Förslag till organisering av förvaltnings verksamheten inom Telekomföretaget

Utifrån den nya objektsindelningen skapades en principiell förvaltningsorganisation med förslag till bemanning. I figur 6.15 har jag modellerat förvaltningsverksamhetens upp- dragsparter (enligt principerna i figur 4.6). Eftersom hela orga- nisationsstrukturen bröts upp parallellt med fallstudien var det omöjligt att göra några exakta bilder om uppdragsparter, eftersom dessa är beroende av hur organisationsstrukturen ser ut. Resultatet i figur 6.14 bygger på de presentationer som jag, under fallstudiens gång, fick av den nya organisationsstrukturen.

Information center datalager (IC DL) (se figur 6.15) är den organisatoriska enhet som skulle ansvara för den strategiska styrningen av hela datalagerverksamheten ur ett IT-perspektiv, medan IT-enheter tillsammans med externa leverantörer är de som skall ansvara för det operativa genom- förandet av IT-systemutveckling, IT-förvaltning och IT-drift för datalagren. Produktutveckling/förvaltningsenheter, försälj- ningsenheter, enheter för stödverksamhet och produktionsen- heter skulle utgöra uppdragsgivare för IT-parten (uppdrags- parten). Analysen av själva datalagerverksamheten är gjord utifrån befintlig organisationsstruktur. I förslaget till organi- sation och styrning av de modellerade förvaltningsobjekten användes den nya organisationsstrukturen enligt figur 6.15. I figur 6.16 visas bemanningsförslag till förvaltningsorgani- sationen för Telekomföretagets DL Produktion, baserad på modelleringen av uppdragsparterna i figur 6.15. I bilaga 6.14 - 6.16 visas förvaltningsorganisationer för motsvarande objekt i figur 6.12; DL Finans, DL Marknad och DL Produkt. Pilarna visar vilka uppdragsparter som bör bemanna vilka roller i för- valtningsorganisationen.

Genom att IC DL bemannade den strategiska och budgetnivån i samtliga förvaltningsorganisationer fanns möj- lighet att en samlad strategi för datalagerverksamhet kunde verkställas. Dessutom kunde produktuppdraget från objekt- sparten till IT-parten operationaliseras genom förvaltnings- organisationerna. Genom att låta Telekomföretagets gemen- samma datalager bli ett eget objekt kunde teknikorienteringen i kommunikationen med objektverksamheten undvikas, och

Figur 6.15 Figur 4.6 Figur 6.14 Figur 6.15 Figur 6.15 Figur 6.16 Figur 6.15 Bilaga 6.14 - 6.16 Figur 6.12

Bilaga 6.17

Avsnitt 6.2.7, 6.4.5

Figur 6.15

IT-parten kunde därmed nå ut till objektverksamheten genom övriga fyra objekt (se bilaga 6.17).

Genom förvaltningsorganisationen fanns därmed möjlighet att tydliggöra såväl produkt- som rolluppdraget. Pro- duktuppdraget tydliggjordes med den nya objektsindelningen och rolluppdraget tydliggjordes med framtagande av en strategi för datalagerverksamhet.

Här slutade fallstudien inom Telekomföretaget. I det förändringsläge organisationen befann sig var det inte möj- ligt att utforma styrfora och styrmedel på samma sätt som för Banken och Myndigheten (se avsnitt 6.2.7 och 6.4.5) eftersom man vid studiens genomförande inte visste några detaljer kring hur organisationens övriga styrning skulle utformas. För att styrformerna för datalagerverksamheten skulle kunna fungera i praktiken måste de vara utformade med hänsyn taget till organi- sationens styrning som helhet (Nordström och Welander, 2002). 6.3.6 Implementering av förändringen

Drygt ett år efter att fallstudien avslutades genomfördes en uppföljningsintervju för att få en uppfattning om eventuella effekter av förslaget till förändring som presente- rades i samband med fallstudien. Det visade sig att Telekomfö- retaget bestämt sig för att organisera förvaltningsverksamheten enligt förslaget som presenterades i fallstudierapporten. På grund av den omfattande organisationsförändring som pågick redan under fallstudiens genomförande hade dock implemen- teringsarbetet försenats. Genom organisationsförändringen preciserades uppdragsparterna ytterligare i förhållande till fall- studieresultatet (se figur 6.15). Detta preciseringsarbete var nödvändigt för att konkretisera förvaltningsuppdraget för res- pektive datalager. Inom ett av objekten – Finans DL var dock implementeringsarbetet påbörjat. Det var också det objekt som hade den minst komplexa uppdragssituationen, vilket gjorde det möjligt att påbörja implementeringsarbetet trots pågående organisationsförändring. Någon effekt av förändringen kunde inte direkt spåras men den person som var ansvarig för IC DL menade att ”jag har börjat kommunicera med en av finansche- ferna och han är positiv”. Eftersom ett av de stora problemen inom datalagerverksamheten var bristen på kommunikation

mellan IT-verksamhet och analys och uppföljningsverksamhet tyder detta på att resultatet som presenterades i fallstudien bidrar till ökad kommunikation.

6.4 Myndigheten

Studien genomfördes vid huvudkontoret i Stock- holm på enheten för kontorsstöd. När fallstudien genomfördes var enheten tämligen nyinrättad. Verksamheten hade tidigare bedrivits inom ett omfattande utvecklingsprojekt, och när pro- jektet avvecklades behövde man nya arbetsformer för styrning. Arbetet med att övergå från projektstyrning till förvaltnings- styrning hade inletts genom bla indelning i förvaltningsobjekt med därtill hörande resursfördelning.

Fallstudien inleddes med intervjuer med ansva- riga för ovan nämnda förvaltningsobjekt. Utifrån befintliga förvaltningsobjekt genomfördes kartläggning av verksamhe- ten utifrån den anpassade version av PGM som presenteras i figur 3.3 och bilaga 3.1. Resultatet av inventeringen presente- rades för ansvarig chef inom kontorsstödsenheten som bekräf- tade att jag förstått verksamheten och att problembilden var riktigt uppfattad. Objektmodelleringen genomfördes med två avstämningstillfällen tillsammans med medarbetare från kon- torsstödsenheten. Fallstudien på Myndigheten var den fallstu- die där organisationens aktörer hade det mest begränsade del- tagandet i utformningen av ny objektsindelning och förslaget till organisering. Anledningarna till detta var främst två. Den främsta anledningen var att fallstudien berörde en verksamhet som är tämligen välkänd för mig eftersom kontorsstöd bedrev en professionell förvaltningsverksamhet (se kapitel 5). Dels var organisationen välkänd för mig efter tidigare konsultengage- mang (dock inte inom kontorsstödsenheten). Det innebar att jag hade en betydligt större förförståelse för såväl verksamhet som organisation än vid de två övriga fallstudierna. Om jag vid tidpunkten för fallstudiens genomförande varit mer medveten om förvaltningsprodukternas roll vid avgränsningen av förvalt- ningsobjekt hade jag troligen arbetat mer intensivt tillsammans med aktörer inom kontorsstödsverksamheten för att fastställa tydligare förvaltningsprodukter. Även om fallstudien inom Myndigheten gav mig tillfälle att verkligen studera just förvalt-

Figur 3.3 Bilaga 3.1

Figur 6.14 Telekomföretagets objektsindelning efter modellering.

Figur 6.15 Datalagerverksamhetens uppdragsparter.

DL Finans Telecom_Gemensamt

Warehouse DL Produktion DL Produkt DL Marknad Telekomföretaget Uppföljning och

analysverksamhet Uttagsverksamhet IT-verksamhet Externa leverantörer Försäljningsenheter Produkt/förvaltningsenheter Enheter för stödverksamhet Produktionsenheter IC DL IT-enheter M A R K N A D

Figur 6.16 Från uppdragsparter till bemannad förvaltnings- organisation för DL Produktion.

Telekomföretaget Uppföljning och

analysverksamhet Uttagsverksamhet IT-verksamhet Externa leverantörer Försäljningsenheter Produktutveckling/förvaltningsenheter Enheter för stödverksamhet Produktionsenheter IC DL IT-enheter Budgetnivå Beslutsnivå Operativ nivå DL-verksamhet DL-ägare DL-ansvarig DL-specialister IT-verksamhet IT-systemägare

Strategisk nivå DL-strateg IT-strateg

IT-systemansvarig

Systemutvecklare Driftsansvarig

ningsprodukter eftersom det handlade om en professionell förvaltningsverksamhet. Denna möjlighet upptäckte jag dock efter studiens avslutande (se avsnitt 7.2.6). Fallstudien avslutades med ett presentationsmöte där förslaget till förändrade objekt och dess organisering presenterades för kontorsstödsenhetens medarbetare. Ett knappt år efter fallstudiens avslutande genom- fördes ett uppföljningssamtal i syfte att följa upp vad som hänt med förslaget som presenterades i fallstudien (se avsnitt 6.4.6). 6.4.1 Myndighetens kontorsstödsverksamhet och

organisation

Analysen visade att den studerade verksamheten utgjorde exempel på det som jag tidigare benämnt professionell förvaltningsverksamhet. Detta innebar att rolluppdraget från ledningen var att bedriva förvaltnings- och utvecklingsverksam- het av IT-baserat stöd som övriga verksamheten var i behov av för att bedriva verksamhet. Den studerade verksamheten hade till uppgift att ge övriga myndigheten samt kontorsrörelsen och dess handläggare stöd för att bedriva verksamhet, i form av tex IT-baserade arbetsplatser, telefoni och scanning. I figur 6.17 återfinns en PGM-graf över den studerade verksamheten.

I analysen visade det sig att det arbete som utför- des var anskaffning och förvaltning av IT-system i syfte att effektivisera myndighetens verksamhet. Detta innebär att jag enbart gjorde en analys av förvaltningsverksamheten inom Myndigheten, eftersom det inte var meningsfullt att betrakta respektive område som en avgränsad verksamhet, tex telefoni. Det visade sig att det fanns stora gränsdragningsproblem. Inte mellan de olika ansvarsområdena inom enheten utan gräns- dragning till andra enheters ansvarsområden. Som exempel kan nämnas ansvaret för telefoni som enbart avsåg den nya plattfor- men för telefoni och inte tog något ansvar för befintlig telefoni. Dessutom avgränsade man sig från operativa frågor avseende telefoni. Ur klientens perspektiv torde det vara mycket svårt att se någon helhetsbild avseende leveransen, eftersom ansvaret var så fragmenterat. PGM-analysen visade att verksamheten, uppdragsgivaren och klienterna var tämligen likartade mellan objekten. Det som skilde var resultatet. Produkterna bestod i huvudsak av IT-system för lagring, kommunikation och IT-

Avsnitt 7.2.6

Avsnitt 6.4.6

Figur 6.17

Avsnitt 3.2

Figur 6.18

arbetsplats (ordbehandling, kalkyl osv).

Enheten för kontorsstöd omfattade sex personer och tanken var att de skulle vara en beställarorganisation för IT. Vid intervjuerna upplevde jag dock att det var svårt för inter- vjupersonerna att beskriva sina områden och det uppdrag som var förenat med detta, vilket delvis kan förklaras med enhetens unga ålder i organisationen. Vid intervjuerna framkom även en otydlighet i om rollen som ansvarig för ett område var att kate- gorisera som objektverksamhet eller IT-verksamhet. Samtliga uttalade att man var objektverksamhetspart, men talade mycket i tekniska termer. Detta kan kanske delvis förklaras med att tekniken i objekten till viss del möjliggör den verksamhetsef- fektivisering som myndigheten erbjuder de interna klienterna. Nedan följer en uppdragsanalys enligt principen i avsnitt 3.2. Eftersom det inte existerade någon etablerad förvaltningsorga- nisation var någon analys av produktuppdraget inom förvalt- ningsorganisationen, samt vidareföringen av uppdrag inte aktu- ellt. Däremot fanns det personer som ansvarade för respektive förvaltningsobjekt varför en analys av roll- och produktuppdra- get utom förvaltningsorganisationen var fullt möjlig.

Rolluppdraget från ledningen till enheten för kontorsstöd

Rolluppdraget från Myndighetens ledning var tämligen otydligt. Inom Myndigheten fanns en relativt nyut- vecklad modell för förvaltning (2001), men trots att ledningen beslutat att modellen skall införas på samtliga förvaltnings- objekt inom organisationen var engagemanget lågt inom kon- torsstödsenheten. Detta kan ha sin förklaring i att enheten för kontorsstöd var en professionell förvaltningsverksamhet som var organiserad som en linjeenhet, och därför uppstod oklar- het i gränsdragning mellan linjeorganisation och mikroorgani- sation. I figur 6.18 visas förvaltningsorganisationen från Myn- dighetens förvaltningsmodell.

Förvaltningsmodellen, och dess tillämpning, bidrog snarare till förvirring än förtydligande av rolluppdraget för kon- torstödsenheten. Den verksamhet som bedrevs liknade IT-för- valtning, men var organisatoriskt placerad som en delmängd av de organisatoriska parter som bedrev objektverksamhet.

Produktuppdraget från nyttjarna till enheten för kontorsstöd

Produktuppdraget från nyttjarna var det uppdrag som var mest tydligt avseende behov i verksamheten. I några av de indelade förvaltningsobjekten fanns styrgrupper kvar som ett arv från det nedlagda projektet. Dessa fungerade fort- farande som styrande instans för förvaltningsobjekten. Styr- grupperna hade dock bara representation från kontorsrörelsen, och inte från övriga Myndigheten. I samtliga förvaltningsob- jekt utom ett fanns dessutom referensgrupper också det som ett arv från projektet. Referensgrupperna bestod av aktörer från delar av kontorsrörelsen, med uppdrag att representera sin organisatoriska enhet. I dessa grupper stämde de som ansva- rade för respektive objekt inom kontorsstöd av sina idéer. I ett av förvaltningsobjekten, det som saknade referensgrupp, ansåg intervjupersonen att det inte behövdes någon kontakt med nyttjarna - ”jag har jobbat 20 år inom kontorsrörelsen och jag vet bättre vad de behöver än de vet själva”. Det visade sig dock att intervjupersonen inte arbetat inom kontorsrörelsen under den senaste tioårsperioden.

Inom Myndigheten gjordes en skarp skillnad mel- lan genomförandet av aktivteter (detta benämndes projekt) och förvaltning, och det fanns en ovilja att avsluta projekt. De aktiviteter man genomförde drevs i projektform och som en intervju person uttryckte sig ”övrig-potten är detsamma som förvaltning”. Det här fick till följd att ett och samma förvalt- ningsobjekt kunde ha flera olika pågående projekt som redovi- sades var för sig, och därmed blev koordineringen av projekt en betydande aktivitet i förvaltningsarbetet.

De avtal som fanns inom kontorsstöd reglerade förhållandet mellan Myndigheten och externa leverantörer. De IT-system som användes utgjordes till största delen av stan- dardsystem. Avtal med den interna IT-leverantören begrän- sades därmed till avtal för IT-drift. I något fall hade även den interna IT-leverantören avtalet med de externa leverantörerna. Detta upplevde ansvarig person inom enheten för kontorsstöd som mycket frustrerande eftersom han tyckte att det var bättre att han hade direktkontakt med leverantören. Han menade att

situationen att den interna IT-leverantören hade avtalet bara bidrog med ett påslag på fakturan, ingen vidareförädling av inköpet.