Fokusgruppens dialog, som redovisats ovan tolkas som att cheferna ser det huvudsakliga objektet med köpet av ledningstjänster och dess inköpsprocess som en förstärkning av sina och sina medarbetares ledningskompetens. De ser aktiviteterna som en del av sitt eget aktivitetssystem för att leda och åstadkomma utlovade resultat. Processen sker i samverkan mellan dem själ-va, deras medarbetare och leverantören. Det finns också inslag av objekt som legitimitet och avlastning. De ser upphandlingsfasen och integrationsfasen som en integrerad del av inköpsprocessen. Själva upphandlingsfasen under-lättas av att de regelmässigt handlar upp konsulter som de har tidigare rela-tioner med. Om de behöver göra ett nytt val reduceras beslutets höjd genom att de förlitar sig på rekommendationer från personer i sina nätverk. Det gör att beslut om val av leverantör inte blir speciellt komplext. Ytterligare ett skäl tycks vara att många av köparna ser sig som lika kompetenta i ledningsarbete som sina tilltänkta leverantörer. De viktigaste urvalskriterierna är huruvida konsulten delar deras värderingar och förstår deras affär. De är beredda att anpassa och definiera uppdraget i samverkan med leverantören. Cheferna be-tonar att det är de som styr inköpsprocessen men förlitar sig på medarbetares och leverantörers medansvar. Det sker utifrån en syn på förändringsarbete som bygger på vikten av delaktighet och gemensamt lärande som
framgångs-96
faktor i förändringsarbete. Inköpsavdelningar tycks inte spela någon stor roll i deras inköpsprocess.
Chefernas aktivitetssystem för inköp av ledningstjänster kan därför summeras som i figur 6A.1. De ser inköpsprocessen som en del av sitt aktivitetssystem för att genomföra sitt ledningsarbete. Objekt är att ge ett kompetenstillskott i det egna ledningsarbetet. De är själva subjekt. De leder arbetet men är bero-ende av sina medarbetares medverkan. Medarbetarna är tillsammans med konsulten den community som de ser sig som beroende av. Detta samspel mellan subjekt, objekt och community utgör den inre triangeln i den aktivi-tetsteoretisk inspirerade modell som valts för analys och tolkning figur 6A.1.
Det är invävt i och påverkat av de koncept/teknolgi/standards, sociala regler och arbetsfördelning som utgör det sammanhang i vilket inköpsprocessen utspelas.
Figur 6A.1. Inköpsprocessen som en delaktighets- och lärprocess.
KONCEPT/TEKNOLOGI/STANDARDS
De sammanhangsfaktorer som cheferna lyfter fram som väsentliga indikeras i figur 6A.1. Ett vägledande koncept är att förändringsarbete sker i ett öppet klimat. Ledningsteknologin är att samverka och att samverkan med konsult standardiseras genom att arbeta med samma konsult. I arbetsfördelningen mellan dem själva och andra berörda anser de att de själva har en avgörande roll när det gäller att bädda för framgång genom att få de egna medarbetarna
97
att medverka samt känna delaktighet och medansvar i förändringsprojekt. De leder själva arbetet och konsulterna tycks behandlas som medarbetare, om än tillfälliga sådana. De sociala regler som dominerar handlar om sådant som att ge öppna mandat, att bana väg för och ge tid för lärande samt att konsulter inte försöker merförsälja. Den mest avgörande uppfattningen är att föränd-ringsarbete är beroende av medarbetares engagemang och kompetens. Det skapas genom delaktighet.
Aktivitetssystemet har motsägelser och spänningar. Några av de mest fram-trädande motsägelserna som leder till spänningar visas i figur 6A.1 som stjär-nor. (a) markerar motsägelser mellan önskvärt resultat och uttalad kultur som leder till spänningar, (b) mellan chefens agerande som ledare och uppfatt-ningar om hur arbetsfördelningen bör vara och (c) olika uppfattuppfatt-ningar om hur inköpsprocessen bör gå till.
Enligt cheferna är det viktigaste resultatet för inköpsprocessen att det leder till att förändringar kommer till stånd och att förändringsuppdraget ger bestå-ende resultat. Grundvärderingen är att det sker genom att berörda är med och känner sig delaktiga. Samtidigt kan framtagna förslag förkastas om det inte stämmer med chefens uppfattning. Det skapar spänningar genom att chefer ibland inte släpper fram de resultat som tagits fram i samverkan. Det visar på misstroende mot medarbetarnas kompetens och förändringsvilja (a).
Chefers uppfattning är att förändringsarbetet bedrivs i former i vilka både medarbetare och konsulter har öppna mandat att påverka utfallet men det åsi-dosätts då och då och skapar spänningar. De sker genom att konsulter ibland används som ersättare för egna medarbetares upplevda brist på målinriktning och ansvarstagande för förändringar. Konsulter tycks förväntas vara rollmo-deller i ett gemensamt förändringsarbete. Deras kompetens ses då som över-lägsen medarbetarnas samtidigt som medarbetare inte ges förutsättningar att få tid att medverka Det skapar motsägelser med spänningar som följd mellan uttalade värderingar om delaktighet och utebliven delaktighet (b).
Det finns en motsägelse mellan att agera som en chef som involverar medar-betare och en press på att snabbt åstadkomma resultat. Det skapar spänningar (c). I huvudsak tycks deltagarna omfatta den gällande bilden av att man som chef måste genomföra sitt arbete genom involvering och delaktighet. De ser det som den bästa och snabbaste vägen till resultat. Samtidigt finns en upp-fattning om att medarbetare och/eller konsulter inte kan axla eller vill axla ett sådant ansvar. I stället kräver förändringsarbete en fast hand som vet vad den vill. Det yttrar sig i att välja konsulter som man har arbetat länge med, att låta konsulter göra sådant som man inte kan få sina medarbetare att göra och att ge medarbetare dåliga förutsättningar för och förtroende att vara delaktiga.
98
99
Kapitel 6B