Bankens förvaltningsverksamhet och uppdrag

Förvaltningsuppdraget var i Banken per definition mycket begränsat, åtminstone i de delar som avsåg IT-system- förvaltning. Sedan några år tillbaka var den interna IT-leveran- tören uppdelad i två parter. IT-service ansvarade för IT-drift och driftnära förvaltning (rättningar och användarstöd), medan IT-utveckling ansvarade för all utveckling, i vilka anpassningar och förbättringar ingår. Inom Bankverksamheten var det inte

meningsfullt att göra någon direkt delning mellan dessa olika åtgärder, mer än att förvaltning var av mer löpande karaktär medan utveckling betraktades som punktinsatser. Jag har studerat förvaltningsverksamhet enligt aktiviteterna i kapitel 5, även om man inom Banken hade en snävare definition av själva förvaltningsbegreppet. Nedan följer en analys av förvaltnings- uppdraget enligt kategoriseringen av olika förvaltningsuppdrag som identifieras i avsnitt 3.2.

Rolluppdraget från ledningen till förvaltningsorganisationen

Rolluppdraget avseende objektsnära förvaltning från Bankens ledning var integrerat i uppdraget att bedriva betalningsverksamhet. Det saknades inte styrdokument som berörde förvaltningsverksamheten, utan det fanns fem strate- giska sådana. Däremot saknades det samordning mellan doku- menten, och dessa innehöll direkta målkonflikter. Vid inter- vjuer framkom att man inom verksamhetsplaneringsprocessen valt att lyfta ut alla IT-beslut till ett särskilt fora för att därige- nom få kontroll över IT-kostnaderna. När dessa väl var beslu- tade i ett gemensamt fora måste förvaltningsorganisationen äska de beslutade resurserna ”en gång till” under pågående för- valtningsperiod. Något som rollinnehavarna i förvaltningsor- ganisationen tyckte var mycket frustrerande. En intervjuperson uttryckte sig så här; ”allt tar otroligt mycket tid och ledningen vill lägga sig i allt”. Rolluppdraget avseende den tekniska för- valtningen var tydligare. De två interna IT-leverantörerna skulle bedriva förvaltningsverksamhet på uppdrag av bankparter.

Det fanns en organisationsintern förvaltningsmo- dell som baserades på Affärsmässig Systemförvaltning (Berg- vall och Welander, 1996). Men den var inte uppdaterad enligt Bankens direktiv om styrning av IT-verksamhet, vilket gjorde att delar av modellen inte var verksam i någon större utsträck- ning. Intervjupersonerna inom banken kände inte till några detaljer om modellen och visste heller inte var de kunde finna den, eller information om den.

Kapitel 5

Avsnitt 3.2

Figur 6.1 Bankens betalningsverksamhet.

Figur 6.2 Betalningsverksamhetens linjeorganisation. Produktuppdragsgivare

Bankens kunder och andra banker Rolluppdragsgivare Bankens ledning Resultat Ny eller förädlad produkt Utförd betalning Besvarad fråga Nästakund Den interna försäljningsorganisationen Slutkund Kunder Andra banker Försörjare Kunder Produktavdelningar Uppdrag Möjliggöra och utför betalningar Uppdrag Affärsutveckling och förvaltning inom betalningsområdet samt produktion av bankens samtliga betalningar Producent Bankens betalningsavdelning Handlingar Utveckling, förvaltning och produktion av Bankens betalningsprodukter Underlag Produkterna Betalningsuppdrag Frågor Kunnande Teknisk kompetens Verksamhetskompetens Kommunikativ kompetens Normer Riksbankens tvingande krav

Regler och förordningar från Bankföreningen Bankens affärsidé EU-direktiv Instrument Marknadsinformation Produktinformation Ca 40 IT-system Instrumentmakare Normställare Kunskapsutvecklare Chef Betalningsverksamheten Betalnings- produkter privat

Affärs, konkurrent, marknadsanaly, säljstatistik

Betalnings- produkter företag Betalnings- produkter banker Clearing Produktion och support Affärs och produkt- utveckling/IT

Produktuppdraget från nyttjarna till förvaltningsorganisationen

Produktuppdraget från nyttjarna var svårt att identifiera. Detta uppdrag var dessutom det som mest varierade mellan olika förvaltningsobjekt. Mot bakgrund av att de befint- liga förvaltningsobjekten hade en stark IT-fokusering och främst var sammanslagningar av IT-system utifrån ett tekniskt perspektiv var det svårt att identifiera någon samlad bild av för- valtningsobjektets nyttjare. Nyttjarna fanns spridda i organisa- tionen – och sträckte sig även utanför organisationen till slut- kunden eftersom det är bankkunden som har behov av att göra betalningar, tex betala hyra till hyresvärden en gång per månad. Vid intervjuer framkom också att denna situation tidigare hade skapat vad ledningen bedömde som en självgenerande förvalt- ning med höga kostnader som följd, och detta var motiveringen till att man centraliserat samtliga beslut som berörde IT.

Produktuppdraget från objektsparten till IT-parten

Den tidigare nämnda uppdelningen av den interna IT-leverantören hade fått till följd att beställaren hade två organisationer att vända sig till vid beställning av ändringar i IT-system. Minst två, eftersom det också fanns andra tekniska leverantörer som deltog i förvaltnings- och utvecklingsarbetet. Det här innebär att ansvaret för den tekniska integrationen av IT-drift, förvaltning och utveckling successivt hade flyttats från IT-parten till objektsparten. Detta har fått till följd att rollinne- havarna i bankverksamheten (systemägare och systemansvarig) över tiden har blivit mer och mer tekniskt inriktade. De system- ansvariga var de som idag förväntades avgöra vilken teknisk lösning som är den bästa, till och med vilket programmerings- språk som skulle användas. En annan följd av uppdelningen var att ansvaret för de strategiska frågorna kring IT-systemen, tex arkitekturfrågor, var oklart vem som hade. Den roll som den interna IT-organisationen tidigare hade, som IT-part för ett visst område, hade nu fragmenterats och var delad mellan olika parter. Den dagliga produktionen som måste fungera fungerade fortfarande men de mer långsiktiga frågorna hanns inte med, och ingen upplevde att de hade helhetsgreppet för IT-frågor.

Beslut om IT-styrning inom Banken hade lett fram till att man hade IT-verksamhet spridd på olika ställen i organisationen. I praktiken innebar detta att systemförvaltning var en teknisk angelägenhet, och hanterades mellan bankens olika IT-verksam- heter; Bank IT, IT-utveckling och IT-service. Detta bekräftades genom att många av dem som bemannade bankverksamhetens roller i förvaltningsorganisationen hade sin bakgrund hos den interna IT-leverantören, men genom organisatorisk förflyttning ”blivit bankverksamhet” – som en linjechef uttryckte det.

Bankverksamhetens intervjupersoners uppfatt- ning om sin roll var dock fortfarande att man representerar bankverksamhet, även om det successivt blivit allt vanligare med en separation mellan produktansvar och systemansvar vil- ket kan indikera att man flyttat fokus från bankfrågor till tek- nikfrågor. Det här har lett till otydliga roller både inom Banken och hos de tekniska leverantörerna. Det var kunden, dvs Bank- parten som förväntades ta allt ansvar och alla beslut, medan IT- leverantörerna betraktade sig själva som utförare.

Hos IT-leverantörerna förelåg också speciell pro- blematik kring bemanning av IT-rollerna. I samband med den delning av den interna IT-leverantören som genomförts har affärsorienterade roller tillkommit i förvaltningsarbetet. Det är roller som har till syfte att överenskomma förvaltningsupp- dragen och dokumentera dessa i avtal. Frågan har då uppkom- mit om den rollen skall in i förvaltningsorganisationen eller om det är rollen som ansvarar för leveransen som skall finnas i förvaltningsorganisationen. Hos IT-leverantören valde man avtalsrollen vilket fick till konsekvens att aktörer i bankverk- samheten ansåg att de avtalsansvariga visste för lite om de fak- tiska behoven, medan IT-leverantören upplevde att man hade kontroll över uppdragen enligt ledningens önskemål.

För att reglera själva överenskommelsen om en delmängd av förvaltningsverksamheten användes sk SLA: er (service level agreements). Problemet som bankparten upplevde med dessa var att de reglerade bara en delmängd av förvaltningsarbetet; rättningar, del av förvaltningsstyrningen, IT-drift och delar av användarstödet. I dessa avtal reglerades parametrar som öppettider, tillgänglighet och servicenivåer. Detta var orienterat på IT-system vilket gjorde dem svåra att

följa upp ur produkt- och processperspektiv eftersom det inte förelåg något ett till ett förhållande dem emellan. För att reg- lera överenskommelsen om förvaltningens övriga aktiviteter; anpassningar, förbättringar, saneringar och del av förvaltnings- styrning tecknades utvecklingsavtal med externa leverantörer eller den interna IT-leverantören – IT-Utveckling. Inom Bank- verksamheten upplevde man denna delning av den interna leve- rantören som mycket frustrerande; dels visste man inte till vem man skulle vända sig med vilket problem och dels var man tvungen att ha dubbel IT-bemanning i alla mötesfora. Det var heller inte ovanligt att de båda leverantörerna pekade på var- andra när det uppstod problem. Vid förfrågan om hur avta- len utarbetats visade det sig att leverantören skrivit avtalen och därefter skickat dem till beställaren för underskrift. Detta med- förde att avtalen snarare betraktades som ett skydd för leveran- tören än ett stöd för uppdraget.

Vidareföring av uppdrag mellan roller i förvaltningsorganisationen

Förvaltningsobjekten var tämligen begränsade i sin omfattning, vilket ledde till att förvaltningsorganisationen hos bankparten omfattade en till två personer med operativa roller, och fördelningen av uppdrag blev därför ofta av praktisk karaktär. Den som för tillfället hade lägst arbetsbelastning åtog sig uppdraget. Något som var anmärkningsvärt var flera av dessa rollinnehavares inställning till att vara uppdragstagare, en intervjuperson uttryckte sig så här; ”hur skall någon annan än jag kunna bestämma vad jag skall göra”.

I kombination med att produktuppdraget från nyttjarna var otydligt och att förvaltningsobjekten var begrän- sade till sin omfattning uppstod en förvaltningsverksamhet som troligen inte nyttjade resurserna på det effektivaste sättet. 6.2.3 Objektsinventering hos Banken

Utifrån PGM-analysen gjordes analyser av objektmodellens (se figur 4.3) tre skikt, även marknaden kart- lades i form av segmentsindelning. I tabell 6.2 visas en antals- mässig sammanfattning av resultatet och i bilaga 6.5 återfinns resultatet som helhet. Utifrån resultatet genomfördes sedan

Figur 4.3 Tabell 6.2 Bilaga 6.5

korsanalyser av samtliga skikt. Det resulterade i matriser som visade;

— vilka bankprodukter som använde vilka It-system

— vilka processer som använde vilka It-system

— vilka produkter som går i vilka kanaler

— vilka produkter som säljs till vilka segment.

Dessutom beskrevs Bankens IT-system via systemkartor och förteckningar över de SLA:er som reglerar förhållandet mellan betalningsverksamheten och den interna IT-parten. Analysen visade att de befintliga förvaltningsobjekten hade en indelning som var IT-orienterad, och delvis grupperad efter bankverk- samhetens organisation. Det sistnämnda innebar en beställare – ett avtal oavsett verksamhet. I figur 6.3 visas de befintliga för- valtningsobjekten. I bilaga 6.6 finns en beskrivning av förvalt- ningsobjekten som visar IT-system och produkt/process.

Figur 6.3 visar att förvaltningsobjekten huvud- sakligen hade en segmentsindelning (privat, företag och utland) där objekten Företagssystem, Girokonto och TakeIT, Leve- rantörsbetalningar och Onlinelöner, Utbetalningar, Föränd- ringsskydd och Onlinefaktura utgör olika typer av företags- betalningar. Förvaltningsobjekten betraktades i organisatio- nen som grupper av IT-system och bankproduktaspekten var undertryckt, även om benämningen på förvaltningsobjekten var betalningsproduktorienterade.

6.2.4 Systemförvaltningsorganisation hos Banken