Att lära av tidigare erfarenheter

Detta avsnitt handlar om hur organisationerna lär av tidigare erfarenheter. D.v.s.

hur lärdomar och tidigare erfarenheter fångas upp. Använder sig individerna av varandra och andras erfarenheter/lärdomar av projekt. Vilken betydelse har målen i projekten för lärandet och varför är det viktigt.

Under denna rubrik har fem olika teman identifierats.

 Vem ska lära vad?

 Projekt som bygger nya projekt.

 Mandat och befogenheter

 Stort fokus på mål

 Utvecklingsarbete i regionerna

Under dessa fem teman finns ytterligare dimensioner/underkategorier som beskriver varje tema markerade med kursiv och fet stil.

Vem ska lära vad?

Projekt kontra linjeverksamhet, individ och organisation Projekt som bygger nya projekt.

Modeller, arbetsätt och verktyg Mandat och befogenheter Finansiärers krav

Stort fokus på mål

Traditionell projektledning alternativt processledning Politik och tjänstemän

Utvecklingsarbete i regionerna Tydliga krav och förväntningar

Nedan sammanfattas intervjuerna utifrån teman samt underliggande dimensioner tillsammans med några utvalda citat. Detta utgör empirin i detta avsnitt.

4.2.1 Vem ska lära vad?

Vem som ska lära sig vad är kopplat till vad respondenterna upplever som en otydlighet för hur projektresultat ska tas om hand.

4.2.1.1 Projekt kontra linjeverksamhet, individ och organisation

Alla regioner har modeller för att rigga och genomföra projekt. Att dra nytta av erfarenheter och lärdomar av tidigare projekt är inte lika förekommande.

”Det är helt upp till individen, det finns slutrapporter men man får leta upp detta själv. Det finns inte samlat.”

Vad är relevant för organisationen? Vad ska organisationen fokuseras på? Är det lärdomar av en metod för ett specifikt projekt eller är det lärdomar om hur organisationen generellt tar hand om resultat.

”Man brukar säga att man lyhörd och man ser det som ett gemensamt ansvar, vi har olika roller beroende på vilken fas man befinner sig i.

Utmaningar för lärande som jag funderar på är vem är det som ska lära sig vad?”

Några respondenter lyfter vikten av att kanske tänka mer på vilka metoder vi använder och lära sig av dessa.

”Idag är det problematiskt att prata om effekter av ett projekt, det är i många fall helt beroende på vem som är projektledare än vilken metod dem använder. Det är inte metoden vi utvärderar alltid, vilket vi kanske borde göra för att få till ett lärande det är mycket upp till den person som driver projektet, men det är inte intressant tycker jag personligen. Det finns mycket att lära men det är svårt att strukturerar.”

En annan problematik som lyfts är att avropa resurser till interna projekt. Här saknas rutiner för hur det ska fungera i praktiken och vilket mandat och

befogenheter projektledaren har samt vad organisationen har för ansvar och roll i detta.

”Sen har vi hela baletten med resurser för projekt och rutiner för detta.

Mandat för att resurssätta detta är ett mörker. Detta har med hela organisationen att göra, att veta hur du som chef inte äger frågorna är problematiskt, detta är svårt.”

4.2.2 Projekt som bygger nya projekt

De flesta respondenter berättar om hur de har arbetat för att lära av tidigare erfarenheter genom att bland annat utvärdera tidigare projekt och bygga vidare på dessa resultat för att starta nya projekt.

”Det varierar om hur vi tar hand om resultat, ibland gör vi det och ibland inte alls. Men vi har exempel på samverkansprojekt där fler regioner ingår hur vi genom ett projekt lärde oss av erfarenheterna som blev starten av nästa projekt.”

”Vi drar nytta av varandras kompetens och vi kan också tipsa varandra, vi använder oss av tidigare erfarenheter, delar resultat av projekt som bildar en grund inför nästa projekt. Där finns det ett genuint lärande i projekt.”

4.2.2.1 Modeller, arbetsätt och verktyg

Alla regioner har någon form eller håller på att utveckla gemensamma

modeller/system för projektledning. Egna modeller och arbetssätt används också men utgör oftast inte en tillgång för hela organisationen.

”En del har jättebra modeller för allt, men det är våra egna, det blir mycket individuellt en del har väldigt komplicerade modeller och pratar gärna om detta men det är svårt att förstå.”

I en region finns det forum för lärande där man kan förkovra sig i metoder, teori, uppföljning och utvärdering och många medarbetare upplever detta som mycket positivt. Att sedan omsätta lärandet i konkret handling är desto svårare och oftast uteblir detta.

4.2.2.2 Mandat och befogenheter

Hälften av respondenter berättar om svårigheterna med roller och ansvar för projektledare och för de individer som jobbar som strateger och utvecklingsledare i linjen. Respondenterna lyfter också problematiken kring mandat och

befogenheter för projektledare internt.

”Jag har valt att ha dialog med myndigheten, men man pratar bara om målen men inte så mycket om hur man ska nå dit oftast pratar vi om vad och väldigt lite om hur. Det är tufft, jag har haft dialog och min kollega som finns med i linjeorganisationen, men vi har olika bilder av

verkligheten.”

”Det är komplicerade relationer mellan sakområdet och projektarbete. I de fall som vi i organisationen driver våra projekt inom organisationen finns en regional linjeorganisation. När det ska riggas projekt då ska man snällt anamma de andras arbetssätt och metoder och prioritera dessa. Det handlar om både sak och form och hur man jobbar.”

4.2.2.3 Finansiärers krav

En stor utmaning för projekten är att regionerna ofta måste förhålla sig till externa finansiärers behov och krav.

”Oftast blir det problem när vi ska anamma många modeller och metoder beroende på vilka finansiärerna är, det innebär också olika modeller/arbetsätt för slutrapportering och lägesrapporter.”

”… att man är beroende av extern finansiering det räcker inte med att man själv har en bra ide man måste uppfylla tillväxtverkets mål, är de relevanta, kanske inte och vad händer om du inte uppnår målet. Det är mycket fokus på målet, det är bara målen som diskuteras inte alls vad och hur vi gör?”

En annan skillnad är också finansiärernas krav på rapportering och medfinansiering. En del myndigheter kräver inte medfinansieringen och rapporteringar skiljer sig markant. I en del projekt kan de ekonomiska medlen styra för mycket och blir då ett hinder för lärande.

”Projekt som drivs för att få tillväxtfinansiering är mycket styrda. Andra myndigheter bryr sig inte, man får göra en budget ungefär. De vill inte ha reda på resultat, de är inte alls intresserade av detta, man skriver en rapporten och vilket projekt man driver.”

4.2.3 Stort fokus på mål

Ett stort fokus ligger på att uppfylla mål för de projekt som drivs på bekostnad av att dra nytta av erfarenheter, lärdomar och rutiner.

”Ja målfokus är stort de har stor betydelse, det tycker jag att vi som projektägare har ett ansvar att vara tydliga med om vad som får störts uppmärksamhet, men såklart är det annat som får stryka på foten.”

Hälften av respondenterna menar att det dessutom går ut över verksamhetens kärnuppdrag. Det blir problematiskt när organisationen har projektsatt hela kärnverksamheten.

”Många av aktörer som vi samverkar med är återkommande aktörer som driver projekt, men generellt är det nog så att man styr för mycket mot målet, stort målfokus som går ut över verksamhetens kärnuppdrag och det blir problematiskt om man har projektsatt hela kärnverksamheten. De drivs av projektmålen och då kan man ibland hamna utanför och långt ifrån sitt grunduppdrag.”

Å andra sidan lyfter några respondenter att det är för lite fokus på målen och att man generellt i organisationen är dålig på att sätta bra mål.

”Tycker inte det är mycket fokus på målen, vi är dåliga på att sätta upp bra mål och många signalerar att finansiärerna vill vet hur det går med processerna. Vi har inte riktigt bra projektansökningar med tydliga mål.

Vi är svaret själva skyldiga, vi behöver jobba fram bättre projekt och projektansökningar.”

Externa finansiärer har sina krav och kan ibland krocka med regionernas krav.

”Men det har också att göra med vilka utlysningar som finns. De senaste åren har det svängt och vi inom vår region ser gärna ansökningar kring metodutveckling, beteende och attitydförändringar. Det är mycket svårare att mäta. Om vi ska bli bättre på detta när vi fördelar våra regionala medel behöver det finnas tydliga krav då man söker medel och bestämma att detta ska prioriteras. Annars kommer vi att missa detta.”

4.2.3.1 Traditionell projektledning alternativt processledning

Det är skillnad på traditionell projektledning och processledning och vilken kunskap och kompetens som krävs för respektive. Hälften av respondenterna menar att det är svårt att leda förändringsarbete med en traditionell

projektledningsmetodik. I ett förändringsarbete förändras målen under processens gång och dessamma gäller de verktyg som används. Arbetet måste också anpassas till den aktuella situationen, d.v.s. situationsanpassas utifrån de ramar som gäller just då med utgångspunkt i behov och situation. Förberedelsetiden är jätteviktig menar respondenterna för att få förankring och för att kunna identifiera

intressenter och deras behov i en process.

”Processer och projekt driver vi ju, och visst kan man lära sig av

varandra i regionen oavsett område men det finns inte. I processer är fler personer som ansvarar för arbetet. Som ansvarig i projekt är man oftast själv. Att driva processer förutsätter att man har ett stort nätverk och dessa är inte lika hårt styrda som en styrgrupp i ett projekt. Utmaningar för lärande som jag funderar på är vem är det som ska lära sig vad?”

”Vad är det vi kan stötta varande i och hur leder vi förändringsprocesser när vi själva är verktygen. Det betyder att jag måste förhålla mig till min personlighet och min professionsroll. Om vi börjar identifiera rollen som ett viktigt redskap kan vi hitta en annan logik. Så länge vi försöker beskriva en objektiv roll då hamnar vi ett antal fällor och ibland rår vi inte för detta. Vi har mycket kvar att lära om grupprocesser och annat.”

4.2.3.2 Politik och tjänstmän

Att dra nytta av erfarenheter från tidigare projekt för organisationen kan innebära att lyfta oväntade och ibland även misslyckade försök. Att höra misslyckanden i projekt är ibland inte uppskattat av politik och tjänstmän berättar flera

respondenter.

”Om vi ska ha en lärande organisationer så borde man problematiseras lärande i organisationen, politiker vill besluta om pengar, vi gav 4 miljoner till exempel till ett projekt och vi tjänstemän fick uppdraget att rigga detta. Politiken är bara intresserad av vad det blev av dessa, hände något, blev det bra kan det finnas ett intresse men många är inte

intresserade av att höra misslyckande.”

”Politiken vill oftast ha snabba lösningar, det ska synas, konkreta aktiviteter som visar att vi gör något”. Vi tjänstemän tänker långsiktigt och politiken kortsiktigt.”

Flera respondenter berättar också att det finns tveksamheter till att avsätta resurser/medel för lärandet.

”Vi diskuterar detta med tillväxtverket. För att få ta del av dessa pengar krävs idag att vi har ett lärande och gör utvärderingar i våra projekt.

Detta ställer tillväxtverket som krav idag. Men ibland kan det vara så att vi fokuserar för mycket på metoden och som ibland kostar mer än instanserna än själva projektet och då är det inte värt detta. Det finns ingen som kan visa de effekter lärandet har gett utifrån de krav Tillväxtverket har ställt kring lärande och utvärdering”.

4.2.4 Utvecklingsarbete i regionerna

De flesta respondenter är överens om vikten av att tydliggöra och synliggöra kunskapen som genereras samt ha en systematik i hur detta ska hanteras. Flera av respondenterna föreslår vad som skulle behövas göras för att få till detta.

4.2.4.1 Tydliga krav och förväntningar

En stor del av respondenterna ställer sig frågan vad man vill lära sig och vilken kunskap som ska hämta in. Vad är relevant för organisationen och hur arbetar individerna för att synliggöra kunskapen i de projekt som drivs.

”För mig har det blivit allt viktigare, så redan när jag formulerar strategier så frågar jag mig själv vad gör och vad kommer att hända som gör att detta blir ett lyckat projekt eller inte. Att ställa sig frågan gör också att det underlättar vad man ska leta efter.”

Att ställa tydligar krav och förväntningar anses av många respondenter som viktigt för att förbättra lärandet och de erfarenheterna av och i projekt.

”Okunskapen om lärande organisation – det ska inte vara frivilligt att vara med utan du ska avsätta tid för det gemensamma lärandet det är inte valbart det ska vara ett krav.”

Ett annat exempel för att utveckla lärandet kan vara att fondera medel för lärande i projekt.

”Sen vet jag att vi pratade om hur vi mäter effekterna av projekt och hur vi ska mäta detta, det gör vi aldrig. Men jag kom på en jättebra ide, att fondera pengar för detta, jag tror att vi antingen måste man ha en rambudget för detta eller också ska det ingå som en kostandspost i våra projekt.”