Att skapa rutiner

I detta avsnitt diskuteras vilka rutiner som finns för att driva projekt. På vilket sätt organiseras projekt. Används generella modeller för projektledning och hur ser hanteringen ut av dokument. Var och hur lagras information om projekt och i vilken form.

Under denna rubrik har tre olika teman identifierats.

 Rutiner i organisationen

 Projektmodeller

 Dokumenthantering

Under dessa tre teman finns ytterligare dimensioner/underkategorier som beskriver varje tema markerade med kursiv och fet stil.

Rutiner i organisationen Varför används projekt?

Projektmodeller

Vems system och modeller?

Dokumenthantering

Nedan sammanfattas intervjuerna utifrån teman samt underliggande dimensioner tillsammans med några utvalda citat. Detta utgör empirin i detta avsnitt.

4.3.1 Rutiner i organisationen

Många respondenter uttrycker en saknad av rutiner och systematik för lärande i projekt.

”Eftersom vi är så uppbokade i projekt och det finns inga rutiner för att överför kunskap till linjen. Ledningens förståelse av projekt och

politikens efterfrågan borde uppmuntras och att man vågar se bortom sakområden och se projektkompetensen som en viktig del för regionalt utvecklingsarbete.”

Hur hanteras rutiner för externa projekt?

”I externa projekten, när det gäller dokumenthantering har vi en mall via tillväxtverket tillsynsmyndighet, alla har samma mall, det är lika för alla som är med. Men sedan när det gäller oss själva är vi så pass erfarna att vi har rutiner för detta, det sitter i ryggraden. Det finns informationsbank för resultat av kunskap men ingen systematik för detta.”

Det handlar till exempel om att tillsätta personella resurser för interna projekt.

Det har skötts dåligt, det inga rutiner för detta. Sen har vi hela baletten med resurser för projekt och rutiner för detta. Mandat för att resurssätta detta är ett mörker. Detta har med hela org. att göra, att veta hur du som chef inte äger frågorna är problematiskt, detta är svårt.”

Många gånger skapas rutinerna utifrån medarbetarnas egna erfarenheter. Det betyder att medarbetarna bygger sina egna rutiner i organisationen.

4.3.1.1 Varför används projekt?

Alla regioner har modell/modeller som används för projektledning men några respondetner berättar att de inte har identifierat varför projektformen används i organisationen och vad som är syftet. Några av respondenterna ställer sig frågan varför man använder projekt som arbetsform i organisationen. Är det för att vara ett stöd, eller är det för kontroll, eller är det för att testa nya saker.

”Vi slarvar, och vi kallar projekt för projekt fast det inte är det. Vi försöker att förhålla oss till det övergripande ”systemet” då är de större projekten och medfinansieringsprojekt mer relevant. Ska vi ha samma modell och process för miljardprojekt som mindre projekt på ex antal hundratusen kronor?”

4.3.2 Projektmodeller

De flesta respondenter menar att driva projekt handlar främst om att leverera enligt de mallar och rapporter som finns och som i vissa fall inte alls är anpassade till olika projekt både internt och externt. Några regioner tycker att man behöver ha flera modeller och metoder beroende på karaktären av projektet. Det är mycket fokus på vad som ska levereras i projekt men mycket lite handlar om hur

medarbetarna gör detta. Det saknas rutiner för hur man skriver fram planerna, d.v.s. hur arbetet förankras med till exempel målgrupperna för ett specifikt projekt eller hur underlag tas fram med vem och vilka i framtagande av projektplan.

”Men det funkar inte riktigt med hur vi driver våra processer, vi jobbar med många andra finansiärer som har sina egna projektansökningar, slutrapporter och lägesrapporter dessa harmonierar inte med varandra.

Vi är inte så himla unika med vår nya modell men det måste funka för våra processer.”

Alla regioner i denna studie har någon forma av modell för projektledning men få har utarbetat hur projektplaner etc. ska tas fram. D.v.s. hur ska man ta fram mål, indikatorer etc. Man vet vad man ska göra och vad de olika modellerna innehåller men hur ska det göras. Respondenterna tycker att det finns många hinder och begränsningar i modellerna.

”… det är bara målen som diskuteras inte alls vad och hur vi gör?”

”Den hanteringen vi har i vårt datahanteringssystem för beslutspunkt två d.v.s. för att komma i ni nästa del i projektet funkar inte riktigt med hur vi driver våra processer, vi jobbar med många andra finansiärer som har sina egna projektansökningar, slutrapporter och lägesrapporter dessa harmonierar inte med varandra.”

4.3.2.1 Vems system och modeller?

Det finns utmaningar kopplat till modeller och system för projektledning kontra vilka modeller som används i verkligheten som nämns i avsnittet ovan. Förutom externa utmaningar kan det i många fall även finnas interna krav på modeller, system och lägesrapporter etc. Att bilda gemensam organisation kan innebära svårigheter när system och modeller ska anpassas efter den enas organisations tidigare modeller och system. Flera respondenter menar att det försvåra regionalt utvecklings- och processarbete.

” I den nya organisationen presenteras resultaten inte till vår egen ledningsgruppför regional utveckling, det är helt fel. Det blir en ickefråga, men som egentligen är otrolig viktig om hur vi lär oss av varandras efterenheter och lärdomar, det gör vi inte. Det finns systematik men den är inte anpassat till det vi bedriver inom regional utveckling kultur.”

4.3.3 Dokumenthantering

Att hantera och behandla projektdokumentation bedrivs i första hand som insamlande av information från projekt. Hälften av respondenterna beskriver att det finns lagringsplatser, databaser och informationsbanker för dokumentation

internt i organisationen och i vissa fall även externt på webben. De flesta

respondenter samlar in och lagrar dock dokumentationen i sina ”egna” system och strukturer. Vilket inte gör det tillgängligt för andra att ta del av dokumentation.

”Lagringsplatser finns men jag tror inte vi använder detta, det handlar mer att prata, för dialog och på detta vis bygger vi kunskapen.”

”Projektrapporter ligger där, jag lägger mina egna där men jag tittar inte på dem i efterhand. Det har jag inte gjort, hur gör vi detta egentligen, det är en utmaning.”

Den vanligaste formen av dokumentation är projektrapporter av olika slag som till exempel lägesrapporter och slutrapporter. Dessa är det vanligaste förekommande och lagras också via regionernas diariesystem. Projektdirektiv och projektplaner är andra exempel på dokumentation. Några respondenter berättar också att det finns projektgranskningsfunktion, d.v.s. en funktion som granskar projektets måluppfyllelse och resultat. Ett annat exempel är en form av återrapportering av projektets resultat till olika målgrupper och intressenter.

Det finns exempel på hur regionerna vill utveckla rapporterna till att mer handla om erfarenhetsrapporter.

”Det skulle kunna vara så mycket bättre, man kan faktiskt utveckla arbetet… till exempel att få en lista på framgångsfaktorer och hinder i varje slutrapport.”

Många respondenter tycker att det är svårt att överblicka informationen om olika projekt. Det finns mycket information och många upplever inte att det finns en systematik i dokumentationen.

”De aktuella projekten ligger uppe på webben, men jag blir lite osäker, det finns så mycket information, samtidigt som de inte bara är att plumsa runt, man måste rikta frågeställningen, vad vill vi lära oss, varför ska vi samlas, för att hitta det man verkligen är ute efter.

Många respondenter efterlyser rutiner och system för dokumenthantering, d.v.s.

hur det är uppbyggt och hur det ska användas. Det finns stora mängder av

projektdokumentation beroende på karaktär. Respondenter lyfter därför vikten av att bygga upp databaser som tillhandahåller dokumentation från alla projekt som drivs.

”Jag hade ett förslag att vi skulle starta en projektdatabas, men detta var inte intressant. Vi gör ju i och för sig projektkataloger, där lyfter fram några exempel. Sen är det ibland rapporter för goda exempel där våra projekt synliggörs både nationellt och på EU-nivå.”