Den redovisning och analys som gjorts av innehållet i fokusgruppens dialog kan tolkas som att personalchefer ser det huvudsakliga objektet med köpet och dess inköpsprocess som att förstärka chefers ledningskompetens men också företagets. De ser också processens objekt som del av sina egna arbets-uppgifter för kompetensförsörjning som de menar att de har ett ansvar för. De ser sig själva som internkonsulter i detta arbete och de konkurrerar därmed med konsultföretag och deras konsulter. Personalcheferna kopplar också ihop sitt aktivitetssystem för kompetensförsörjning med företagets övergripande aktivitetssystem för affärsutveckling och effektivisering. Samtidigt är de måna om att se sig själva som en partner till chefer genom hela inköpsproces-sen. Inköpsprocessen kan ur personalchefernas perspektiv beskrivas som en partnerskapsprocess. De ser den som en del av sina arbetsuppgifter och som ett verktyg för sina ambitioner att agera som partner22 till företagets chefer.
Personalchefernas aktivitetssystem för inköp av ledningstjänster summeras i figur 6C.1. Objekt är att förstärka chefers ledningskompetens men också
Figur 6C.1. Inköpsprocessen som partnerskap
KONCEPT/TEKNOLOGI/STANDARDS
22Personalchefer beskriver gärna sin roll som partner eller ”strategisk partner”åt företagsledning och chefer i deras utveckling av företagets ledningsarbete. ”Strategisk” partner symboliserar personalchefers strävan att lämna administrativa uppgifter bakom sig och i stället bli uppskattade för åtgärder som skapar konkurrens-kraft och förnyelse – se t ex Ulrich (1997).
120
deras egna roller i detta arbete. Chefer är subjekt men personalcheferna ser sig som en partner och därmed en del av subjektet. De tycker sig ha ett delan-svar genom att deras egna kompetenser kompletterar den inköpta sen och att chefer behöver råd i hur de bäst utnyttjar den inköpta kompeten-sen. De ser också aktiviteterna som beroende av en community i vilken de själva ingår tillsammans med berörd chef, dennes medarbetare och kontrakte-rad konsult.
Detta samspel mellan objekt, subjekt och community påverkas av och påver-kar koncept som präglas av personalchefernas syn på sin roll som strategisk partner, att den bärande förändringsteknologin bygger på ett gemensamt lä-rande och att inköpsprocessen standardiseras genom att konsulter väljs ut-ifrån att de kan utmana och delar värderingar om förändringsprocesser. Ar-betsfördelningen präglas av att de olika faserna i inköpsprocessen sker i ett samspel mellan inblandade parter från problemformulering till uppföljning.
Det är chefer som är behovsägare som köper, driver och ansvarar för kompe-tenstjänsten men det sker i en arbetsfördelning mellan dem själva, konsult, personalchef och berörda medarbetare. Personalcheferna ser sig som att de har en speciell roll i denna arbetsfördelning. De anser att de då och då måste agera som controller. De kan behöva ingripa om chefer inte tar sitt ansvar, om konsulters arbetssätt strider mot företagets värderingar och ambitioner att skapa ”ett företag” eller att konsulter ägnar sig åt merförsäljning. De sociala regler som styr hela inköpsprocessen har sin kärna i att köpet ses som en lär-process. Delaktighet är ett nyckelord men där konsulternas delaktighet måste bevakas genom vissa konsulters tendens till att agera opportunt.
Aktivitetssystemet har motsägelser och spänningar som visar sig under dia-logen. Enligt deltagarna är det viktigaste resultatet för inköps- och integre-ringsprocessen att den inköpta ledningstjänsten leder till att förändringsupp-draget ger bestående resultat. Grundvärderingen är att det sker genom att be-rörda är med och känner sig delaktiga. Dessa grundvärderingar åsidosätts och skapar spänningar (stjärna a i figur 6C.1). Exempel på en sådan situation är att chefer ibland enligt personalcheferna köper bekvämlighet och låter kon-sulten göra jobbet utan inblandning. Personalcheferna abdikerar då från sitt partnerskap till förmån för en controllerroll. De ser sig nödsakade att agera eftersom en chef inte tar sitt ansvar i inköpsprocessen, inte klarar av att köpa in ”rätt” konsult eller inte följer policy för förändringsarbete. På liknande sätt markerar de att de då och då måste ingripa mot leverantörer som inte håller sig till vad som överenskommits eller inom företagskulturens ramar. Det finns ytterligare en situation som gör att personalcheferna griper in. De ope-rerar själva inom samma kompetensområde som leverantören. De är i viss mån konkurrenter och personalcheferna vill bevaka sitt eget fögderi.
121
Detta handlingsmönster motsäger personalchefernas uttryckta föreställning om att det är chefer som måste äga de projekt till vilka de köper in konsulter.
De litar inte helt på chefers kompetens för att genomföra detta (stjärna b). De tar på sig en roll som ”garant” i beslut om val av konsult dels genom att vara förmedlare/rekommenderare av lämplig konsult, dels genom att agera som
”controller”. Controlleruppdraget innebär att övervaka att leveransprocessen sker inom ramen för den förändrings- och företagskultur som eftersträvas och för att skydda mot vissa konsulters försök till merförsäljning. Samtidigt beto-nar fokusgruppsdeltagarna att förändringsuppdrag också måste kunna utmana och påverka existerande arbetssätt och värderingar.
Den gemensamma lärprocessen och värdegemenskapen handlar mycket om att välja en leverantör som passar in. Det innebär att personurval ställs i cent-rum. Personalchefer anser sig ha bra kompetens i att genomföra personurval men de har olika uppfattningar om hur den skall användas. Det finns en spännvidd som sträcker sig från att kräva att få vara med i urvalsprocessen till att visa sin kompetens på ett sådant sätt att man blir inbjuden att delta.
Den vanligaste hållningen i fokusgruppen kan dock beskrivas som att perso-nalchefer ser sig som ”mäklare”. Mäklarrollen genomförs på två sätt. Det ena innebär att ha tillgång till och kunna förmedla ”kvalitetssäkrade” konsulter.
Det andra är att aktivt gå in och påtala behov av konsulthjälp. Det finns också en underliggande ambition bakom dessa sätt att agera som antyder en kon-kurrenssituation mellan personalcheferna och externa konsulter. De sitter inne med likvärdiga kompetenser och vill ibland göra jobbet själva (stjärna c i figur 6C.1).
122
123
Kapitel 6D.