Empirisk bakgrund

Studiens undersökningsobjekt är svenska sjukhus. Empirin är insamlad genom semistrukturerade intervjuer med tio medarbetare, varav sju sjuksköterskor och tre AT-läkare, som jobbar inom sjukvården och på sjukhus samt har gjort det under covid-19-pandemin.

Empirin beskriver respondenternas upplevelser av prestationsmätning under covid-19-pandemin med fokus på de tre temana utvärdering, prestationsmätningens form och motivation, vilka är tagna från analysverktyget (figur 1). Respondenterna arbetar inom olika regioner i Sverige och har olika långa erfarenheter inom sjukvården. Respondenternas upplevelse av hur prestationsmätning har använts under pandemin har varierat.

4.2 Utvärdering

Merparten av respondenterna som har deltagit i denna studie upplever att utvärderingen sker löpande med informella inslag. Den informella utvärderingen genomförs i form av att kollegor sinsemellan ger så kallad feedback och i många fall kan det ske dagligen. Denna typ av feedback som i många fall har varit positiv utgör en bra grund för medarbetarnas prestation då studier visar att beröm kan bidra till ett mer önskvärt beteende hos anställda (Ferreira & Otley, 2009). Respondenterna har även upplevt att den informella feedbacken kollegor emellan har lämnats mer frekvent sedan pandemin startade.

Jag tycker alla är jätteduktiga på ”bra jobbat” ”tack för idag” och om man har haft en tuff dag är det alltid någon som sluter upp och frågar ”hur känns det”,

”hur är det”. Jag tycker vi är väldigt duktiga och lite hierarki på det stället jag jobbar och det känns som att man alla är väldigt nära varandra, alla kategorier.

(Respondent 6) Commented [Gä38]: Empiri och analys: förklara citaten som exemplifierar genom att koppla in analysverktyget, hur kan citatet/exemplet förstås med hjälp av analysverktyget? / Handledning

Commented [Gä39]: Lägg till hur många /opponering

Utöver den informella utvärderingen genomförs även en formell utvärdering årligen där respondenterna blir kallade till ett möte med respektives chef för att genomföra ett medarbetarsamtal. Ett medarbetarsamtal är mycket värdefullt för medarbetaren då det ger ett tillfälle för feedback och utvärdering. Under samtalet får medarbetaren en möjlighet att skatta sig själv och därefter gå igenom resultatet tillsammans med den chef respondenten rapporterar till och gemensamt utföra en skattning. Den individuella skattningen görs enligt en skala i form av bra och mycket bra. Utvärderingen har en kvalitativ natur vilket kan underlätta då tidigare studier har visat att kvantifierbar data kan ge en rättvis bedömning, men att ett stort fokus på kvantifierbara faktorer kan minska önskvärt beteende och intern konkurrens kan uppstå (Ferreira & Otley, 2009). Därav kan denna förändring upplevas som fördelaktig för medarbetarna. Detta medarbetarsamtal ger i sin tur ett underlag för lönesamtalet vilket kan ske i samband med det årliga medarbetarsamtalet. Bedömningsformuläret lämnar utrymme för medarbetaren att fokusera på de områden där hen blir bedömd (Hvidman & Andersen, 2014).

Man har ett bedömningsformulär som man utgår ifrån vid lönesättning varje år. Beroende på om man uppfyller vissa krav så får man en lön och uppfyller man andra krav så får man en annan lön. Så det är ganska tydligt. (Respondent 2)

Utöver underlag från medarbetarsamtal så har studien visat på att utvärderingen görs i form av att verksamhetsledare diskuterar individernas prestation och att en bedömning görs baserat på den enskilde individens rykte. Det är därför inte helt klart för de anställda vad som mäts vilket kan ha en negativ effekt då anställda har en tendens att prioritera det som mäts (Kaplan &

Norton, 1992) och därför kan man då inte styra organisationen i önskad riktning när måtten inte är identifierade. Respondent 2 och 4 ställer sig frågande till hur deras chefer annars skulle kunna göra en bedömning:

Det skulle jag vilja veta också. Det är nog ryktesväg skulle jag säga. Det kan jag kanske tycka att dem inte vet. (Respondent 2)

Men jag vet inte riktigt hur dom får sin information. Dom frågar väl medarbetare på golvet eller vårdledare vi har ju koordinator på varje pass som ser hur man jobbar och så. (Respondent 4)

Studien har även visat att detta kan ha en negativ effekt för personer där rykte utgör ståndpunkten i den generella bedömningen. Orsaken här är att när bedömning görs utifrån rykten kan personliga åsikter om individen ha en påverkan på bedömningen och den blir därför inte rättvis. Precis som Ferreira och Otley (2009) skriver så har beröm en stor inverkan på de anställda och det kan bli problematiskt om personer som har kompetens jobbmässigt men inte är uppskattade som personer inte får den bekräftelse de behöver.

Jag var ganska omtyckt och fick en ganska bra bedömning medans andra kollegor, som kanske egentligen gjorde ett bättre jobb än mig inte blev uppmärksammade bara för att de inte var populära eller uppskattade, som personer och inte deras arbetsuppgifter. (Respondent 2)

Slutligen har studien även visat på att pandemin har påverkat utvärderingen i form av att den inte har kunnat genomföras på samma sätt som tidigare. Detta har varierat bland respondenterna, men det är tydligt att för de som har arbetat med intensivvård har utvärdering i form av medarbetarsamtal inte skett med samma frekvens. Att utvärderingen inte har kunnat ske med lika frekvent är i linje med tidigare forskning om kriser som visar på att det går att koppla kriser med tidspress och osäkerhet kring sakers tillstånd (Deverell, 2021).

Då blev det ingenting, vi försökte bara överleva, vi försökte bara täcka passen.

Vi sattes oss inte ner och hade utvecklingssamtal. Vi jobbade ju 12-timmarspass så vi jobbade 60–70 timmar i veckan så det fanns inte. Cheferna bara försökte täcka pass och det är svårt för dom, har man inte varit med i det kan man inte förstå hur det var riktigt faktiskt. (Respondent 4).

4.3 Prestationsmätningens form

Prestationsmätningens form och hur samtal genomförs med de olika medarbetarna utgör en grund för både mätning och delgivning av genomförda prestationsmätningar (Ferreira & Otley, 2009). En tydlig skillnad som märks mellan de olika respondenterna som har intervjuats är att AT-läkare som genomför sin allmäntjänstgöring lägger mycket fokus på deras utbildning och utveckling till självständiga läkare. Den prestationsmätning som utförs och den feedback som delges har alltså som grund i att de ska bli legitimerade läkare. Detta påverkar i sin tur den prestationsmätning som genomförs, då den i högre grad präglas av objektiva prestationsmått fastlagda av en yttre reglerande aktör, vilket i sin tur präglar de mer formella prestationsmätningsaktiviteterna som genomförs för att uppnå ställda krav. Till synes kan detta uppfattas som att läkare prioriteras mer vad gäller prestationsmätning i sjukhusorganisationen, men samtidigt skall det nämnas att AT-läkarens roll är att utvecklas från sin grundutbildning genom att genomföra en allmäntjänstgöring, till att senare genomföra en specialiseringstjänstgöring. Med detta trappas kunskapskrav och förväntningar av ansvarstagande ständigt upp, med andra ord sker en kontinuerlig prestationsutveckling som också examineras (ibid).

För AT-läkare som jobbar på större sjukhus kan de ofta behöva byta mellan olika avdelningar för att få en medicinsk bredd i sin utbildning, det innebär att medarbetarrelationer påverkas då chansen att lära känna sina kollegor försvåras. En AT-läkare som jobbade på ett mindre sjukhus sade exempelvis att: ”Det är också det jag gillar med att [mitt sjukhus] är så litet sjukhus. Man lär känna alla på sjukhuset.” (Respondent 9), tillskillnad från en som jobbade i Region Stockholm: ”jag är trött på det nu... [att flytta mellan olika avdelningar] Det skulle vara väldigt kul att känna sina kollegor.” (Respondent 8). Samma respondent svarar gällande om det är svårt att få feedback om man inte byggt upp en god relation med sina kollegor: ”Ja precis, alltså det, du får ju per definition ett sämre samarbete på alla sätt för att du känner inte personen, du vet inte vad du kan förvänta dig av dem. Jag vet inte, de vet inte vad de kan förvänta sig av mig.” (Respondent 8).

Likt Mone et al. (2011) resonerar, upplevs objektiva och transparenta bedömningar som rättvisa och bidrar till att medarbetare förblir engagerade. Många medarbetare i sjukhusorganisationen upplever i själva verket att de prestationsmätningar som utförs formellt

präglas av subjektivitet, där en slags intraorganisatorisk opinion förs samman som senare presenteras till medarbetaren på årlig basis, utan att stor hänsyn tas till särskilda objektiva prestationsmått. Till frågan om hur utvärderingen upplevs svarade en sjuksköterska: ”Väldigt godtycklig. Eftersom jag inte vet vad dom går på, alltså jag vet ju inte hur dom får sin information riktigt.” (Respondent 4), och i andra sammanhang kommenteras det på följande sätt:

Nej dom får bara vad dom hör ifrån golvet och hur jag, så om jag är en väldigt öppen och trevlig person säger vi mot dom då kanske dom får, då är det deras bild av mig då. (Respondent 4)

Chefer ser oftast inte, och så är det i hela sjukvården egentligen, att det är oftast för mycket stress och dom har svårt att se det […] Som jag sa så är chefen inte ute och ser vad jag gör för jobb egentligen så utan det litar dom på att man gör det man ska. (Respondent 1)

Sådana resonemang från respondenterna pekar på viss problematik i hur prestationsmätningar utförs och hur de sedan delges och uppfattas av medarbetaren. Trots att det finns informella prestationsmätningsaktiviteter, där främst medarbetare men i vissa fall även chefer omedelbart kan observera och ge feedback på en prestation, utgör det formella medarbetarsamtalet eller utvecklingssamtalet en viktigare prestationsmätningsaktivitet för sjuksköterskor då det har en starkare koppling till monetära belöningar, vilket har en positiv relation med anställdas arbetstillfredsställelse (Kampkötter, 2017). Citaten ovan av respondent 1 och 4 visar även att med låga förväntningar på objektivitet från formella årliga samtal har det observerats att informella scenarion där mer handgripliga och objektiva prestationsmätningar kan ske, har ett större värde för medarbetaren vad gäller bekräftelse och utvärdering. Mätningen och den feedback som sedan förmedlas, kan utgöra ett erkännande på att någon jobbar på ett bra sätt, eller vara utvecklande där en medarbetare får viss utbildning på plats. Som tidigare framfört förfaller däremot god feedback vara beroende på medarbetarrelationer i sjukhusorganisationen.

För den sjukhuspersonal som intervjuades i denna studie, har covid-19-pandemin satt sina spår på olika sätt. För sjuksköterskor vars formella prestationsmätningsaktiviteter främst är

Commented [Gä40]: Kan detta stycke styrkas med referens och/eller citat?

Commented [WJ41R40]: Ska jag referera som (Respondent 1, 4)

Det är blockcitatet/resonemanget ovan som det hänvisas till Commented [Gä42R40]: Jaha, kanske tydliggöra genom att lägga till ex: citaten av respondent 1 & 4 ovan visar även...

eller något sånt

medarbetarsamtal och lönesamtal, verkar den geografiska platsen och intensiteten av covidpatienter haft en påverkan i möjligheten att genomföra dessa samtal (Nylén, 2021;

Deverell, 2021). Eftersom dessa rör sig om årliga samtal är det svårt att tänka sig att det fanns en möjlighet att öka frekvensen i prestationsmätningsaktiviteterna, med tanke på den vardagliga belastningen i sjukhusorganisationen. Där lönesamtal i ett exempel uteblev kan det sägas att det täcktes av en monetär belöning i form av ett krislägesavtal (KLA) och krisersättning, men samtidigt innebar det betydligt fler arbetstimmar och ett åtagande att täcka arbetspass. Med det sagt har covid-19-pandemin i vissa fall medfört att medarbetare arbetat närmre varandra och sin chef, detta har i sin tur gett upphov till fler informella prestationsmätningstillfällen, där den omedelbara delgivningen i tid och rum ökat prestationsmätningens objektivitet för medarbetaren (Mone et al., 2011; Aguinis, 2009). Att man har jobbat intensivt med varandra under covid-19-pandemin har enligt två sjuksköterskor också ökat frekvensen av de informella prestationsmätningsaktiviteter som utförts av chefer:

Det har varit så fruktansvärt mycket att göra hela tiden så jag tror att alla har blivit bedömda hela tiden för att man har jobbat så fruktansvärt mycket med varandra […]. I och med pandemin så har det blivit som ett annat, jo arbetsgivaren har nog gett mer feedback än någonsin. Det är för att det har varit en så tung situation så det känns som att alla har fått bättre med feedback på vad man har gjort och det har varit tydligare med ”oj vad ni har gjort det bra” ”oj vad alla måste kämpa ihop. (Respondent 6).

Men cheferna, å andra sidan var dom väldigt mycket på golvet då och försökte lösa problem och vara mer närvarande måste jag säga […] eftersom det var sån personalbrist, då gick dom ut och jobba. Men annars är dom väldigt administrativa, dom är utanför vårdsituationerna […]. Dom var där och gjorde sina pass och så men om dom är och jobbar bredvid mig en natt så ser dom vad jag gör, hur jag gör det och hur jag fungerar med mina arbetskamrater och så där. Då känns det mer trovärdigt sen när jag får en utvärdering från dom. Hur jag fungerar i teamet eller med patienten eller kunskapsmässigt. Då har ju dom sett det. (Respondent 4)

AT-läkares viktigaste prestationsmätningsaktivitet i form av medsittning (sit-ins) som utgör ett examinerande moment under allmäntjänstgöringen, inte har påverkats nämnvärt:

[…] det är väldigt strikt för AT-läkare hur man ska bedömas, och det, nationella riktlinjer har inte ändrats. Så de är kvar som de är, så vår bedömning, hur man bedömer oss har faktiskt inte förändrats. Det får inte ha förändrats.

(Respondent 3).

AT-läkare ska även genomföra regelbundna handledarsamtal minst en gång i månaden, tillskillnad från sjuksköterskor som enbart har årliga medarbetarsamtal. Handledarsamtalen utgör ett mer informellt präglat samtal än de examinerande medsittningarna. Det är däremot svårt att dra några slutsatser huruvida covid-19-pandemin har haft en stor påverkan på dessa samtal och den prestationsmätningen som utförts, en läkare kommenterade exempelvis att:

Nej det har nog egentligen varit någon skillnad så, jag tror inte har egentligen påverkat […] då jag var på kirurgen, det var innan COVID, det var då jag inte hade någon handledare över huvud taget. (Respondent 3)

4.4 Motivation

Respondenterna beskriver att det som motiverar dem i yrket samt skapar driv och engagemang hos dem är bland annat att hjälpa andra, att utvecklas och lära sig mig, att göra ett bra jobb och att jobba med människor. Hur covid-19-pandemin har påverkat respondenternas motivation verkar vara väldigt individuellt. Vissa av respondenterna berättar att deras motivation inte har påverkats på grund av pandemin, utan att man har försökt se fördelarna med situationen. Att man har blivit ett starkare team, fått kontakt och lärt känna kollegor som man vanligtvis inte arbetar med och även att man har lärt sig mycket av situationen. Medan andra respondenter däremot beskriver att covid-19-pandemin har påverkat deras motivation. Att det har varit väldigt tufft, med hög arbetsbelastning och trötthet. Några av respondenterna berättar även hur kollegor eller en själv har behövt tagit en paus från jobbet för att orka med, blivit utbrända och sjukskrivna. Gemensamt hos samtliga respondenter är att de upplever att utvärderingen har en motiverande effekt. Detta beskriver även Behn (2003) som ett av syftena med att använda

prestationsmätning i den offentliga sektorn, att det bland annat kan vara ett verktyg för att motivera medarbetarna till att prestera bättre. På vilket sätt prestationsmätningen upplevs som motiverande skiljer sig mellan respondenterna. Som flertalet av respondenterna berättar motiveras de av att utvecklas och att lära sig mer, och att utvärderingarna således blir motiverande eftersom det talar om för medarbetarna hur man har utvecklats. Några av respondenterna berättar även att få höra att man gör ett bra jobb under exempelvis sitt medarbetarsamtal eller när man får feedback av både chefer och kollegor har en positiv påverkan på deras motivation och gör att man vill fortsätta och prestera bättre. Detta stämmer överens med vad Mone et al. (2011) beskriver, att ge feedback till medarbetarna och att uppmärksamma medarbetarna när de har gjort ett bra jobb är en viktig del av prestationsmätningen för att medarbetarna ska bli motiverade till att prestera bättre.

Att få höra att man har gjort ett bra jobb motiverar att jag vill göra det lika bra eller bättre. Så jag är jättemotivationsstyrd. Att man får det sagt eller att man får bättre lön och att man är välkommen tillbaka. Det kan höras både från chefer och arbetskompisar eller patienter och anhöriga. Att få höra att man har gjort ett bra jobb växer man som människa och sjuksköterska. (Respondent 6)

Att utvärderingen är kopplat till mål upplever flera av respondenterna som motiverande. En av AT-läkarna nämner att hen motiveras av att klara av sitt formella examinationsmoment: ” […]

det som motiverar är att man vill klara av de där sit-ins. […] det är väl motivation att man har ett krav på sig att klara.” (Respondent 3). Respondenten formar i detta fall ett eget inre mål som hen vill klara av och blir därmed motiverad för att arbeta för att nå och klara av målet.

Flertalet av respondenterna beskriver även att de får sätta upp egna mål under sitt årliga utvärderingssamtal som de vill jobba vidare på och att det motiverar dem. Att sätta upp utvecklingsmål som medarbetarna vill arbeta mot motiverar medarbetaren då det kan agera som en utmaning för dem (Behn, 2003; Mone et al. 2011). En av respondenterna beskriver sin upplevelse av detta så här:

Ja lite grann, det kan då får man lite, jo men det tycker jag nog att jag gör. För att då får man ju veta lite hur man ses på jobbet och när man sätter upp mål och sådär, att man får en liten morot. (Respondent 4)

Att respondenterna även själva får vara med i processen och sätta egna mål de vill arbeta mot och uppnå kan ses som ett sätt att inkludera dem i processen för deras egen prestationsmätning.

Att inkludera medarbetarna i prestationsmätningsprocessen beskriver Mone et al. (2011) som viktigt för att skapa motivation hos medarbetarna. Några av respondenterna berättar även att de får vara med att skatta sig själv inför det årliga utvärderingssamtalet och att de då använder en likadan mall eller formulär som chefen som inkluderar punkter de bedöms på. Mone et al beskriver att det är viktigt att bedömningen och utvärderingen upplevs som rättvis för att den ska kunna motivera medarbetarna. Genom att ledningen är transparant i utvärderingsprocessen och tydliga med vilka mått medarbetarna utvärderas på, kan den upplevas som mer rättvis (Mone et al., 2011). I enlighet med Mone et al. så kan formulären göra att respondenterna upplever utvärderingen som mer rättvis för att de tydligare ser vad de blir utvärderade på. Hur rättvis respondenterna upplever utvärderingen skiljer sig. Många av respondenterna upplever att deras chef kan göra en rättvis bedömning och har en tillräcklig bra bild över hur de arbetar för att kunna utvärdera dem. Däremot upplever några av respondenterna att utvärderingen inte är så tydlig då de inte vet hur deras chef får sin information de baserar utvärderingen på. De upplever att chefernas bild ofta baseras på rykten och vad andra kollegor tycker om en och inte ser hur man faktiskt arbetar ute på golvet. I och med covid-19-pandemin har i vissa fall cheferna och medarbetarna jobbat närmare varandra, där cheferna har varit mer ute på golvet för att hjälpa till.

Men att jag tycker nog inte att min förra chef visste vad jag gjorde, såg aldrig mitt arbete eller var med under mitt arbete och då tycker jag väl att det är ganska svårt att bli utvärderad utav hen så jag förväntar mig att hen har tagit in information från någon annan innan hon bedömer mig. Vilket jag kan tycka att det var mycket så där jag jobbade att man kanske blev bedömd utifrån vad andra tyckte och kanske inte alltid. Jag var ganska omtyckt och fick en ganska bra bedömning medans andra kollegor, som kanske egentligen gjorde ett bättre jobb än mig inte blev uppmärksammade bara för att de inte var populära eller

Men att jag tycker nog inte att min förra chef visste vad jag gjorde, såg aldrig mitt arbete eller var med under mitt arbete och då tycker jag väl att det är ganska svårt att bli utvärderad utav hen så jag förväntar mig att hen har tagit in information från någon annan innan hon bedömer mig. Vilket jag kan tycka att det var mycket så där jag jobbade att man kanske blev bedömd utifrån vad andra tyckte och kanske inte alltid. Jag var ganska omtyckt och fick en ganska bra bedömning medans andra kollegor, som kanske egentligen gjorde ett bättre jobb än mig inte blev uppmärksammade bara för att de inte var populära eller