Vilken kunskapsöverföring och vad påverkar?

Hur organiserar organisationen för att sprida kunskap från projekt? Hur ser överföringen och vad fungerar bra och vad fungerar sämre. För att beskriva kunskapsöverföringen används en cyklisk modell där processerna medför att organisationen kan utveckla kunskap av en ny kunskapstyp med en bas i en

tidigare enligt Tell & Söderlund 2001, refererad av Berggren och Lindkvist (2001, s. 245).

Fig. 11 Processer vid kunskapsöverföring. Fritt tolkad enligt Tell & Söderlund 2001 refererad av Berggren och Lindkvist, (2001, s. 245).

Figur 11 beskriver kunskapsprocesser i organisationer och dess möjligheter för kunskap att överföras eller integreras till kunskap inom samma kunskapstyp enligt Tell & Söderlund 2001, refererad av Berggren och Linkvist (2001, s. 245).

Modellen visar en nyanserad bild hur kunskap kan överföras och där det finns flera former av kunskapsöverföring beroende på vilken typ av kunskap som används. Ett sätt att närma sig detta är genom artikulering av den personliga kunskapen. Det kan man göra med hjälp av olika metoder som till exempel att skapa arenor för reflektion eller genom utbyte av idéer mellan olika områden. Det kan också handla om att ge utrymme för att testa, experimentera och utveckla modeller och prototyper. Ett annat sätt kan vara att använda metaforer och

analogier med hjälp av scenarion inför framtiden. Allt detta kan öka kännedomen om hur medveten kunskap används.

De flesta regioner har någon form av arena för utbyte av idéer och tankar mellan områden internt i organisationerna. Det finns flera exempel och varianter på detta både informella och strukturerade. Se rubrik arenor och lagring av dokumentation (sid. 33).

Sörenson et al. (2015) beskriver vilka metoder som är mer lämpade än andra beroende på om det är internt, externt och om det är strukturerad eller informell.

Se figur 12 (sid 46).

Externt Konsultativt Nätverkande

Formell utvärdering Internt Berättelser

Konversation

Erfarenhetsrapporter Databaser

Informell Strukturerad

Fig. 12 Anette Östbö Sörensen et al./Procedia Economics and Finance 21 (2015) 510-517.

Kunskapsöverföringen i regionerna består i första hand av informella möten där man konverserar, berättar och informerar om projektens lärdomar och

erfarenheter. Strukturerad överföring sker främst genom att regionerna lagrar rapporter och planer av olika slag för att göra det tillgängligt men det beror mer på hur individen hanterar detta och hur väl det synliggörs och kommuniceras.

Trots att det finns arenor och dokument som kan delas så behöver

organisationerna bli bättre på att nyttja kunskapen. Det formella finns på plats, men hur man hittar informationen och vad som är relevant information är svårt att avgöra menar mer än hälften av respondenterna.

Enligt Adrian et al. (2015) till artikeln Konwledge transfer in Educational Project menar att framgången för organisationens ligger i att ha förmåga att förstå och behärska kunskap och lärande.

Att behärska kunskap och lärande är något som respondenterna saknar. Det flesta respondenter som berättar att det inte finns några övriga strategier för

kunskapsöverföring. Det handlar mer om att medarbetare råkar sitta bredvid varandra eller fikar tillsammans och på så sätt delar med sig av sina erfarenheter och lärdomar av projekt. Dokumentation på projektets resultat finns oftast men informationen lagars i individens egna system och mappar. Som tidigare nämnts finns det arenor för detta i form av informationsmöten. Respondenterna efterlyser en mer strukturerad form för överföringen genom till exempel erfarenhetsbaserade möten. För organisationerna som helhet saknas det gemensamma rutiner och systematik. Strukturerad överföring genomförs för enskilda projekt men det förekommer sällan för organisationen.

En region har inga strategier för kunskapsöverföring. Tre regioner arbetar med kunskapsöverföring genom artikulering och delvis kodifiering enligt Tell &

Söderlund refererad av Berggren & Lindkvist (2001) definition. När

organisationens medlemmar har utvecklat en medvetenhet kunskap och det finns nedskrivet och delas i organisationen kallas detta för kodifiering. Det kan till exempel vara att man delar slutrapporter från projekt, utvecklar

projektmetodiker/modeller. För register över projektmedarbetare och deras kunnande och använder sig av standardiserade lösningar. Den medvetna individuella kunskapen blir till en allmän objektifierad kunskap. Detta förändrar den institutionella kunskapsbasen. Nya språk och kulturer utvecklas där vissa saker till exempel kan tas för givet som man tidigare var tvungen att artikulera.

En region jobbar även med den tredje strategin för kunskapsöverföring som kallas för institutionalisering. Den regionen stödjer också kompetensnätverk och jobbar med gemensamma utbildningar.

Enligt Tell & Söderlund refererad av Berggren & Lindkvist (2001) handlar det om teknik, utbildning, funktion och marknad som är vanliga områden i uppbyggnad av institutionell kunskap. Kunskapen sker inom ett specifikt område som till exempel en profession eller i interaktion med likasinnade. Kunskapen skapar identitet och effektiviserar kommunikationen, men för den oinvigde som inte deltar kan det uppfattas som obegripligt. Insatser för att utveckla kunskapen kan vara att stödja kompetensnätverk inom olika områden och att utveckla

projektkulturer och incitament för överföring av kunskap.

Ingen region enligt Tell & Söderlund refererad av Berggren & Lindkvist (2001) definition arbetar med internalisering. Internalisering innebär att medarbetare tar till sig institutionella kunskapen och gör den till sin egen personliga kunskap.

Medarbetare lär sig en organisations sätt att lösa eller driva projekt och

kompletterar kunskapen av tidigare erfarenheter och färdigheter. Detta kan ske genom individuell projektrepertoar eller nyttjande av projektprinciper för specifika sammanhang. Det kan vara former av lärlingssystem eller mentorskap där äldre med erfarenhet får jobba tillsammans med yngre.

Sammanfattningsvis har studien visat vilken kunskapsöverföring som är mer framträdande än andra och berört vad som påverkar detta. Följande stycke beskriver vilka ytterligare dimensioner som påverkar kunskapsöverföring. Se figur 7 (sid. 40).

Som studien tidigare har nämnt påverkas kunskapsöverföringen bristen på

dokumentation på projektets resultat, systematik och rutiner i organisationerna se figur 7 (sid.40).

M.L. Todorović et al. (2015) beskriver utmaningar för att identifiera och överföra kunskaper och menar att det finns en brist på rutiner för att samla information, rapporter, dokument från tidigare utförda projekt och är dessutom många gånger inte relevanta för projekt.

Kunskapsöverföringen försvåras också genom att regionerna använder modeller för traditionell projektledning när man driver ett processarbete. Det menar respondenterna är två helt olika logiker som dessutom kräver olika typer av kunskaper och kompetens beroende på projekt eller processarbete. Men det beror också på hur regionerna definierar kunskap och kompetens generellt i

organisationen.

Enligt Lindelöw (2008) påverkar organisationen vilken kunskapsöverföring som sker beroende på hur organisationen ser på kunskap och kompetens och vad som

är viktigt. Att säkerställa att organisationerna efterfrågar den kunskap och

kompetens som de verkligen behöver och ser till att skaffa sig rätt kompetens för uppdraget blir ännu viktigare.

Projektledarens roll, ansvar, mandat och befogenheter i förhållande till andra roller och arbetsätt i linjeorganisationen upplevs som svåra, hierarkiska och otydliga och det påverkar kunskapsöverföringen se figur 7 (sid.40).

Enligt Granström (2006) är tydliga organisationer att föredra framför otydliga var sig dessa är hierarkiska eller temaminriktade till sin grundstruktur.

Det finns en konflikt mellan vilka erfarenheter som ska tas om hand i projekt. Det finns skillnader mellan vad politiken vill och vad tjänstemännen/kvinnorna vill.

Det är viktigt att visa resultat tycker politiken och gärna positiva sådana.

Tjänstemännen däremot vill även lyfta de som inte gick så bra och dra lärdom av det. Att visa resultat är lika med att dokumentera resultat och i bästa fall spara dokumenten där samtliga medarbetar kan komma åt dokumenten. Detta påverkar kunskapsöverföringen eftersom man inte är överens om vilken kunskap som är viktig att lyfta och synliggöra se figur 7 (sid.40).

En stor utmaning för projekten är att regionerna ofta måste förhålla sig till externa finansiärers behov och krav för att få finansiering. Det kan till exempel handla om krav på rapportering, medfinansiering, modeller och planer. Det finns också en del projekt där ekonomiska medlen styr för mycket och det kan vara ett hinder för lärande menar regionerna. Ett stort fokus ligger också på att uppfylla mål för de projekt som drivs på bekostnad av att dra nytta av erfarenheter och lärdomar och speciellt de projekt som ligger utanför organisationerna. Som studien tidigare har beskrivit så har regionen olika roller och funktion i drivande av projekt.

Ibland så fungerar regionerna som en katalysator och då blir det viktigt att dra lärdomar om hur regionerna driver detta. Att uppnå projektmålen blir då inte intressanta utan vilken metoden och arbetsätt som används för att leda och processa projektet se figur 7 (sid.40).