Inköpscheferna tycks i första hand se inköpsprocessen för ledningstjänster som ett aktivitetssystem för förhandling och kontroll. De koncentrerar fram-förallt sin uppmärksamhet till upphandlingsfasen och lämnar själva integra-tionen av tjänsten därhän. Det är i upphandlingsfasen och i viss mån i upp-följningsfasen som inköpscheferna anser att de med sin kompetens kan tillfö-ra ett värde. De ser sin specialitet som upphandling och förhandling och anser att deras kompetens inte begränsas till varuinköp. Inköpscheferna säger sig också ha en strategisk roll i företagets värdeskapande genom att de medver-kar i beslut om vad som företaget skall producera själv, vad som är bättre att köpa in och hur det kan göras till låga kostnader men med bibehållen kvalitet.
Inköpschefernas dialog utifrån drömleveransen kan därmed tolkas som att de ser inköpsprocessen som ett aktivitetssystem som har som ett generellt ob-jekt att se till så att ledningstjänster köps in till så låga kostnader som möjligt men bibehållen kvalitet, figur 6D.1. Inköparna ser dessutom ett mer
Figur 6D.1. Inköpsprocessen som förhandling
135
övergripande mål som de beskriver som att bidra till företagets värdeskapan-de. De vill få gehör för att deras roll i inköpsarbetet inte bara är inköpsadmi-nistration utan också ett arbete som också är strategiskt och bidrar till företa-gets värdeskapande23. De ser sig själva och företaget som subjekt i upphand-lingsfasen. Det är de som utför själva inköpet genom att vara professionella och envisa inköpare. De agerar för företagets räkning utifrån av ledningen fastställda inköpsregler. Inköpscheferna ser sin ”community” som tvådelad.
Det är dels en ”community” mellan dem själva och beställaren (användaren), dels en mellan dem själva och potentiella leverantörer/vald leverantör.
Detta samspel mellan objekt, subjekt och community påverkar och påverkas av en arsenal av inköpsverktyg såsom detaljerade kravspecifikationer, kon-kurrensutsättning och ramavtal. Inköpsprocessen kan därmed beskrivas som att den sker inom ramen för koncept som präglas av konkurrensutsättning, förhandling som teknologi och en inköpsprocess som standardiseras genom en fördefinierad, stegvis process. Ledningstjänster ses inte som ett speciellt mycket annorlunda inköp än andra typer av inköp. Uppfattningen om arbets-fördelning präglas av en klar rollarbets-fördelning mellan inköpare och använda-re(vanligen chefer) under ledning av en fastlagd, strukturerad inköpsprocess.
Inköparna hanterar själva inköpet och övervakar att leverantören håller sig till avtalade villkor. Användaren (chefen) ansvarar för att den inköpta tjänsten ger det förväntade resultatet. En strukturerad process skapar, enlig inköpsche-ferna, ett tryck på chefer som beställare att bli klara i sina behov. Den ger också, enligt inköpscheferna, goda förutsättningar för att pressa kostnader för och öka kvaliteten i de ledningstjänster som upphandlas. Denna arbetsfördel-ning innebär samtidigt att det inte sker någon samverkan mellan användare och leverantör i upphandlingsfasen utan den sker på grundval av den krav-specifikation som utarbetats. Inköpschefernas övergripande sociala regel är rationalitet. Det ger uttryck i en mät- och kostnadskultur samt i en aversion mot opportunistiska leverantörer.
Inköpscheferna visar upp motsägelser i sitt arbete med chefer, företagsled-ningar och konsultföretag/konsulter som leder till att inköparna upplever att de inte kan leverera bästa resultat och att de ses som byråkrater i stället för värdeskapare. Det skapar spänningar i deras aktivitetssystem för inköpspro-cessen
De ser sig som professionella och envisa. Deras handlingar grundas i en tro på att konkurrensutsättning ger lägre kostnader och bättre kvalitet. Ett stegvis och fördefinierat arbetssätt ger också möjlighet att styra leverantören och undvika leverantörers ambitioner att skapa merförsäljning. Det ger resultat i
23 Denna tudelning av inköpsuppgifter i administrativa och strategiska (värdeskapande) representerar en
”klassisk” diskussion och spänningar inom inköpsprofessionen – se t ex Ramsay, & Croom (2008).
136
låga kostnader och kvalitet om inköp läggs i deras händer. Emellertid leder det ofta till spänningar mellan dem och beställarna (stjärna a i figur 6D.1).
Chefer, som inte accepterar att vara beställare utan vill köpa själva, ser inte något behov av denna kompetens som mer eller tvingas på dem genom den rollfördelning som lagts fast av ledningen. De vill köpa en speciell person och det kräver inte en i deras ögon byråkratisk inköpsrutin.
Inköpscheferna utför sina handlingar utifrån en uppfattning om att det finns en klar rollfördelning mellan dem och chefer som lagts fast av företagsled-ningen. De ser sig som ansvariga för själva inköpsprocessen både vad gäller val av leverantörsnätverk och rekommendation av inköpsbeslut i ett enskilt fall. Chefer har ansvar för inköpets integrering medan inköparna har ett an-svar för att håll kolla på att det ingångna avtalet följs. Under ytan i fokus-gruppens dialog finns motsägelser som antyder att det förekommer anomalier som inte borde få finnas. Det som sätter käppar i hjulet är, enligt inköparna, framför allt en ovilja hos både chefer och konsulter att acceptera den fastlag-da arbetsfördelningen och systematiken. De sätter sig över dem. Cheferna, som beställare och användare, ser inte samma risker som inköparna och är mer intresserade av relationsbyggande som garant för kvalitet. Inköparna är beroende av företagsledningens stöd men de uppfattar det som att deras före-tagsledningar gör undantag som innebär de låter en chefs agerande passera.
Inköpscheferna tvingas till att frångå överenskomna inköpsrutiner. Det ska-par spänningar i deras arbetsuppgifter (stjärna b, figur 6D.1).
Inköpschefer betonar vikten av att hålla isär kontakter mellan dem själva och beställaren och kontakten mellan dem själva och konsulten. Syftet är att kun-na genomföra en ”opartisk” konkurrensutsättning och förhandling som inte påverkas av relationer. Detta skapar spänningar gentemot konsulter och che-fer (beställare) (stjärna c, figur 6D.1). Cheche-fer och konsulter ser en involvering i upphandlingsfasen som väsentlig för uppdragets precisering och för det fortsatta gemensamma integrerings- och uppföljningsarbetet. Inköpscheferna anser att detta åsidosätter möjligheter till konkurrensutsättning. Om en chef behöver utomstående hjälp med problemformulering skall det ske med hjälp av en konsult som har detta specifika uppdrag och som sedan inte kan vara med i upphandlingen.
137
Kapitel 6E