Att definiera kunskapstyper

Detta avsnitt beskrivs hur kunskap genererars i projekt. Vilka kunskapstyper diskuteras och karaktäriseras av arbetet. Vad upplever respondenterna är kritiskt för att ta till vara på kunskap och vad saknas.

Under denna rubrik har sex olika teman identifierats.

 Den tysta kunskapen

 Organisering för lärande

 Kunskapstyp beror på vem som leder

 Organisationens roll för lärandet

 kunskap och kompetens

 Projekt kontra linjeverksamhet

Under dessa sex teman finns ytterligare dimensioner/underkategorier som beskriver varje tema markerade med kursiv och fet stil.

Den tysta kunskapen Organisering för lärande Tid och resurser

Kunskapstyp beror på vem som leder Kunskapstyp beroende på situation Organisationens roll för lärandet Utse personer med ansvar Kunskap och kompetens Projekt kontra linjeverksamhet

Nedan sammanfattas intervjuerna utifrån teman samt underliggande dimensioner tillsammans med några utvalda citat. Detta utgör empirin i detta avsnitt.

4.4.1 Den tysta kunskapen

De flesta respondenter säger att den personliga kunskapen är dominerande men att samtliga kunskapstyper berörs.

”Vi har svårt att få delar av den tysta kunskapen som explicit i organisationen. Jag tror inte det finns ett enkelt svar på detta.”

”Där man vill vara är den medvetna kunskapen, och den social. där saknar vi ett verksamhetssystem till exempel har vi ingenstans att sätta in våra grejor i en helhet.”

”Jag skulle säga att det är mycket upp till individerna, man är inte en renodlad, jag kan se alla Kunskapstyper mer eller mindre. Det är snarare skillnad på vilka som driver projekten.”

4.4.2 Organisering för lärande

Att den är personlig kunskapen beror bland annat på hur regionerna är

organiserade, en del respondenter menar att det är för mycket stuprör i nuvarande organisation. Mycket lite tid och resurser avsätts för internt arbete kring att identifiera kunskap och kunskapsöverföring av projektresultat. Trots individuella, och även grupp- och områdesvisa ambitioner att göra kunskapen explicit så finns det ingen plattform/struktur för att sätta in det i ett sammanhang och för att göra det synligt. Det upplevs också som omständigt, d.v.s. det är långt mellan beslut och handling vilket leder till att kunskapen inte blir explicit.

”Det finns också en diskrepans mellan hur mycket projektmedel vi behöver betala ut och ett ekonomiskt system som styr detta d.v.s. där vi behöver trycka ut pengar i systemet, kontra vad det finns för lärande i detta. Detta uppmuntrar inte till lärande och detta är pudelns kärna och utmaningen.”

4.4.2.1 Tid och resurser

I vissa projekt tar det upp till ett år att komma igång och många gånger är organisationerna mer intresserade av att se till att pengarna fördelas än att identifiera kunskap och hur kunskapsöverföringen ska ske av projekt.

”Från mig som kommer från företagsvärlden, kan jag bli frusterad på organisationen, det är omständigt, långt mellan beslut och handling, det är många människor som ska involveras hängslen och livrem.”

”Det är för övertydliga hierarkier, vi är ingen platt organisation, det kan ju innebära att personer som vill skapa verkstad söker sig härifrån, det blir för oproffsigt och slöseri med skattemedel.”

4.4.3 Kunskapstyp beror på vem som leder

Vilken kunskapstyp som genereras i projekt, uttryckte de flesta respondenter beror snarare på vem som leder projektet/processen och dess kunskap och kompetens.

”Vi försöker tänka mer i processer för att få till denna logik. Mina verktyg är samma oavsett område det viktiga är att ha utvecklingslopen, detta behövs oavsett var du befinner dig. Är jag duktig på att leda så kan du leda en process, det är viktigare än att ha fackkunskapen.”

”Det är min fasta övertygelse jag kan jobba i vilken process som helst, jag ser till att mina medarbetare har expertkompetensen och att den finns i gruppen. Vi måste tydliggöra expertområdet, ska vi ha ett seriöst ledarskap måste vi kunna säkra kompetensen och samtidigt skaffa oss kunskap i förändringsarbete.”

Några respondenter berättar att de är mer eller mindre inne i alla kunskapstyper.

När man bildade ny region var kunskapen institutionell och efter hand har kunskapen blivit mer objektifierad genom de projekt man drivit.

”Man är inne i alla kunskapstyper samtidigt, det har varit en

institutionell kunskap men den blev synliggjord genom nya projekt och den blev så småningom en mer objektifierad kunskap. Vi som kom in i denna nya organisation blev mer eller minder tvingade till att synliggöra och tydliggöra detta.”

4.4.3.1 Kunskapstyp beroende på situation

I de fall regionen driver projekt med externa aktörer finns det flera aspekter på alla kunskapstyper, och så fort organisationen gör något blir det först till en personlig kunskap och efterhand blir den medveten och objektifierad. Det finns flera exempel på hur regionerna tillsammans med målgrupper och intressenter arbetar fram gemensamma visioner, mål och strategier inom ett område som blir en medveten och objektifierad kunskap. I viss mån är det även en institutionell kunskap, d.v.s. man har utarbetat en samverkan och samarbete under en längre tid.

”Det har blivit en kultur som vi inte behöver förklara för varandra, den talar för sig själv. I samverkan/samarbetet är det ganska givet vad man vill. Den medvetna kunskapen har vi tagit vara på, och den objektifierade kunskapstypen genom att bygga detta i dialog med människor.”

4.4.4 Organisationens roll för lärandet

Det saknas riktlinjer, policys och mål på hur regionen skapar en lärande

organisation menar flera respondenter. Trots detta upplever respondenterna att det finns ett behov. I en del fall är man även överens om att man behöver få till ett aktivt arbete internt. Försök som har gjorts med bland annat olika former av mötesplatser internt.

”Vi har vårt fredagsfika, vi har våra projektdialoger, förut hade vi projektmöten för alla som drev projekt men inte längre, vi kan göra jätteroliga saker inom rusen men tittar vi på det vi har … ja typ fikaraster.”

Samtidigt pekar många på att det behövs någon i organisationen som har ett uppdrag att driva detta arbete. Det behövs också chefer som är intresserade och vill driva dessa frågor internt. Något som många informanter dock saknar.

”Gemensamma metoder arbetsätt spelar ingen roll, vi har olika beroende på om du jobbar med utbildning eller till exempel kompetensförsörjning.

Men att processa detta med kommunerna, det är samma processer.

Projekt/processer försvårar också lärande det måste finna utrymme för interna möten, lärande, och kompetensutveckling. Någon slags

grundregel antal % för att jobba med detta borde det vara.”

4.4.4.1 Utse personer med ansvar

En stor utmaning handlar om att aktivt arbetat med kunskapsöverföring från varje projekt. Om detta inte genomförs finns det stor risk att man gör samma saker i nästkommande projekt. Kunskapen hamnar också hos individen och den blir sällan synliggjord. Därför menar flertalet respondenter är det viktigt att utse personer i organisationen som bär ansvaret för att resultatet och kunskapen förs över i organisationen och vem som ansvarar administrativt för arbetet i

organisationen.

”Det måste avsättas tid och resurser för detta man kanske ska ta in processledare utifrån som kan driva detta.”

”Om vi ska jobba med att driva och rigga interna projekt behövs det stöd för detta.”

”Mycket kunskap hos individer inte i den stora organisationen, inte än, vi måste ha gemensamt mål för vår avdelning, först då kan vi sätta oss ned och fundera på vilket sätt vi kan driva på målet. Vi jobbar med detta…”

4.4.5 Kunskap och kompetens

Kunskap och kompetens beror på hur organisationerna formulerar vilken kunskap som är viktig att tillvarata och vilken kompetens som krävs för detta. Några respondenter tycker att projekt och processkompetensen borde värdesättas mer, att det är en specifik kompetens och en viktig del av regionalt utvecklingsarbete.

Många gånger är det mycket viktigare med expertkompetens eller som det kallas för sakområdeskompetens inom regionalt utvecklingsarbete. Respondenterna menar att det borde vara tvärtom. Det är viktigare att ha kompetens kring att leda projekt och processer. Det handlar om kompetens kring att driva frågor, att leda förändringsprocesser, att skapa team, att skapa engagemang och delaktighet. Är

man duktig på att leda kan man enligt formanterna leda inom vilket område som helst. Experterna menar informanterna knyter man till sig beroende på vilken fråga, projekt eller process som ska drivas. Konkret kan det handla om ett problem som ska lösas inom till exempel ungdomsarbetslösheten. För att lösa detta måste olika målgrupper och intressenter vara med i arbetet. Inte enbart experter utan även någon/några som driver processen framåt.

”Jag skulle kunna projektleda andra saker än energi, en personlig reflektion jag har kommit på, detta att vara projektledare och

processledare. Skillnaden är projektledare ansvarig för ett mål, budget etc., men att driva en process handlar om att driva en process för att få med alla, skapa engagemang, förstå att vi/alla kan bidra, och där måste du vara mycket drivande och för att få verkstad i själva processen här finns det mycket lärande. Att vi lär av varandra och vi har med andra aktörer kring uppföljning är viktigt. Att driva en process och att skapa engagemang är a och o.”

Några respondenter lyfter vikten av att synliggöra vilken kunskap och kompetens som genereras i till exempel genomförande av regionala utvecklingsstrategier. Att synliggöra kunskapen skulle internt kunna vara ett stöd för arbetet. Inte minst är detta viktigt om vilka krav det i sin tur ställer på organisation i form av resurser och kompetens.

”Strategin är ett arbete mycket med fokus på externa aktörer. Borde vara liknande arbetsätt och metoder på regional nivå, och därav vikten av att jobba med lärande. Jo, vi jobbar säkert med detta men det är svårt att se detta, det måste brytas ned och vissa mål berör bara mig och min verksamhet. Vi jobbar mycket i stuprör fortfarande.”

”Det vi saknar är vad regional utveckling är och vad det innebär. Alla funderar på detta men var för sig men vi funderar inte på detta

tillsammans. Men om vi gör detta genom att använda projekt som arbetsätt för regionalt utvecklingsarbete internt.”

”Vi har uppmuntrat chefer men det finns inga riktlinjer eller policys på hur vi gör detta. Vi har försökt uppmuntra detta sammanhang…”

4.4.6 Projekt kontra linjeverksamhet

Projekt är ett arbetssätt där tillfälliga organisationer skapas för att testa, pröva och utveckla ett specifikt område, detta är en utmaning att kommunicera menar flera informanter. Det är för några organisationer också otydligt varför och vad projekt syftar till.

”Men problemet blir när vi går från ett projekt till ett annat projekt med olika projektledare. Eftersom vi inte jobbar aktivt med

kunskapsöverföringen så uteblir detta och ibland gör vi då samma saker i nästa projekt. Därför är det ännu viktigare att få till ett lärande om vi har olika personer som driver detta för att få till kunskapsöverföringen.”

Att medfinansiera projekt genom att projektsätta organisationens egen personal för att sköta linjeverksamhet är inte hållbart i längden menar flertalet

respondenter. Om det bara finns tillfälliga anställningar för att sköta projekten ställer det dessutom stora krav på överföring av kunskap till linjeverksamheten.

”Vi vill få till lärandet, vi vill verkligen göra detta men all basverksamhet får inte projektsättas, i dagsläget är det inte organiserat för lärande. Vi diskuterar detta ofta med tillväxtverket. För att få del av tillväxtmedel krävs att man har ett lärande och gör utvärderingar i projekt. Detta ställer tillväxtverket som krav.