I detta kapitel diskuteras studiens resultat i relation till den tidigare forskningen som presenterades i litteraturstudien.
Det huvudsakliga syftet med denna studie var att skapa en större förståelse kring hur prestationsmätning används under kriser utifrån ett medarbetarbetarperspektiv och därigenom belysa ett outforskat delområde av prestationsledning (performance management, eng.). I analysen behandlas ett flertal exempel på hur medarbetare har upplevt prestationsmätning under covid-19-pandemin. Resultatet från studien är i linje med tidigare forskning kring hur prestationsmätning används under kriser och då från bland annat från en studie genomförd på ett offentligt sjukhus i Hebron, Palestina under al-Aqasa-intifaden (Giangreco et al., 2012).
Detta då man genom forskningen kunde se att man valde att förbättra organisationsklimatet innanför snarare än att främja en mer prestationsorienterad arbetsmiljö (ibid), vilket även denna studie har kunnat påvisa. Även om resultaten överensstämmer med tidigare studier kring hur prestationsmätning används under kriser finns det faktorer som tidigare studier inte har tagit upp. Dessa faktorer är bland annat att den informella styrningen har skett med större frekvens samtidigt som den formella styrningen har skett med lägre frekvens samt att medarbetarna har blandade upplevelser om hur rättvis bedömningen har varit.
Under pandemin har utvärdering varierat och tidsbrist har i flera av fallen gjort att den har varit begränsad. Jordan och Messner (2012) bygger vidare på teorin om att det finns två typer av styrsätt, tvingande och möjliggörande styrning. I ett exempel av Ahrens och Chapman (2004) beskrivs en organisation där styrningen gick från möjliggörande till tvingande styrning där finansiella indikatorer fick en allt större betydelse. Denna studie har visat ett alternativ till detta i form av att styrningen i motsatts till den tidigare studien gick åt möjliggörande styrning där flexibiliteten ökade under covid-19-pandemin och fick fler inslag av informell styrning. Krisen har även gjort att den formella utvärderingen i form av vanligtvis planerade medarbetarsamtal inte har kunnat ske lika frekvent då det har funnits andra prioriteringar. Ett studerat resultat av kriser har, som tidigare nämnt visat att det uppstår en större handlingsfrihet (Larsson, 2021) vilket resulterar i samordningsproblem och diverse brister på struktur. Detta kan förklara varför informell feedback har fått en större roll under pandemin samtidigt som den formella har blivit nedprioriterad då brister i strukturen uppstod.
Commented [WJ43]: Rekommenderat omfång: 1500 ord Commented [Gä44R43]: Frågor ni kan finna användbara för denna uppgift:
Vad säger analysresultaten om tidigare forskning, och/eller vice versa? Hur bekräftar, förändrar, ifrågasätter eller kompletterar era resultat tidigare forskning? Vilka lärdomar tycker ni att forskare inom fältet bör dra från era insikter?(=teoretiskt bidrag)
Vilken betydelse och nytta har era analysresultat och kunskapsbidrag för praktiken? Vilka konsekvenser för de med sig för samhället, företag, organisationer, och olika målgrupper? Har praktiker något att lära av era insikter?
(=praktiskt bidrag)
Hur påverkar analysresultaten studiens forskningsfråga och syfte?
Har ni kunnat svara på den fråga ni ställde? Lyckades ni uppfylla det syfte ni formulerade? Om inte, behöver forskningsfrågan och syftet ändras?
/Lathunden
Commented [Gä45]: Skulle vara intressant att kort lägga till hur resultatet är i linje med denna studie
Commented [GU46R45]: Har lagt till
Commented [GU47]: Ni får gärna ändra/dela er åsikt kring denna
Commented [Gä48R47]: Är det inte lägre frekvens, eftersom medarbetarsamtalen inte har skett eller tänker jag fel?
Commented [GU49R47]: Det stämmer, menade att skriva så som det står nu. Är det bättre?
Commented [Gä50R47]: Yes super!
Sättet som sjukhusorganisationer angriper prestationsmätning förefaller sig vara beroende på de prioriteringar som görs i organisationen. Trots att vissa generella formella krav kan finnas speglar sig frekvensen av de prestationsmätningsaktiviteter som utförs av den belastning som sjukvårdsorganisationen står inför. Precis som Larsson (2021) poängterar spelar chefers och medarbetares vardagsstress en viss roll ur ett stresspsykologiskt perspektiv, i hur väl en organisation är rustad före en kris. Om en sjukhusorganisation inte har varit i stånd att systematiskt utföra och delge prestationsmätningar före en kris, är det svårt att se framför sig att de skulle genomföras under en kris, då begränsad tid står till förfogande vilket leder till tidspress och en kapacitetsutmaning i det vardagliga arbetet (Deverell, 2021; Nylén, 2021). Här kan en organisatorisk redundans vara av värde i prestationsmätningen, det vill säga att man inte gör det minsta möjliga före en kris och således som första åtgärd behöva bortse från det helt.
Gällande kontrasten i frekvensen av de antingen årliga eller månatliga formella prestationsmätningar som utförs i form av medarbetarsamtal eller utvecklingssamtal för sjuksköterskor och handledarsamtal för läkare, kan det organisatoriskt motiveras av att läkare förväntas utföra en kontinuerlig prestationsutveckling, både under allmäntjänstgöring och under specialiseringstjänstgöring. Detta gör det inte särskilt förvånande att se ett större fokus på engagemangsunderlättande åtgärder som coachning, handledarstöd och utbildning för att understödja den utvecklingsprocessen (Gruman & Saks, 2011) i form av mer frekventa informella samtal.
I linje med det Behn (2003) poängterar, att en av anledningarna till att använda prestationsmätning är att det kan skapa motivation, visar analysen att medarbetarna motiveras av prestationsmätningen. I enlighet med Mone et al. (2011), Idowu (2017), Gruman och Saks (2011) och Behn (2003) motiveras medarbetarna av incitament som att utvärderingen är lönegrundande och att sätta upp individuella utvecklingsmål. Till skillnad från den tidigare forskningen så är inte mål endast associerat med att öka medarbetarens motivation utan verkar även upplevas som godtyckligt, då det inte finns möjligheter till att arbeta för att nå sina individuella mål. Det finns ingen tid över eller någon extra personal som kan täcka upp så man kan gå ifrån sina dagliga arbetsuppgifter för att fokusera på att komma närmare sina individuella mål. Med bakgrund av detta kan medarbetarna bli mer motiverade av att bli
Commented [Gä51]: Fast dom har ju utfört mätningar innan covid, så vad vill du säga med detta?
Commented [WJ52R51]: Kanske ordvalet "systematiskt"
var klent, det jag menar är om frekvensen har varit låg innan, då gällande medarbetarsamtal och lönesamtal för sjuksköterskor, och handledarsamtal för läkare, så kan man inte förvänta sig att det förbättras under en kris. Däremot har vi inte sett någon förändring vad gäller handledarsamtal, men det finns fortfarande skäl att anta att de har påverkats (i Blekinge/Norrbotten inte, men i storstäderna med intensivare kris).
Commented [Gä53R51]: Förstår, går det att förtydliga i texten?
Commented [WJ54R51]: Lade till "Här kan en organisatorisk redundans vara av värde i
prestationsmätningen, det vill säga att man inte gör det minsta möjliga före en kris och således som första åtgärd behöva bortse från det helt."
inkluderade i processen, i detta fall genom att sätta egna individuella mål, vilket överensstämmer med den tidigare forskningen (Gruman & Saks, 2011; Mone et al., 2011).
Samtidigt som det existerar en avsaknad av resurser och stöd för att medarbetarna ska kunna arbeta mot de individuella målen, vilket är nödvändigt för att bibehålla deras motivation.
Det är när en stor del av utvärderingen grundas sig i rykten som gör att den upplevs som mindre rättvis enligt medarbetarna. Det är betydande att utvärderingen upplevs som rättvis för att den ska motivera (Kakkar et al., 2020; Mone et al., 2011). När utvärderingen baseras på subjektiva värden som är insamlade genom kollegors åsikter saknas objektivitet och tydlighet i mätningen, vilket Mone et al. beskriver som centrala komponenter för att utvärderingen ska kunna upplevas som mer rättvis. Som Ferreira och Otley (2009) poängterar finns det en risk med att subjektiva värden är mer jäviga, vilket även kan förklara att flera av respondenterna upplever utvärderingen som mindre rättvis. Under covid-19-pandemin visar studiens resultat att det har blivit mer informell och möjliggörande styrning. Det har givits mer feedback vid oplanerade och ostrukturerade tillfällen och cheferna i vissa fall har i större utsträckning varit ute på golvet för att hjälpa till. Det finns en indikation på att detta har påverkat medarbetarnas upplevelser av huruvida rättvis utvärderingen är. Eftersom cheferna är med på golvet, sida vid sida vid medarbetarna och ser mer av deras arbete så upplevs prestationsmätningen som mer befogad, av den orsaken att det upplevs som att cheferna inte enbart går rykten utan även själva ser hur medarbetarna arbetar.
Denna studie har bidragit med en större förståelse för hur prestationsmätning används under kriser och har gjort det utifrån ett medarbetarperspektiv. Medarbetare har blandade upplevelser om hur rättvis de uppfattar sina bedömningar, under covid-19-pandemin har den informella styrningen skett med en större frekvens för sjukhusorganisationer. Krisen har påverkat formella utvärderingar där vanligtvis planerade medarbetarsamtal inte kunnat ske lika frekvent då kapaciteten utmanades. Hur sjukhusorganisationer angriper prestationsmätning verkar vara beroende på prioriteringar som görs i organisationen. AT-läkare har större stöd av engagemangsunderlättande åtgärder vilket kan bero på att en kontinuerlig prestationsutveckling förväntas av dem. Medarbetare motiveras av incitament som lönegrundande utvärderingar och att ha egna utvecklingsmål. Utvärderingar upplevs som mindre rättvisa och grundade i rykten eftersom de präglas av subjektivitet. En avsaknad av resurser och stöd för att medarbetare ska arbeta mot sina mål påverkar förmågan att bibehålla
motivation i sjukhusorganisationen. Covid-19-pandemin har bidragit till mer informell och möjliggörande styrning med inslag av mer spontan feedback där chefer i större utsträckning varit närvarande, för medarbetare har detta förbättrat objektiviteten i prestationsmätningarna.