Mellancheferna i fokusgruppen20 lyfter i fokusgruppsdialogen fram fem kri-tiska aktiviteter för en drömleverans. De visas i tabell 6B.1 och har etikette-rats utifrån huvudsakligt innehåll.
Den sammanfattande bilden av dessa kritiska aktiviteter är att mellanchefer ser inköpsprocessen som en kontrakts- och arbetsledningsprocess. De lägger för det första lägger stor vikt vid att arbetsleda konsulten. Konsulten ges en roll som tillfällig ställföreträdare eller coach i det egna ledningsarbetet. Ett andra drag är att det är viktigt att konsulten är följsam mot chefens intentio-ner och levererar vad som lovats. En kritisk händelse i detta sammanhang är att finna och välja konsulter som förstår företagets kultur och mellanchefens situation. Precis som i fokusgruppen med chefer är mellancheferna öppna för en gemensam problembeskrivning under upphandlingsfasen tillsammans med tilltänkt konsult för att överbrygga mellan vad som sker i upphandlingsfasen och integrationsfasen. Ett tredje drag är att de ser en fördel i att bygga lång-siktiga relationer med en konsult. Det underlättar samarbetet och det förenk-lar inköpsprocessen genom att man vanligen kontrakterar tidigare anlitade konsulter eller kontrakterar någon som man blivit rekommenderad.
20 I bilaga 1 finns en beskrivning av deltagarna
100
Tabell 6B.1 Mellanchefernas uppfattningar om kritiska aktiviteter i inköps-processen
Kritiska aktiviteter Citat från fokusgruppen, exempel Välja konsulter som förstår
företa-gets kultur och mellanchefens situa-tion
…kulturförståelse är jätteviktigt …det handlar både om logiken i organisationen och språket man använder (MB, utvecklingschef, utbild-ningsföretag)
Det underlättas av att ha långsiktiga relationer med en och samma konsult
…det är bra med långa relationer men de kan bli för långa (MA, bankkontorschef, bank) En klar problembeskrivning för att
få ut det man vill.
…Man måste veta exakt vad de skall göra, vil-ket syfte och mål man har annars kan det skena iväg ganska snabbt (MA, bankkontorschef, bank)
Konsulten är följsam mot chefens intentioner och levererar det som av-talats
…att konsulten vidarebefordrar det jag tycker fast med andra ord och gör mitt jobb fast på annorlunda sätt (MA, bankkontorschef, bank)
…att de gör det arbete som de blivit kontrakte-rade för (MC, utvecklingschef, försäkringsbo-lag)
Uppföljning är inte speciellt välut-vecklad utan tycks vara integrerad i
I fokusgruppens dialog runt de kritiska händelserna i inköpsprocessen har deltagarna gett exempel på aktiviteter som underlättar respektive försvårar den önskade inköpsprocessen. Dessa händelser har analyserats och tolkats med hjälp av den aktivitetsteoretiska modell (kapitel 4) som valts för att för-djupa förståelsen av inköpsprocessen. I detta avsnitt redovisas, med citat från fokusgruppen, vad som karakteriserar mellanchefernas uppfattningar om in-köpsprocessen. Redovisningen följer den aktivitetsteoretiska analysmodellens olika noder. De är objekt, subjekt, community, koncept/teknologi/standards, sociala regler och arbetsfördelning samt spänningar och motsägelser i aktivi-tetssystemet.
101
Objekt
Mellancheferna i fokusgruppen framhäver att konsulten bidrar till att de får hjälp med och/eller ökar sin egen kompetens att leda sin verksamhet. De ser ett inköp av ledningstjänster som en medveten åtgärd för att legitimera sina utvecklingsinsatser gentemot medarbetare men också för att avlasta sig själ-va. Inköpet förväntas också ge ett bidrag till den egna kompetensutveckling-en. Mellancheferna vill få del av den kompetensbredd som de föreställer sig finns hos konsulter genom att de bl a arbetat åt olika företag.
Handlar väl rätt mycket om att tillföra energi, att känna så här skall jag göra, vilket tillför energi till en hel organisation eller till någon individ där-för att man får ny insikt eller nya uppslag. Det tycker jag är ett viktigt inslag (MC, utvecklingschef, försäkringsbolag).
…men jag har också ett litet behov av, som jag ibland känner är otillfreds-ställt, att ha modeller, verktyg eller teorier att hänga upp det på (MB, utveck-lingschef, utbildningsföretag).
De vill också använda konsulter för att skapa legitimitet för sina egna förslag och beslut
…konsulten vidarebefordrar det jag tycker fast med andra ord, med en an-nan röst och gör mitt jobb fast på annorlunda sätt. Det är inte bara jag som står och mässar på arbetet. Drömmen är ju då att jag frigör tid (MA, bank-kontorschef, bank).
samt för att få avlastning
Det kan vara någon som går in och hjälper en att göra ett jobb men en an-nan roll är någon sorts personligt stöd, bollplank som man kan återkomma till, äta lunch med då och då. Det är en viktig roll (MA, bankkontorschef, bank).
Subjekt
Det är mellanchefen själv som är subjekt för den inköpta ledningstjänsten.
Mellancheferna uttrycker det bl a som att de behöver personlig avlastning
…då kände jag att det här blir ganska tufft. Jag måste faktiskt ha någon form av bollplank och stöd. Då valde jag att plocka in en konsult… som jag kan ha som coach… (MC, utvecklingschef, försäkringsbolag).
eller att de behöver någon som gör en del av jobbet för dem
102
Du behöver ibland någon som tar skiten för någonting…. Konsulten visste att han gick in och tog en sådan roll, att komma med den där jobbiga utifrån rösten (MB, utvecklingschef, utbildningsföretag).
Community
Mellancheferna ser inköpsprocessen som en affär mellan sig och konsulten.
Övriga aktörer ges inte någon betydande roll i processen.
Koncept/teknologi/standards
Mellancheferna är måna om att betona att det är de som leder konsulten. Ar-bete skall ske på deras villkor eftersom resultatet faller tillbaka på dem ge-nom deras chefsansvar.
…att konsulten vidarebefordrar det jag tycker fast med andra ord och gör mitt jobb fast på annorlunda sätt ((MA, bankkontorschef, bank).
Det underlättas av att konsulten väljs utifrån att han/hon kan verksamheten. Det viktigaste jag tror spontant är att man kan företagskulturen så att man utgår från den, så man inte kommer in och försöker ändra på några grund-stenar, om det inte är det som är uppdraget (MA, bankkontorschef, bank).
Det främsta ledningsverktyg som mellancheferna förlitar sig på i inköpspro-cessen är en klar problembeskrivning. Det begränsar konsultens uppgift och underlättar för mellanchefen att leda konsultens arbete i den önskade rikt-ningen. Mellancheferna tolkar sitt ledningsansvar som grundat i kontroll och kan beskrivas som en instruerande chefsstil. Bakom detta agerande ligger en uppfattning om att konsulter har en dold agenda som består i att leta nya upp-drag.
Det finns många gånger konsulter som man tagit in som egentligen bara har för avsikt att komma in och sedan går de vidare till andra uppdrag. De letar uppdrag hos oss (MC, utvecklingschef, försäkringsbolag).
Det kan vara så i något fall att konsulten inser att det behövs mer konsult-hjälp här, så han ger inte hela lösningen utan inväntar dikeskörningen (MA, bankkontorschef, bank).
Det leder till att deltagarna är försiktiga och snäva i sina uppdragsbeskriv-ningar så att konsultens uppgift får karaktären av ett slutet mandat.
Det första vi frågar en konsult är vilket datum han skall ut härifrån. Det är ett bra sätt att markera att han är inne för ett specifikt uppdrag och att när det är slut så är det slut (MC, utvecklingschef, försäkringsbolag).
103
Ledningen av konsulten förstärks av att de försöker standardisera sitt val av konsulter genom att välja en konsult som de har arbetat ihop med tidigare.
…jag har upplevt att man kan komma i en svagare sits än konsulten i ett in-ledningsskede. Jag har en bild av vad jag vill uppnå men relativt vag så det är svårt att gå i clinch med exakt hur omfattande och på vilket sätt det skall göras. Det är en liten chansning och då går man tillbaka till någon man känner eller som andra har rekommenderat (MB, utvecklingschef, utbildnings-företag).
Denna standardisering kombineras med att inte låta konsulter känna sig säkra på att få nya uppdrag. De långsiktiga relationerna kan ses som långsiktiga relationer på prov.
Jag försöker vara tydlig med vilket uppdraget är, sedan lägger jag in en paus, även om jag ser att det skulle gå att använda den här konsulten igen,
…en paus på en månad eller så innan man går på nästa uppdrag så att de inte hakar i varandra (MB, utvecklingschef, utbildningsföretag).
Sociala regler
Mellancheferna störs av konsulters tendens att försöka sälja mer än vad som behövs. Det skapar en kontrollkultur i inköpsprocessen.
…de gör det arbete som de blivit kontrakterade för enligt projektdirektivet så att inte konsulten styr oss utan att vi styr hur vi vill att konsulten skall arbeta (MC, utvecklingschef, försäkringsbolag).
Arbetsfördelning
Mellanchefernas syn på rollfördelningen i inköpsprocessen är att den omfat-tar enbart dem själva och konsulten. De ser konsulten som ställföreträdare, förtrogen rådgivare eller syndabock alltefter behov.
…att konsulten gör mitt jobb, ersätter min röst, så att jag kan frigöra tid … , inte hjälp i linjen utan till mig (MA, bankkontorschef, bank).
Spänningar och motsägelser
Fokusgruppsdeltagarnas uppfattningar om inköpsprocessen ledande och or-ganiserande präglas av att de ser den som en kontrollerad process som leds av dem själva. Det finns dock motsägelser som ger spänningar i inköpsproces-sen som kan hänföras till att mellanchefer vill ha kontroll över förloppet sam-tidigt som man inser att det kan begränsa utbytet av tjänsten. Ytterligare en motsägelse är att mellancheferna säger att det är önskvärt med långa
relatio-104
ner parallellt med att de framför att relationer kan bli för långa med förfång för resultatet.
I deltagarnas uppfattningar om sin konsultanvändning betonas vikten av att styra konsulten för att inte bli styrd och för att hålla koll på kostnader
Ju mer jag pratar med konsulten ju mer kan det kosta och då måste man veta exakt vad de skall göra, vilket syfte och mål man har, annars kan det skena iväg ganska så snabbt (MA, bankkontorschef, bank).
Deltagarna uttrycker en oro för att konsulter genomför sin egen agenda och inte deras. De framställer det dock i en dager av att de kan stävja dessa ten-denser genom att de ser igenom konsulters åtgärder för att skapa merförsälj-ning. Det finns samtidigt i dialogen motsägelser som antyder att man är be-redd att acceptera vissa frihetsgrader.
Att man får det man bett om och så lite till, någonting lite oväntat, en öpp-ning in mot något annat område, någon bild, inte det att de går och gör nå-gonting annat utan att de gör det med lite toppkvalitet på något sätt, som troligen baseras på saker som ligger i angränsning eller i det kontaktnät som de har och som gör att de har fått en insikt (MB, utvecklingschef, utbild-ningsföretag).
Det väcker dock spänningar i inköpsprocessen.
… det får inte bli för stora steg man skall ta… små nyanser och lite energi-kickar, delmål och sådana saker som kan fixa det här den närmaste tiden så är det ett steg på vägen (MA, bankkontorschef, bank).
Det är svårt. Det är inte alltid säkert att jag kan det bättre, nästan på grän-sen till att jag inte kan det tillräckligt bra för att tala om exakt vad jag vill ha. Jag har upplevt att man kan komma i en svagare sits än konsulten i ett inledningsskede (MB, utvecklingschef, utbildningsföretag).
Dessa motsägelser och de spänningar som de ger upphov till kan tyda på att den tuffa attityd om styrning av konsulterna som uttrycks i fokusgruppen inte är så tuff. Det kanske snarare är en försvarsåtgärd mot en rädsla för opportu-nism. Den kan få negativa konsekvenser för vad de egentligen skulle vilja få ut av konsulten jämfört med om de vågat släppa lite på styrningen. Det kan leda till ännu mera misstänksamhet med mera styrning som följd.
Deltagarna markerar i sina föreställningar att de vill ha långa relationer för att det skapar trygghet i relationen genom förutsägbarhet och genom att kon-sulten kan företaget och köparens situation. Samtidigt säger de att det inte är bra med långa relationer
105
Blir man kvar för länge i huset och blir någon sorts huskonsult så finns ju risken att man har svårt att skilja på sin konsultroll.. man blir mer eller mindre en linjeperson. Det tror jag är jättefarligt (MC, utvecklingschef, för-säkringsbolag).
Då tappar man en av de här viktiga aspekterna nämligen att ha många olika arenor att lyfta in ...om det är någon som är väldigt nära oss då finns det risk att man tappar det där (MB, utvecklingschef, utbildningsföretag).
Det skapar en spänning mellan den trygghet som en långvarig relation upp-levs kunna skapa och de öppningar i form av nya perspektiv som en ny leve-rantör kan ge. Det tycks som trygghet går före risken med långa relationer och möjligheterna att få in lite mer omtumlande kompetensförstärkning.
Riskavvärjning går före.