Att organisera för kunskapsöverföring

I detta avsnitt diskuteras hur organisationen organiserar för att tillvarata och sprida kunskap från projekt. Hur sker överföringen och vilka arenor används för utbyte av idéer. Vilken strategi används, vad fungerar bra och vad fungerar sämre.

Under denna rubrik har fyra olika teman identifierats.

 Arenor och lagring av dokumentation

 Tid och resurser

 Vilken kunskap?

 Externa experter

Under dessa fyra teman finns ytterligare dimensioner/underkategorier som beskriver varje tema markerade med kursiv och fet stil.

Arenor och lagring av dokumentation Avsaknad av systematik

Tid och resurser

Stor skillnader beroende på projekt Vilken kunskap?

Externa experter

Nedan sammanfattas intervjuer utifrån teman samt underliggande dimensioner tillsammans med några utvalda citat. Detta utgör empirin i detta avsnitt.

4.5.1 Arenor och lagring av dokumentation

De flesta regioner har någon form av arena för utbyte av idéer mellan områden.

Det finns flera exempel och varianter på detta. Det kan till exempel vara att man träffas en gång i veckan och utbyter idéer och tankar. Även överföringsprocesser som kodifiering förekommer, d.v.s. att det finns mekanismer för lärande i form av rapporter, modeller, tekniker m.m. Det finns även spår av utvärderingsmodeller och kompetensnätverk. Däremot mekanismer som beskriver register över projektmedarbetare för kunnande säger flertalet informanter att man inte använder.

”Vi har inte kommit så långt, vi kommer så långt att vi gör slutrapportering av projekt, register över projektmedarbetare för

kunnande, det gör vi inte, användandet av standardiserade lösningar, det gör vi ej, utbildning och spridning av projektmodeller,

institutionalisering, internalisering, nej.”

”Vi befinner oss kring den tredje överföringsprocessen, man kan modellen, man jobbar med ett system, man går en utbildning i

projektledning det som handlar om lärande är vi inte lika långt det vill vi bara bli bättre. Det handlar om teori praktik, jättebra att ha system men hur vi fyller vi detta med kött och blod det är utmaningen.”

”Vi har inga strategier för detta, det handlar om att vi sitter bredvid varandra och i bästa fall informerar vi varandra, och ibland på

fikaraster, vi har inga rapporter till varandra, inga register. Det vi har är dokumentation om vad man har gjort, och vilka kontakter man haft, men ingen systematik i organisationen.”

4.5.1.1 Avsaknad av systematik

Samtidigt berättar flertalet respondenter att trots att det finns arenor och dokument som kan delas så behöver organisationen bli bättre på att nyttja detta. Kunskapen och det formella finns på plats. Det finns mycket mer kvar att göra för att få en systematik i detta. Det gäller att få detta på ”rull” och börja jobba aktivt med detta.

”Man kan modellen, man jobbar med ett system, man går en utbildning i projektledning det som handlar om lärande är vi inte lika långt det vill vi bara bli bättre på.”

”Det finns behov att få till lärandet och oftast kommer det upp att vi är dåliga att dra nytta av lärdomar. Vilken kunskap kan vi lära oss? Om vi ger ett verksamhetsbidrag till någon organisation då ska

kunskapsöverföring ske, men det är inte lätt att hinna med att följa upp detta.”

Flertalet respondenter som berättar att det inte finns några strategier för kunskapsöverföring. Det handlar mer om att medarbetare råkar sitta bredvid varandra eller fikar tillsammans och börjar prata om erfarenheter och lärdomar.

”Det vi har är dokumentation om vad man har gjort, och vilka kontakter man haft, men ingen systematik i organisationen.”

”Jag tror att man är så inne i sitt så man har svårt att lyfta blicken, vi behöver bygga in detta från början via projektmodellen via

projektledarna och projektägarna, det är ett gemensamt ansvar. Och visst är det ledningen som måste ta initiativet, men både ledning och medarbetare måste vara med för att lösa detta.”

4.5.2 Tid och resurser

Den största utmaningen för att få till kunskapsöverföringen är tid och finansiering enligt respondenterna. En stor del av regionalt utvecklingsarbete finansieras med projektmedel. En konsekvens av detta är att kunskapsöverföring inte blir av eftersom det inte i projekten avsätts tid för att identifiera kunskap och hur överföring ska gå till inom organisationen.

”Projektformen som sådan är ju ganska hopplös vi försöker gå från projekt till uppdrag snarare än att tvinga in dem i detta. Man blir lätt fulltecknad av sin tid, men ska vi göra detta måste vi avsätta tid.

Fördelarna är att man blir noggrann och tydlig men lärandet förlorar på detta.”

”Man måste hushålla med resurserna, det finns en byråkrati som inte är optimal för att driva projekt. Ingen av cheferna förstår detta, det handlar om att skapa rimliga arbetsvillkor och så att det blir roligt att jobba.

Därför är arbetsmiljön viktig.”

4.5.3 Vilken kunskap?

Flertalet respondenter definierar sitt regionala arbete genom att jobba med samverkan på olika sätt. Det kan handla om att driva processer, arrangera utbildningar, driva nätverk, workshops utifrån olika modeller och arbetssätt.

Denna kunskap menar respondenterna är inte medvetandegjord. Det betyder att kunskapen och kunskapsöverföringen av att driva processer uteblir.

”vi driver processer, arrangera utbildningar, driver nätverk, workshops utifrån olika modeller. Jag tror att många inte tänker på att det är det som de är duktiga på, den kunskapen är inte medvetandegjord d.v.s. hur vi driver processer.”

Några av respondenter berättar att man i projekten skulle behöva vara två personer som leder men att man har olika roller och funktion. En projektledare som ser till att samla material, sammanfatta och analysera detta. En processledare som ser till att kommunicera pågående arbete internt och som ser till att det kommer

organisationen till nytta.

”Största hinder för detta är att man inte har mål för detta, och det har vi inte heller i VP, vi måste värdesätta kompetens som ett verktyg, som vi måste förädla, utveckla till en gemensam kompetens. Kommer man med inbjudningar nu så känner jag att man inte hinner, det måste finnas tid för detta, det tror jag, det måste med i VP som ett mål, då finns det plats för det. Vi är projektfinansierade för mycket i förhållande till

rambudget.”

4.5.4 Externa experter

Flera respondenter berättar att istället för att lära av varandra anställs externa konsulter som stöd för lärande och utvärdering av projekt.

”Men vi är dåliga på de mjuka värdena såsom lärande metodutveckling, utvärdering, uppföljning finns det inte. Hur gör vi med olika projekt? Vi har använt externa konsulter som har hjälpt oss i vad som är lämplig utvärdering av detta projekt. Vi startar/börjar om hjulet på nytt vid varje start av projekt.”

”Vi har en linjär funktion om hur kunskap sprids, en kunskap som sedan kodifieras. Detta sprids med en integrerad process och de som ska vara med i hela processen. Vi har arbetat med universitetet för metodstöd kring detta där vi samverkar för att lära”. Fler behöver få tillgång till vad vi generellt genererar och bör överföra, vi är för dåliga på detta.”

Men det finns också undantag…

”Det pågår mycket i organisationen idag. Ett företag är inne i organisationen och genomför tre utvärderingsproceser och dem kan redan nu skönja att det kommer att bli mycket konstruktiv kritik mot organisationen, och det har redan hunnit landat och tagits omhand av ledningsgruppen.”