längre enbart baserade sin utbildning på beprövad erfarenhet utan också på vetenskaplig grund (SOU 2003:43). Anledningen till att 2008 av många anses vara brytpunkten hänger troligtvis ihop med Försvarshögskolans rätt att examinera elever i en akademisk yrkesexamen om 180 högskolepoäng (Försvarshögskolan, 2020).
Försvarsbeslutet 2009 fick stora följder för Försvarsmakten. Beslutet innebar stora förändringar i personalförsörjningssystemet och organisationen, som båda gav ringar på vattnet. Förändringarna i personalförsörjningsystemet innebar bland annat att Försvarsmakten skulle ställa om till ett yrkesförsvar, och organisationsförändringarna innebar ytterligare ett steg mot en organisation mer anpassad för ett yrkesförsvar.
Fredrik Müller-Hansen inleder en artikel på Folk och Försvars hemsida med nedanstående citerad text. Artikeln handlar i sin helhet om hur Sverige gjort resan från ett invasionsförsvar till ett insatsförsvar tillbaka till ett nationellt försvar.
”Under kalla kriget hade Sverige ett invasionsförsvar med en grundtanke som i teorin var simpel – vårt land skulle kunna motstå̊ en invasion av en främmande makt (läs: Sovjetunionen) och hela landet skulle försvaras.”
(Müller-Hansen, 2017)
Beslutet 2009 innebar att Försvarsmakten skulle behålla ett internationellt fokus och samtidigt ställas om till ett yrkesförsvar med anställda soldater och sjömän. 2010 togs beslutet som gjorde värnplikten ”vilande”. Idag är den dock återförd och Försvarsmakten hanterar såväl anställda soldater och sjömän som rekryter. Båda besluten grundar sig i förändringar i den säkerhetspolitiska analysen av omvärlden (Müller-Hansen, 2017). Beslutet att ställa om Försvarsmakten till ett yrkesförsvar fick relativt stora konsekvenser för plutonchefen, som nu blev arbetsgivarföreträdare på heltid. Detta arbetsområde har utvecklats mycket fram till idag, framförallt har det blivit mycket mer omfattande. Arbetsområdet omfattar utöver personalansvar, även exempelvis arbetsmiljöansvar och elsäkerhetsansvar.
Försvarsmaktsorganisation 13 (FMORG13) är den organisation som Försvarsmakten intog den 1 januari 2013, som ett resultat av försvarsbeslutet 2009 samt ett omfattande organisationsförändringsarbete under 2012. Organisationen skulle på ett bättre sätt än tidigare motsvara kraven på operativ förmåga. Förändringen tog sin grund i att befattningars kravprofil skulle mötas med individers kompetens för att uppnå maximal verksamhetsnytta för Försvarsmakten. Att fortsatt behålla erfarna yrkesofficerare på plutons-, kompani- och bataljonsnivå sågs som en framgångsfaktor i arbetet (Edström & Svensson, 2014).
Försvarsmakten gick från en organisation som var optimerad för värnpliktsutbildning till en organisation som skulle ta hand om anställda soldater efter en kortare grundläggande militär grundutbildning (GMU). Det som i praktiken hände ute på förbanden i samband med införandet av FMORG13 var, för att möta den nya kravprofilen för befattningarna, att äldre och mer erfarna officerare som innan 2013 var placerade som plutonchefer flyttades till andra befattningar och ersattes av de senast examinerade officerarna istället. Eftersom det 2013 fortfarande var relativt få specialistofficerare utnämnda, var det inte ovanligt att officerarna som tidigare var plutonchefer blev placerade som ställföreträdare åt sin yngre och mindre erfarna kollega. Man kan säga att det var i denna organisationsförändring som befattningen plutonchef blev en instegsbefattning för officerare (Edström & Svensson, 2014). Detta ledde såklart till en stor frustration i officerskåren, som till viss del ligger kvar hos yrkesofficerare idag.
Insatsorganisationen har sedan 2013 förändrats flera gånger om, i olika stor omfattning och på olika sätt för olika förband i Försvarsmakten. Grundarbetet med kravprofiler från 2013 är dock relativt oförändrat, vilket medför att plutonchef fortfarande är den ”lägsta” befattningen som en officer kan bemanna. Det finns inga ställföreträdande plutonchefsbefattningar att placera en ny fänrik på, åtminstone inte vid arméns markstridsförband. På de flesta förband med heltidsanställda soldater är plutonchefen officer i nivå OF1, det vill säga fänrik eller löjtnant och ställföreträdande plutonchef är specialistofficer i nivå OR6, det vill säga sergeant eller översergeant. På de flesta plutoner finns en tredje yrkesofficer, en specialistofficer, som ofta benämns plutonsbefäl eller vagnchef, beroende på vilket förband man tittar på. Olikheter i organisationen ger arméns markstridsförband olika förutsättningar för att rekrytera och placera sin personal.
2.3 Sammanfattning
Många och omfattande förändringar i Försvarsmakten har gjort arbetssituationen för de nya yrkesofficerarna mer komplex än tidigare. Uppgifter och ansvar har tillförts och anställda soldater ställer sannolikt högre krav på sina officerare än vad värnpliktiga gör.
De starkast bidragande orsakerna till dagens arbetssituation, för Försvarsmaktens minst erfarna yrkesofficerare, är dagens organisation samt omställningen till anställt försvar, med ett tydligt arbetsgivaransvar som följd.
Om omställningen till yrkesförsvar är det som resulterat i ett ökat personalansvar för linjechefer, så är det HR-transformationen som resulterat i den ökade mängden administration för linjecheferna.
3 METOD
I detta kapitel redogör vi för vårt vetenskapsteoretiska ställningstagande och valet av undersökningsdesign för vår studie. Vi beskriver därefter tillvägagångssättet, presenterar hur vi valde ut respondenter samt hur själva datainsamlingen genomfördes. Slutligen redogör vi för etiska ställningstaganden och kapitlet avslutas med metoddiskussion.
3.1 Inledning
Vår vetenskapliga ansats och utgångspunkt har påverkat hur vi gått tillväga och hur vi kom fram till resultatet av vår forskning. Valet av metod har även tydliggjort hur vi gått tillväga och varför vi genomfört forskningen som vi gjort. Vi hoppas att det gör det enklare för läsaren att följa hur arbetet gått till samt även att förstå resultatet.
3.2 Val av vetenskaplig ansats
Inom samhällsvetenskaplig forskning finns två forskningsideal; positivism och hermeneutik.
Positivism bygger på naturvetenskapliga ideal. Naturvetenskaplig forskning vill formulera generaliserbara lagar för fysiska fenomen och bygger på att verkligheten alltid är stabil och därigenom förutsägbar. Olika forskare ska oberoende av varandra komma fram till samma resultat (Andersson, 2014).
Verkligheten är skapad av människan och sociala system utvecklas kontinuerligt, och verkligheten kan sägas vara dynamisk. Därför är lagbundenhet svårt att prata om under dessa förutsättningar (Jacobsen, 2017). Hermeneutik bygger på socialvetenskapliga ideal.
Hermeneutiken avvisar det naturvetenskapliga forskningsidealet eftersom det här anses att en socialvetenskaplig insikt inte blir mer sann bara för att den formuleras med en formel. I stället för att försöka hitta allmängiltiga lagar, för att kunna förklara olika fenomen, så försöker hermeneutiken att tolka och förstå olika fenomen och sammanhang (Andersson, 2014).
Vi har valt att undersöka de nya yrkesofficerarnas arbetssituation, i deras första befattningar.
Syftet med vår studie är inte att hitta resultat eller lagar som är generaliserbara för alla situationer, eftersom olika individer uppfattar situationer på olika sätt, utan snarare att förstå den situation som är föremål för studien. Därför har vi tagit utgångspunkt i det hermeneutiska forskningsidealet.
Vi har valt en induktiv ansats till vår forskning, eftersom induktiv ansats är iakttagelsedriven.
Det innebär att man utgår ifrån upplevelser och iakttagelser, som man försöker se ett mönster i. Induktiv ansats betyder att forskaren vill gå från empiri till teori, och att detta måste göras med ett så öppet sinne som möjlighet vid datainsamlingen (Jacobsen, 2017). Vårt val av ämne grundar sig i ett antal observationer av känslor och uppfattningar, snarare än mätbara fakta. Vi har därför valt att samla in empiri som vi sedan försökt förstå genom tolkning. Vi är medvetna om att vi inte går in så förutsättningslöst i vårt arbete som den induktiva ansatsen föreskriver, eftersom vi som gjort studien har ca 20 års individuell erfarenhet av att tjänstgöra i Försvarsmakten. Vi anser dock att vår förförståelse om organisationen har medfört att tolkning av vissa delar har förenklats.
Eftersom studien bygger på inhämtning och tolkning av empiri så har vi valt en kvalitativ ansats för insamling av data till vår studie. Tolkningsbaserat perspektiv hänger tätt ihop med kvalitativ ansats (Jacobsen, 2017). Denna datainsamling har skett genom att vi byggt empiri genom ett antal kvalitativa och djupgående intervjuer med respondenter som har breda och djupa kunskaper inom området vi studerar.
Vår studie har tagit utgångspunkt i perspektivet för hur mellanchefer i armén anser att arbetssituationen för de nya yrkesofficerarna vid arméns markstridsförband ser ut, samt hur väl förberedda de anses vara för denna arbetssituation. Vi har valt detta perspektiv, ett arbetsgivarperspektiv, och därför intervjuat kompanichefer och specialistofficerare på kompaninivå. Dessa yrkesofficerare är på olika sätt arbetsledare för de nya yrkesofficerarna.
Vi har fokuserat på markstridsförbanden vid Livregementets husarer och Skaraborgs regemente.
3.3 Undersökningsdesign
Beroende på vad man vill ha svar på, så kan man välja olika undersökningsdesign. Designen syftar till att på bästa möjliga sätt ge de svar man är ute efter. Jacobsen talar om två olika typer av design; intensiv och extensiv (Jacobsen 2017). Intensiv design används då man vill gå på djupet av ett fenomen. Detta sker genom att man studerar ett fåtal enheter på ett grundligt sätt, vilket skapar en djupare och mer detaljerad förståelse. Målet med detta är ofta att beskriva en företeelse eller ett fenomen så verklighetstroget som möjligt. De studerade känner ofta igen sig i den här typen av studiers beskrivning av verkligheten. ”Intensiv undersökningsdesign har därmed hög intern giltighet” (Jacobsen, 2017, p.63). Extensiv undersökningsdesign är motsatsen till intensiv undersökningsdesigns, och går istället på bredden genom att studera få saker men hos många enheter. ”Målet är (…) att kunna generalisera resultaten från ett urval till en population.” (Jacobsen, 2017, p.63).
Vi har valt att ha en intensiv undersökningsdesign. Vår vilja är att beskriva arbetssituationen som de nya yrkesofficerarna ställs inför samt hur förberedda de anses vara för den, på ett tydligt och verklighetstroget sätt, så att de kan känna igen sig i vår beskrivning. Vår strävan har även varit att vår studie ska vara relevant för Försvarsmakten, såväl för myndigheten som för personalen. Utöver detta är vår förhoppning att resultatet av vår studie ska kunna bidra till att förändra arbetssituationen för våra yngre kollegor till det bättre.
Valet av kvalitativ datainsamling passar på ett bra sätt ihop med intensiv undersökningsdesign. Även detta har bidragit till att vi har valt att genomföra djupgående intervjuer med ett fåtal respondenter.
3.4 Tillvägagångssätt
Inledningsvis planerade vi hur vi skulle genomföra vår forskning. I detta ingick att planera insamling av empirin, både kopplat till vilka respondenter vi avsåg välja ut men även en tidsplan för när denna empiri skulle insamlas. Utöver det utarbetade vi en intervjuguide, samt att vi sammanställde det vi för tillfället ansåg skulle kunna utgöra intressant referenslitteratur.
Figur 2 Översiktsbild som beskriver studiens tillvägagångssätt (Författarna)
Att vara påläst inför intervjuerna är viktigt, då detta skapar förtroende samt att man undviker pinsamma kompetensbrister. Det bidrar också till att man undviker att hamna på stickspår som riskerar att leda intervjun i en felaktig riktning (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014).
Med anledning av detta så genomförde vi vissa litteraturstudier innan vi påbörjade intervjuerna. Ytterligare en anledning till litteraturstudierna var att vi inte ville missa områden inom respondenternas svar. Svar som kunde ge möjlighet till följdfrågor, som ytterligare underbyggde empirin, även om vi skulle riskera att hamna på stickspår under intervjun.
Därefter genomfördes intervjuer för insamlingen av empiri. Intervjuerna transkriberades i nära anslutning till genomförandet, i syfte att vi skulle vara kvar i sinnesstämningen och känslan med vilken intervjun genomfördes. Syftet med transkriberingen var att i nästa steg kunna analysera och koda texten.
När vi genomfört och transkriberat intervjuerna påbörjade vi analys av texten. Detta gjordes med en textanalys inspirerad av Grounded Theory. Av analysen framträdde en modell som gav en bild av området som vi studerade. Modellen innehöll ett antal olika teman, som i sin tur bestod av ett antal kategorier.
När vi sammanställt modellen började vi titta på referensramen och insåg att vi till viss del behövde anpassa och utöka den. När vi fastställt, och läst in oss på, referensramen påbörjades diskussionen.
Slutligen diskuterade vi resultatet av empirin i jämförelse med vår referensram i syfte att kunna svara på vår problemställning och för att komma till slutsatser. Slutsatserna ligger till grund för våra rekommendationer till Försvarsmakten. Utöver detta så uppfattade vi ett antal områden som vi tyckte var intressanta i sig, men inte för vår studie. Dessa områden blev förslag på fortsatt forskning.
3.5 Urval av respondenter
Vi vill med vår studie skapa en djupare förståelse för arbetssituationen för nya yrkesofficerare vid arméns markstridsförband. För vår studie valde vi ut respondenter från P 4 och K 3.
Genom vårt urval får vi en bild av verksamheten vid olika typer av förband, och från officerare som genomfört olika typer av utbildningslinjer vid Markstridsskolans verksamhetsförlagda utbildning, inom ramen för Officersprogrammet och Specialistofficersutbildningen. Därigenom blir bilden bredare och mer representativ för arméns markstridsförband.
Eftersom vi valde ett arbetsgivarperspektiv, valde vi respondenter som arbetar i kompaniledningar. Detta innebar att de vid intervjutillfället tjänstgjorde i befattningar där de arbetsledde de nya yrkesofficerarna i deras första befattning. Både officerare och specialistofficerare valdes ut och intervjuades. Gemensamt för respondenterna var att de hade minst 10 år i tjänst. Vi valde ut åtta respondenter, varav fyra är specialistofficerare och fyra är officerare. Vi eftersträvade att skapa ett representativt urval (Jacobsen, 2017). Samtliga var män, en kvinna planerades att deltaga i studien men hon fick förhinder. Flera av respondenterna är utbildade i andra utbildningssystem än de nuvarande. Exempel på sådana andra utbildningssystem är Officershögskolan och Yrkesofficersprogrammet. Detta var ett medvetet val från vår sida då vi tyckte att de olika erfarenheterna kunde innebära ett intressant perspektiv för studien.
3.6 Deltagare
Av specialistofficerarna var tre personer kompanifanjunkare och en person kompaniförvaltare. Tre av specialistofficerarna är specialistofficerare från grunden och alltså utbildade inom ramen för Specialistofficersutbildningen. Den fjärde specialistofficeren är utbildad på Yrkesofficersprogrammet, men valde i samband med att flerbefälssystemet infördes att frivilligt byta officerskategori till specialistofficer. Av officerarna var samtliga fyra kompanichefer. Alla kompanichefer var utbildade på Yrkesofficersprogrammet eller liknande. Ingen av kompanicheferna har genomfört Officersprogrammet. Två av kompanicheferna och två av kompanifanjunkarna arbetar i huvudsak med värnpliktsutbildning, medan de övriga arbetar på kompanier med kontinuerligt anställda soldater.
3.7 Utarbetning av intervjuguide
När vi tittade närmare på hur intervjuerna skulle genomföras beslutade vi oss för att genomföra semistrukturerade intervjuer. Det innebar att vi behövde ha ett underlag för intervjuerna med ett antal frågor som var tillräckligt öppna för att respondenterna skulle ge oss sin bild och uppfattning, men samtidigt så riktade att vi inte gled ifrån ämnet. Tanken var att vi skulle förhålla oss till intervjuguiden, men inte låta oss styras av den. Våra intervjufrågor hade ett tydligt fokus, vilket ger intervjuerna ett visst mått av struktur (Trost, 2005).
Frågorna utarbetades med ett fokus på de nya yrkesofficerarna under deras första två år i tjänst. Alltså tiden innan de skaffat sig erfarenhet av yrket.
Intervjuguiden startade med en inledande fråga som endast syftade till att föra oss in mot ämnet. Vidare var intervjuguiden uppdelad i tre kategorier av frågor. Den första kategorin avhandlade frågor kring officerens arbetssituation och arbetsuppgifter i sin första befattning.
Den andra kategorin bestod av samma frågor som kategori ett, men med fokus på specialistofficerens arbetssituation och arbetsuppgifter. Den tredje kategorin frågor avhandlade eventuella skillnader mellan officerskategoriernas arbetssituation, prestation och hur väl förberedda de upplevdes vara inför sin första befattning, samt vad detta i så fall beror på. Intervjuguiden finns i bilaga 1.
3.8 Genomförande av intervjuer
Inledande kontakt med respondenterna togs via mail och sedan telefon. Respondenterna fick själva välja platsen där intervjun genomfördes. Vi genomförde alla intervjuer med enskilda respondenter, och vi var båda två med då samtliga intervjuer genomfördes.
Vi delade in oss så att en av oss var huvudintervjuare med ansvar för att ställa frågor och tillse att intervjun inte försvann in på sido- eller stickspår. Den andre hade rollen som observatör, vars roll var att anteckna och att ställa följdfrågor som denne ansåg var intressanta. Detta samspel tycker vi fungerade mycket bra.
Intervjuerna genomfördes som semistrukturerade intervjuer med låg grad av standardisering (Trost, 2005) eftersom vi genomförde dem på respektive respondents egna kontor eller på andra platser som vid tillfället var ändamålsenliga, till exempel i respondentens hem.
Intervjuerna genomfördes på olika tidpunkter på dygnet och vi styrde inte respondenterna i något avseende eftersom vi ansåg att det inte skulle påverka resultatet av intervjuerna på något uppenbart sätt.
Huvuddelen av frågorna var av öppen karaktär i syfte att respondenten i så stor omfattning som möjligt skulle beskriva sin egen uppfattning utan påverkan från oss. Vissa av frågorna var av sluten karaktär och då endast i syfte att leda in respondenten mot det område som vi ville ha beskrivet. Alla intervjuer spelades in för att i nästa steg kunna transkriberas för fortsatt analys.
I de mail som skickades ut hade vi beskrivit anledningen till intervjun. Vi inledde ändå alla intervjuerna med att påminna om vad vårt arbete gick ut på, och hur respondentens uppgifter skulle behandlas. Vi talade också om att vi skulle återkomma i de fall vi skulle vilja använda information i form av citat eller liknande, som skulle kunna innebära att uppgifterna var spårbara till individ.
I direkt anslutning till varje intervju genomförde vi en kortare utvärdering om hur intervjun gick, vilka observationer vi gjort och vilka intryck vi fått, hur respondenten uppträdde, hur stämningen var, om något kunde gjorts annorlunda och om något skulle förändras till nästa intervjutillfälle (Jacobsen, 2017).
3.9 Etiska ställningstaganden
Vår önskan och strävan har varit att respondenterna ska vara så öppna och ärliga som möjligt i samband med intervjuerna. Syftet med detta är självfallet att de data vi samlat in ska vara så användbara och pålitliga som möjligt. För att nå detta syfte har vi förklarat för alla respondenter att det de säger i intervjuerna inte kommer användas på ett sätt som gör att det kan spåras tillbaka till dem som individer. Citat som kommer att användas kommer att vara anonyma. Vi har också meddelat att informationen som framkommer i samband med intervjuerna enbart kommer att användas för denna studie. Anledningen till detta var att visa respekt för respondenterna som avsatt sin tid för att prata med oss (Eriksson & Wiedersheim- Paul, 2014).
Vi har studerat de nya yrkesofficerarna och deras arbetssituation ur ett arbetsgivarperspektiv.
Vi har därför låtit våra respondenter uttala sig om sina underställda medarbetare. Anledningen till detta är att vi anser att respondenterna har en mycket god uppfattning om både arbetssituationen som sådan, men också om sina underställda medarbetare. Detta har inneburit i huvudsak två saker för studien som vi som författare har behövt ta hänsyn till. Det ena är att vi har varit noggranna med att enbart inhämta information om de nya yrkesofficerarna som grupp, inte som enskilda individer. Det andra är att vi hela tiden har betraktat det som respondenterna har sagt som deras egen uppfattning, som vi sedan har sökt gemensamma mönster i. Vi har inte låtit respondenterna uttala sig för de nya yrkesofficerarna, utan endast uttala sig om dem.
Syftet med vår studie är att skapa en djupare förståelse för arbetssituationen för nya yrkesofficerare vid arméns markstridsförband, inte att klarlägga eller bevisa något som är fel eller dåligt. Även om detta kan anses som okontroversiellt så förstår vi att förutsättningen för att vi skulle kunna genomföra intervjuerna på ett för oss och respondenterna bra sätt, var att intervjusituationen byggde på ett ömsesidigt förtroende. För oss var det viktigt att detta förtroende skapades och bibehölls, vilket också har varit utgångspunkten för hur vi tagit oss an uppgiften att förvalta den information vi erhållit. För att undvika att någon av medarbetarna som våra respondenter arbetsleder ska känna sig utpekad, har vi undvikit att ställa frågor om enskilda individer och också anonymiserat de citat som används. Syftet med detta har varit att relationerna inom de arbetslag vari både respondenter och deras underställda arbetar i ska påverkas så lite som möjligt.
3.10 Att studera egen organisation
Fördelarna med att ha vår erfarenhet av att arbeta i Försvarsmakten, är att vi har en djupare förståelse om organisationen, den ingående personalen samt de ingående fenomenen och företeelserna, som en utomstående forskare inte har. Vår förförståelse om Försvarsmakten har gjort att vi inte har behövt lägga tid på att förstå militära termer, uttryck och begrepp.
Nackdelarna kan ha varit att de relationer vi har till respondenterna kan ha påverkat dels vilka svar vi fick, men också vilka frågor vi ställde eftersom saker och ting kan uppfattas undermedvetet i intervjusituationen. Frågor som borde ha ställts kanske inte ställdes eftersom vi redan trodde oss veta vilket svar vi skulle få. Denna problematik kan bli särskilt aktuell när det kommer till följdfrågor. För att undvika detta i så stor omfattning som möjligt har vi valt respondenter där vår relation inte innebär att vi träffas och arbetar tillsammans dagligen. Det har lett till att vi till del har valt respondenter vid ett annat regemente, med vilka vi inte har
3.11 Metoddiskussion
3.11.1 Inspired by Grounded Theory
Vi valde att genomföra en induktiv studie med intervjuer som främsta insamlingsmetod av empiri, och en analysmetod inspirerad av Grounded Theory (IGT). Detta var utmanande då vi saknade erfarenhet av detta, men vi kändes samtidigt att metoden var lämplig. Som vi tidigare redovisat hade vi redan innan vi påbörjade textanalysen en uppfattning om vad det var vi undersökte och letade efter. I vårt fall handlade det om att vi ville titta efter faktorer som beskriver arbetssituationen för de nya yrkesofficerarna och därmed kan man säga att vi redan hade vår ”kärnvariabel”. Det vi däremot inte visste var vilka koder, kategorier och teman vi skulle finna, samt hur dessa hängde ihop med varandra. Av denna anledning så var det uteslutet att vi skulle genomföra Classic Grounded Theory (CGT), eftersom man då ska arbeta helt förutsättningslöst, samt att analysen avslutas när kärnvariabeln är funnen.
3.11.2 Metodkrav
Inom CGT ställs det fyra krav på teorin för att resultatet av studien ska anses giltigt. Dessa krav gäller inte för IGT, men vi har ändå förhållit oss till dem. Kraven enligt Glaser är;
passform (fit), relevans (relevance), funktion (work) och modifierbarhet (modifiability).
Något mer utvecklat innebär kraven:
Passform (Fit)
- Passar kategorierna man kommit fram till ihop med de data man samlat in?
Relevans (Relevance)
- Är teorin intressant och relevant för området som har studerats?
Funktion (Work)
- Fungerar teorin i praktiken så att den kan identifiera och förklara huvudproblemet med kärnvariabeln som minsta gemensamma nämnare?
Modifierbarhet (Modifiability)
- Kan teorin modifieras när nya data tillkommer och jämförs med tidigare data?
Vi anser att när det kommer till dessa frågeställningar så har vår studie uppnått alla dessa krav. Passform eftersom kategorierna i vår modell är tydligt kopplade till vår insamlade data.
Relevans eftersom vår modell förklarar området och är lätt för läsaren att ta till sig. Funktion eftersom vår modell beskriver arbetssituationen på ett tydligt sätt, trots att vi inte letat efter en kärnvariabel. Modifierbarhet då vi ser goda möjligheter att utveckla vår modell om nya data tillkommer.
4 EMPIRI
I detta kapitel redovisar vi inledningsvis hur vi genomförde analysen av vår insamlade data, och därefter presenterar vi resultatet av analysen. Syftet med detta är att identifiera och även definiera de teman och kategorier som vi funnit. Detta innebär att de ord som används definieras av oss utifrån den empiri vi samlat in.
4.1 Inledning
Det empiriska resultatet har växt fram med hjälp av kodning. Kodningen ledde till att fyra tydliga teman växte fram. Dessa teman, med sina underliggande kategorier, är det som vi anser utgör de viktigaste delarna av de nya officerarnas arbetssituation. Inledningsvis beskrivs vad arbetssituationen totalt sett innebär och sedan redovisas varje tema med underliggande kategori för sig. Dessa har ingen inbördes rangordning utan redovisas i samma ordning som de framställs i figur 4. Beskrivningen av kategorierna i detta kapitel är relativt kortfattade men diskuteras vidare i kapitlet Diskussion.
Utöver den bild som framkom inom ramen för arbetssituationen, som sedan blev den modellen i figur 4, framkom även en hel del beskrivningar av officeren och specialistofficeren. Dessa beskrivningar är en del av det empiriska resultatet och beskrivs också i detta kapitel. Dessa beskrivningar ligger utanför modellen, men kommer att vara en del av diskussionen.
4.2 Analys av insamlade data
Efter genomförda intervjuer, skedde transkribering. Transkriberingen gjordes ordagrant, för att få med så många detaljer, nyanser, variationer och så stor bredd som möjligt (Jacobsen, 2017). Utfyllningsord och liknande saker som inte tillförde något togs bort.
För att bearbeta och analysera vår insamlade data genomförde vi en kvalitativ textanalys inspirerad av Grounded Theory (GT). Det innebar att vi använde oss av GT-modellen, men att vi inte genomförde alla stegen i en CGT. Anledningen till att vi valde att använda IGT var att vi redan hade en bild av vad det var vi letade efter i vår analys och detta ska undvikas i CGT.
I CGT ska kodningen genomföras förutsättningslöst, eller åtminstone så förutsättningslöst som möjligt. Vi valde IGT eftersom vi ansåg att detta var ett bra sätt att på ett systematiskt sätt analysera datamaterialet vi fått in. Figur 3 visar översiktligt hur analysen gick till.
Inledningsvis genomfördes öppen kodning av underlaget från intervjuerna. Den öppna kodningen sker inom ramen för substantive coding enligt Glaser & Strauss modell (Lysek, 2020). Kodningen gick till så att vi gick igenom texten rad för rad i det transkriberade underlaget och klippte ut de delar som vi tyckte innehöll intressant information. Vi klippte in dem i Excel för att det skulle bli överskådligt och lättare att sortera. Sedan kodade vi fraserna och meningarna genom att sätta värdeord på vad som ”hände” i texten (Hartman, 2001).
Värdeorden blev koder för de olika fraserna. Under tiden vi genomförde denna del av kodningen så skrevs minnesanteckningar, memos, i syfte att komma ihåg i vilken kontext som koderna förekom.
Därefter skrev vi upp alla koder på lappar som vi satte upp på en whiteboard för att det skulle bli överblickbart. Sedan klustrade vi ihop de koder som beskrev samma eller liknande saker, samt om de förekom i samma kontext. Syftet med detta var att få en indikation på vilka kategorier som koderna skulle komma att hamna i, samt att ta bort dubbletter. I denna process jämfördes även de memos vi skrivit. Vissa koder blev tydligare än andra i det här skedet.
När vi fått ner antalet koder, så började kategorierna växa fram.
Inledningsvis hade vi väldigt många kategorier och vissa av dem blev intetsägande (Jacobsen, 2017) och plockades bort, då de saknade relevans för studien. I detta skede övergick vi till mer selektiv kodning, och sökte efter data i texten som förstärkte de kategorier vi fått fram. För att kontrollera att kategorierna hade giltighet gick vi tillbaka till textunderlaget och jämförde kategorierna mot texten igen. Detta skedde flera gånger under analysen för att vi inte skulle ge kategorierna en
felaktig innebörd. Detta ledde till att vi skapade nya kategorier och att kategorierna bytte namn. När vi hade kommit fram till de slutgiltiga kategorierna, klustrade vi dem i teman.
Antalet teman i detta skede var nio stycken, vilket kändes mycket. Redan under den öppna kodningen, och särskilt i den selektiva kodningen, tyckte vi oss se ett mönster bland koderna och sedermera kategorierna. Vi fortsatte med den selektiva kodningen genom att jämföra hur kategorierna passade ihop, vilket innebar att vissa kategorier gick in i varandra. Här tog vi även bort de kategorier som inte passade in, utifrån hur de relaterade eller inte relaterade till varandra.
Till sist hade vi fyra tydliga teman som innefattade ett antal kategorier per tema. Den slutliga modellen framgår av figur 4 och förklaras senare i kapitlet.
Inom CGT genomförs i det sista skedet så kallad teoretisk kodning. Det innebär att man söker
Figur 3 Översiktsbild som beskriver hur analysen, IGT, har genomförts (Författarna)
4.3 Empiriskt resultat
4.3.1 Arbetssituation
Situationen som de nya yrkesofficerarna hamnar i efter anställning utgörs av flera ingående faktorer och företeelser. Den innefattar allt från att utföra arbetsuppgifter med tydliga kopplingar till målsättningar, till de förväntningar som kollegorna har på hur yrkesofficeren ska prestera. Arbetssituationen innefattar även hur förberedd andra anser att de nya yrkesofficerarna är för att utföra sitt arbete, samt hur förberedd individen själv anser sig vara för att genomföra de arbetsuppgifter och den verksamhet som genomförs vid förbandet.
Vilken eller vilka av alla dessa faktorer som påverkar individerna mest varierar från individ till individ, eftersom alla individer har olika förutsättningar. Det kan också skilja beroende på vilken officerskategori individen tillhör. Det som dock är gemensamt för alla är att de befinner sig i en arbetssituation där alla dessa faktorer och företeelser ingår, påverkar och samverkar. Ur empirin, genom vår analys, växte ett antal teman och kategorier fram som beskriver de saker som samtliga respondenter i högre eller lägre grad har berört.
De fyra teman som utgör arbetssituationen har vi valt att kalla Arbetsområden, Förbandets förutsättningar, Personliga förutsättningar och Förväntningar. Dessa teman påverkas av varandra på flera olika sätt och är därför tätt sammankopplade.
4.3.2 Arbetsområden
Officersyrket är otroligt mångfacetterat. Yrkesofficeren löser en stor mängd uppgifter av väldigt varierande karaktär, och yrkesofficeren innehar flera olika roller i sin befattning. Många av de uppgifter som yrkesofficerare löser liknar varandra till karaktären, men kan också skilja sig åt beroende på i vilken kontext de utförs och vilken officerskategori som yrkesofficeren tillhör. För att göra alla dessa arbetsuppgifter överskådliga så har vi samlat dessa i fem kategorier i temat Arbetsområden. Kategorierna är starkt sammanflätade då mycket av verksamheten vid ett militärt förband utgörs av en helhet, där varje ingående del i utförande av en uppgift ofta saknar självändamål. Att utföra en arbetsuppgift brukar för yrkesofficeren
Figur 4 Modellen visar faktorerna för yrkesofficerarnas arbetssituationen (Författarna)
Figur 5 Tema Arbetsområden (Författarna)
Att inte kunna utföra sina arbetsuppgifter på rätt sätt, eller tillräcklig bra, beror enligt våra respondenter ofta på att man saknar utbildning, erfarenhet eller tid för att kunna utföra arbetsuppgifterna. En annan sak som leder till frustration är att de arbetar med sådant som inte anses vara kärnverksamhet.
Verksamhetsplanering
Planering är en stor del av yrkesofficerens vardag. Denna kategori omfattar allt som har att göra med att planera verksamheten i någon form. Planering sker i regel mot uppsatta mål för verksamheten. Mål som är fastställda av högre chef.
”Det är arbetstidsplanering, det är plandagar på kompaniet och det är planering inom plutonen, alltså att få ihop veckoschemat, det är planering på sikt”
Planeringen utgörs av administrativ planering, som budgetering och ledighetsuttag, eller av planering av verksamhet som ska genomföras. Planering kan ske på kort, medellång eller lång sikt. Planering på kort sikt kan innebära planering av ett utbildningspass. Planering på medellång sikt kan innebära planering av en längre sammanhängande soldatutbildning som genomförs i nästa kvartal. Planering på lång sikt kan innebära planering av arbetstid eller semesteruttag för en längre sammanhängande period.
Verksamhetsledning
Även ledning utgör en stor del av yrkesofficerens vardag, och innebär bland annat att sprida viktig information och att uppgifter från högre chef fördelas mellan underställd personal.
”De avdelar personal och fördelar uppgifter. Och det kan vara många uppgifter.”
Det innebär också att yrkesofficeren fördelar resurser i form av tid, personal, materiel och ekonomiska medel i syfte att nå de uppsatta målen för verksamheten. En stor del av verksamhetsledningen utgörs även av olika kontroller och uppföljning av personal, prestation, att resurser nyttjas på ett effektivt sätt.
Arbetsgivare
Vi har tidigare beskrivit att arbetsgivaransvaret lagts ut på främsta linjens chefer. Att vara arbetsgivare innebär en mängd olika uppgifter som är av mer administrativ karaktär.
”Det är mycket administration idag, och det uppfattar jag att de inte har fått förutsättningarna för att lösa. Det blir nog den största grejen. Och detta har de inte med sig från skolan”
Det innebär exempelvis att officeren ansvarar för att rekrytera, anställa och kompetensutveckla underställd personal. Det innebär också att genomföra medarbetarsamtal och lönesättning, samt att se till att arbetstidsavtal och andra avtal följs. Att vara arbetsgivare innebär alltså en mängd olika tunga och omfattande ansvarsområden. Officerarna beskrivs inte vara tillräckligt förberedda för att lösa denna typ av uppgifter, vilket ofta leder till stress.
Styrningar och riktlinjer för dessa administrativa uppgifter kommer ofta från civila medarbetare som arbetat i staben på regementet. Personal som inte sällan saknar militär grundutbildningen eller militär erfarenhet.
Trupputbildning
Med trupputbildning menas den utbildning som officeren genomför i rollen som utbildare eller lärare. Situationer när yrkesofficeren utbildar andra, vilket oftast innebär de underställda soldaterna, värnpliktiga eller anställda.
”Det innebär att vara nära soldaten och utbilda dem i allt som behövs. Allt från grundläggande till avancerad utbildning.”
Trupputbildning innebär i regel att yrkesofficeren tilldelas ett utbildningspass med utbildningsmål från högre chef. Uppgiften innefattar momenten planering och genomförande av utbildningspasset, samt återapportering av resultat och kvarstående utbildningsbehov till uppgiftsställande chef.
Truppföring
Truppföring är den delen av tjänsten där yrkesofficeren övas i att leda sin underställda personal i rollen som militär chef, där förbandet övas i att genomföra sina krigsuppgifter.
Förutsättning för detta är att förbandet antingen under övning, eller i skarp insats, är insatsorganiserat eller krigsorganiserat.
”De saknar truppföring, alltså den praktiska biten. Hur gör man i verkligheten det som det står om i boken.”
Den här delen av tjänsten bedrivs i regel i fält och det är inte den dagliga tjänsten vid regementet som avses. Truppföring anses ofta vara den viktigaste delen, och utgöra kärnan av den verksamhet som en yrkesofficer utför. Det är detta arbetsområde som yrkesofficeren måste kunna hantera i den yttersta situationen under stora psykiska och fysiska påfrestningar.
Trots detta så får arbetsområdet väldigt lite utrymme i yrkesofficeren arbetssituation.
4.3.4 Förbandets förutsättningar
Förutsättningarna för att omhänderta sina nyanställda yrkesofficerare är olika för olika förband. Förbandens förutsättningar är sådant som mellanchefer i organisationen inte kan påverka i någon större utsträckning. Det gäller även för hur dessa förutsättningar påverkar arbetssituationen för dem som är i starten av sin anställning. Trots att det finns olikheter i förutsättningarna att placera in nyanställda yrkesofficerare, så fann vi ändå att det finns flera områden där förutsättningarna är samma eller snarlika oavsett vilket förband vi studerat.
Organisation
Organisatoriska förutsättningar utgörs av hur respektive förband ser ut organisatoriskt. Med organisation menar vi hur många befattningar och vilka typer av befattningar som finns inom en viss enhet. Detta påverkar hur inplacering sker.
”Om man har en bra fredsplutonchef så tittar man på den av dem som kommer hem som är minst erfaren och är i behov av mest stöttning och så sätter man ihop dem. Resten av laget får man bygga lite som det går, genom att lappa och laga.”
Organisationen kan för ett kontraktsanställt förband se ut på ett visst sätt, som fastställts högt upp i Försvarsmaktens ledningsstruktur. Organisationen för ett grundutbildningsförband, alltså där värnpliktiga utbildas, kan se ut på ett annat sätt. Där kan organisationen fastställas på regementsnivå, i syfte att hantera volymen av värnpliktiga. Här visar det sig att de olika förbanden som ingår i studien valt att organisera sig på olika sätt. Ett regemente har valt att organisera värnpliktsutbildning för sig och kontraktsanställda för sig, och det andra regementet har både värnpliktsutbildning och kontraktsanställda soldater organiserat i samma kompani. Förbanden har alltså viss valfrihet att organisera sig efter hur man på lokal nivå anser att man möter behovet bäst.
Karriär
Oavsett vilken kategori yrkesofficeren tillhör så finns det en tanke för hur karriären bör se ut.
Detta påverkar vilka befattningar som kan vara aktuella att placera yrkesofficeren på.
Karriärvägarna gör därmed att olika befattningar blir aktuella eller inte, beroende på vilken kategori yrkesofficeren tillhör.
”Det skapar en hel del oro för mig att man vill påskynda officerens karriär, med 2 år på pluton, sen upp i stab sen tillbaka till kompani. Att de inte ska hinna skaffa tillräcklig med kompetens att ta med upp på nästa nivå.” (OF)
”Det är ett jätteproblem att de hela tiden vill gå uppåt och framåt, istället för att fördjupa sig och stanna länge inom samma system. Vi har helt enkelt inte lyckats hitta dessa i vår rekrytering.” (SO)
Vi gjorde en intressant observation. Oavsett vilken kategori respondenterna tillhör, så tycker de att den andra kategorins karriärväg är tydligare utpekad, jämfört med den egna.
Figur 6 Tema Förbandets förutsättningar
(Författarna)
