2. Teori
2.1 Litteraturstudie
2.1 Litteraturstudie
Denna litteraturstudie sammanfattar tidigare forskning som är av relevans för uppsatsens ämne, prestationsmätning i krissituationer. Litteraturstudien är uppdelad i sju delar, först behandlas prestationsmätning, därefter prestationsmätningens påverkan på de anställda samt möjliggörande och tvingande styrning. Sedan beskrivs new public management och offentlig styrning, prestationsmätning inom sjukvården, samt kris och prestationsmätning. Till sist sammanfattas litteraturstudiens huvuddrag i konklusionen.
2.1.1 Prestationsmätning
Prestationsmätning och utvärdering av medarbetare har funnits i olika former under en lång tid.
Vilka kriterier som är mätbara varierar, man brukar då tala om finansiella och icke finansiella mätningar (Almqvist et al., 2018). Finansiella mätningar brukar avse nyckeltal vilka kan vara EBIT (earnings before interest & taxes, eng.) eller omsättningstillväxt. Icke finansiella mätningar däremot ser till faktorer, som kundnöjdhet och återkommande kunder (ibid).
Tillsammans kan de båda typerna av mätning underlätta utvärderingen av medarbetarna (ibid).
Mätningarna gör det då möjligt att kombinera organisationens övergripande mål med medarbetarnas mål och på så sätt anpassa prestationerna för att nå målen (Kaplan & Norton, 1992). Enligt Kaplan och Norton (1996) bör även prestationsmätningen utgå från organisationens övergripande strategi för att på så sätt kunna kommunicera vad organisationens framtida vision är. Det skapar en delad förståelse som ger de anställda en insyn i vad det kan bidra med (Kaplan & Norton, 1996) och som i sin tur påverkar prestationerna (Stede et al., 2006). Engagemanget och motivationen hos medarbetarna påverkas av både prestationsledning och prestationsmätningar (Aguinis et al., 2011; Kakkar et al., 2020; Smith & Bititci, 2017) och det ger även en tydlig bild av det beteende som organisationen önskar från sina medarbetare.
Commented [WJ9]: Rekommenderat omfång: 3500-4000
Commented [WJ10R9]: Vad är de viktiga poänger vi vill få fram, organsisera texten utifrån de. Att texten är ordnad för att skriva fram de poängerna. Viktigaste poängen först.
Andreas S.
Commented [Gä11]: Behöver referens
Samtidigt som engagemanget hos medarbetarna kan påverkas positivt av prestationsmätningar så kan de även påverkas negativt (Smith & Bitici, 2017). Detta då det kan skapa tidspress och konkurrens internt, särskilt då prestationsmätningarna är lönegrundande. Däremot har man genom studier kunnat se att det genom att försöka minska eller eliminera de negativa effekterna är möjligt att skapa en positiv och stöttande arbetsmiljö, som i sin tur ökar medarbetarnas engagemang och prestation (Smith & Bitici, 2017). Studien gav medarbetarna möjligheten att påverka prestationsmätningarnas användning och resultatet visade att det istället uppstod en vilja att samarbeta bland medarbetarna snarare än att skapa ett individualistiskt tänkande (ibid).
Prestationsmätning är ett viktigt verktyg för att man ska kunna styra en organisation i rätt riktning, men det krävs då att organisationen sätter önskad prestationsnivå och även kommunicerar ut till medarbetarna vilken nivå, som krävs för att nå målen (Ferreira & Otley, 2009). En förutsättning för att prestationsmätningen ska ge önskad effekt är att de anställda med jämna mellanrum får information, som bidrar till att de har en möjlighet att leverera enligt organisationens förväntningar (Biron et al., 2011). Prestationsmätning har många fördelar, men det finns även negativa effekter (Kakkar et al., 2020; Auginis et al., 2011: Smith & Bititci, 2017). Därav är återigen utformningen viktig så att det ger fördelar för samtliga parter, medarbetare, ledare och organisationen. Detta kan då göra att organisationen når en framgång och får konkurrensfördelar (Aguinis et al., 2011).
Inom prestationsledning finns det modeller som går att applicera på prestationsmätning.
(Ferreira & Otleys, 2009) har publicerat en modell som består av tre olika analysnivåer, som därefter innehåller tolv olika frågeställningar. Dessa frågeställningar visualiseras i ett flödesschema med vertikal struktur och tre av de frågeställningarna är relevanta för prestationsmätning, närmare bestämt frågeställning fem till nio (ibid). En viktig del inom prestationsmätning är (5) prestationsmåtten, vilka kan vara både finansiella och icke-finansiella mått. (6) En kritisk aspekt inom prestationsledning handlar om att sätta upp lämpliga prestationsmål, som ska uppnås för de identifierade nyckeltalen satta av organisationen. Sedan är (7) utvärdering av prestationer och hur den sker samt (8) belöning för prestationerna viktiga aspekter (ibid). Slutligen (9) Informationsflöden så som system och nätverk, tvåvägsåterkoppling samt feedforward av information (ibid). Vidare presenterar även författarna två typer av sätt man kan dela in bedömningar i, subjektiva och objektiva. Objektiva bedömningar lämnar inte mycket utrymme för flexibilitet då kraven bedömningarna utgår ifrån
Commented [Gä12]: Behöver referens
är förutbestämda. Subjektiva bedömningar däremot lämnar mer utrymme för flexibilitet då den, som gör bedömningen har möjligheten att avgöra vilka kriterier hen anser vara viktiga för bedömningen. Det gör då att bedömaren kan påverka och förbättra ett prestationsmätningssystem, men det skapar i stället en risk för att partiskhet, som kan ha negativa konsekvenser i form av bland annat fördomar (Ferreira & Otleys, 2009). Därtill belyser Stede et al. (2006) att organisationer, som inkluderar både objektiva och subjektiva icke-finansiella mått i sitt prestationsmätningssystem har högre prestationer.
2.1.2 Prestationsmätningens påverkan på de anställda
Prestationsmätning kan påverka de anställda på ett flertal sätt, det har tidigare forskats kring hur det kan påverka de anställdas arbetstillfredsställelse och avsikt att säga upp sig (Brown et al., 2010; Jawahar, 2006; Kampkötter, 2017). Hur de anställda upplever prestationsmätning är betydande för hur det påverkar individen. Formella prestationsbedömningar som är kopplade till monetära belöningar har en positiv relation med de anställdas arbetstillfredsställelse (Kampkötter, 2017). Anställda som däremot upplever att deras prestationsbedömningar är av låg kvalité är mer missnöjda med sitt arbete och löper större sannolikhet till att säga upp sig (Brown et al., 2010). Att de anställda är tillfredsställda med den feedback de får är även stark kopplade till högre arbetstillfredsställelse och mindre sannolikhet att vilja säga upp sig (Jawahar, 2006). Kakkar et al. (2020) belyser vikten av att man genom ett effektivt prestationsledningssystem ökar medarbetarnas motivation vilket i sin tur även kan öka de anställdas arbetstillfredsställelse samt minska dess avsikt att vilja säga upp sig.
Motivation och engagemang är ytterligare effekter prestationsmätning som en del av prestationsledningsprocessen kan ha på den anställda. (Aguinis 2009; Behn, 2003; Drake et al., 2007; Gruman & Saks, 2011; Idowu, 2017; Kakkar et al., 2020; Mone et al., 2011). Att ha motiverade och engagerade anställda har en stor betydelse för en organisations framgång och prestationer. Engagemangstyrningsmodellen av Gruman och Saks (2011) beskriver att organisationer som vill uppnå konkurrensfördelar genom medarbetarengagemang kommer att erhålla mest framgång genom att inkludera medarbetarengagemang i prestationsledningsprocessen. Modellen utgår från tre komponenter som kan skapa och upprätthålla högt medarbetarengagemang (Gruman & Saks, 2011). Dessa tre komponenter är:
(1) målsättning, (2) engagemangsunderlättande samt (3) utvärdering och feedback av prestation och engagemang (ibid).
Den tidigare forskningen tar upp fler sätta prestationsledning och prestationsmätning kan öka de anställdas engagemang och motivation. Att sätta prestations- och utvecklingsmål kan leda till att medarbetaren känner sig mer motiverad genom att målen ökar de anställdas fokus och blir en utmaning som sedan ger erkännande (Gruman & Saks, 2011; Mone et al., 2011). Genom att ge kontinuerlig feedback och uppmärksamhet för prestationer kan de anställdas engagemang, tillfredsställelse och arbetsmoral öka (Mone et al., 2011). Feedbacken menar Mone et al. bör vara både positiv och konstruktiv samt i rätt mängd för att generera ökad engagemang. Att genomföra bedömning och utvärdering varje halvår och år är ytterligare ett sätt att skapa en upprätthålla engagemang (Mone et al., 2011). För att medarbetarna ska förbli engagerade är det viktigt att bedömningen upplevs som rättvis (Aguinis, 2009; Gruman & Saks, 2011; Kakkar et al., 2020; Mone et al., 2011). För att den ska upplevas som rättvis är det det av stor betydelse att prestationsmätningen och bedömningen bland annat är objektiv, transparent, konsekvent, inkluderar medarbetarna i processen och att kriterierna och måtten är tydliga (Kakkar et al., 2020; Mone et al., 2011).
Därtill belyser Idowu (2017) genom att använda prestationsbedömningssystem för att bland annat bedöma huruvida medarbetaren når uppsatta mål, identifiera medarbetarens styrkor och svagheter samt som ett underlag för befordran och andra belöningar även är starkt kopplade till att öka motivationen hos medarbetaren. Det är dessutom viktigt att det finns ett samband mellan prestationsbedömningen och de belöningar och incitament som organisationen har (Idowu, 2017). För att kunna skapa motivation och engagemang hos de anställda är det även viktigt att arbetsmiljön präglas av förtroende och empowerment (Mone et al., 2011). Medarbetarnas upplevda empowerment påverkas av den feedback och belöningar de får, på olika sätt (Drake et al., 2007). Drake et al. beskriver att motivation skapas genom att medarbetaren känner att hen påverkar, vilket kan ske genom att få feedback medan belöningar som baseras på ens prestationer har en negativ effekt på ens upplevda kompetens.
2.1.3 Möjliggörande och tvingande styrning
Det har tidigare forskats kring två typer av styrning, som är relevant för hur man mäter prestation. De två begreppen man talar om är tvingande och möjliggörande styrning (Adler &
Borys, 1996). Skillnaden mellan de två sätten att styra är att tvingande styrning främst bygger på att uppgifter blir tilldelade och arbetstagaren förväntas då att utföra sitt arbete enligt instruktioner som angivits. Möjliggörande styrning lämnar däremot mer plats för flexibilitet och fokuserar på det resultat man vill uppnå och organisationens mål. Vidare delas de två typerna av styrning in i två attityder, positiv för möjliggörande och negativ för tvingande (Adler
& Borys, 1996). Författarna argumenterar även för att den tvingande typen av byråkrati anses ha ett negativt utfall då det lämnar formaliseringen till ett högre styre och begränsar individens självstyre (Adler & Borys, 1996). Det möjliggörande styret däremot kan minska konflikter på arbetsplatsen och höja prestationen då de lämnar utrymme för de anställda att uttrycka en åsikt.
Därför blir det då möjligt att gemensamt sätta målen med möjlighet för anpassning utifrån arbetstagarens tidigare erfarenheter med organisationens övergripande mål (ibid).
Denna idé bygger sedan Jordan och Messner (2012) vidare på i form av ett komplement till de två styrsätten. Detta komplement menar att man kan göra mätningarna mer flexibla genom att se över tidigare erfarenheter och hur prestationsmätningen tidigare har sett ut på en arbetsplats vilket skapar en möjlighet att revidera inkompletta prestationsmätningar. För att göra detta menar författarna att man kan göra förbättringar av redan implementerade rutiner (Jordan &
Messner, 2012). Ahrens och Chapman (2004) har även lagt grunden till studien där ett verkligt exempel om en restaurangkedja diskuteras. Situationen som uppstod var att en omorganisering gjordes där styrningen gick från möjliggörande till tvingande vilket resulterade i negativa effekter och ineffektiva processer för hur mätningarna skulle utföras. Ett förslag som ges då är att använda ett bredare segment av mätverktyg vilka bland annat tidigare har presenterats av Mouritsen et al. (2009) där klassiska finansiella indikatorer kan anses som mer svårbegripliga och istället bör indikatorerna anpassas. Genom att använda sig av det möjliggörande styret menar Jordan och Messner (2012) att det går att förbättra prestationsmätningen genom att man då minskar de inkompletta mätningarna.
Commented [Gä13]: Behöver referens
2.1.4 New Public Management och offentlig styrning
New public management (NPM) är ett engelskt samlingsbegrepp som myntades under 1990-talets första hälft för att beskriva de organisatoriska och styrningsrelaterade reformerna som då introducerades i samhället (Nationalencyklopedin, 2021a). Reformerna syftade till att förbättra eller närmare bestämt effektivisera den offentliga sektorn, vilket enligt Hood (1995) skulle göra det enklare att mäta resultat. Grunden till dessa reformer var att övergå till en styrning som var mer lik den privata sektorn, där Almqvist (2006) till exempel argumenterar att de styrningsmetoder som används inom den privata sektorn är att föredra då de har bestämda ekonomiska mål.
NPM-reformer har alltjämt bemöts av kritik sedan de inleddes. En av de som argumenterar emot dessa är Kraus (2012), som anser att det behövs mer än bara mätningar för att erhålla bästa möjliga resultat inom den offentliga sektorn, det krävs även flexibilitet i organisationen.
Detta är inte alltid möjligt när medarbetare mäts kvantitativt, vilket gör att kärnvärderingar drabbas och inte kan efterlevas i den utsträckning som förväntas av samhället. Denna problematik innebär att konflikter kan skapas och göra det svårare för yrkesmän- och kvinnor (front-line professionals, eng.) att prioritera korrekt, vilket i sin tur kan leda till att dessa bemöts av en kritik som i själva verket beror på att deras arbetsgivare inte tillåter en individanpassad prioritering (Kraus, 2012).
Gällande NPM-reformer inom vård och omsorg har de enligt Arnaboldi et al. (2015) lett arbetssätt som ökat arbetsintensiteten genom effektiviseringar där man velat göra mer med mindre tid och färre personal. Sådana effektiviseringar har ökat stressnivåerna för anställda som ständigt blivit mer demoraliserad, vilket gett upphov till högre frånvaro och personalomsättning. Arnaboldi et al. understryker även att den offentliga sektorn är allmänt erkänd som en komplex miljö för studier eftersom det är en sektor som ständigt påverkas av olika politiska influenser och reformer med ovissa resultat där en inneboende komplexitet följer med, särskilt under åtstramning eller kris. Denna komplexitet och den ofta alltför förenklade tillvägagångssättet för prestationsledning i den offentliga sektorn, innebär att prestationsledning är en stor utmaning där. Allteftersom mer uppmärksamhet läggs på ekonomiska mål och utseende, tappar chefer fokus på det överordnade uppdraget och prestation i den riktningen, vilket leder till betydande misslyckanden i nutida praxis (Arnaboldi et al., 2015). Detta har exemplifierats inom vård och omsorg i Nederländerna och Norge där sjukhus vid tillfällen prioriterat ekonomiska kriterier framför de medicinska. Genom att ge företräde åt
Commented [Gä14]: Behöver referens
Commented [Gä15]: Behöver referens
lönsammare patienter kunde man uppnå en högre prestanda relativt enkelt, men det innebar samtidigt att man hänvisade bort svårbehandlade patienter vilket var både oförutsett och ovälkommet (Christensen et al., 2006; Kerpershoek et al., 2016). Tidigare forskning om prestationsmätning inom den offentliga sektorn har också lagt märke till en annan oförutsedd konsekvens av styrningsreformer som framdrivits av NPM, med den oönskade reaktionen där ansträngning ersätts (effort substitution, eng.), vilket innebär att mindre besvär läggs på de prestationsutrymmen som inte mäts (Hvidman & Andersen, 2014).
Enligt Hvidman och Andersen (2014) är effekten av prestationsledning avhängig av den implementerande sektorn. Man bör inte förvänta sig en effektiv prestationsledning om chefer saknar incitament till att använda sig av prestationsinformation och tidigare studier antyder att chefer i den offentliga sektorn har färre ekonomiska incitament att förbättra prestationen än i den privata sektorn. De kan även vara mindre motiverade att reagera på prestationsresultat, då politiska ledare lägger större vikt på symboliska mål än effektivitet. En bristande chefskapacitet innebär att man inte kan dra fördel av prestationsinformation och den offentliga sektorn förknippas ofta av en låg nivå av autonomi, samt en hög nivå av byråkrati. Nyttjandet av prestationsinformation är således beroende på närvaron av incitament, kapacitet och måltydlighet, vilket är intraorganisatoriska egenskaper som vanligtvis förknippas med privata organisationer. Med det sagt kännetecknas däremot organisationer ofta av en mängd olika strukturella former som kombinerar olika aspekter av den offentliga och privata sektorn (Hvidman & Andersen, 2014).
2.1.5 Prestationsmätning inom sjukvården
Sjukvården har många olika intressenter med olika intressen och mål. Detta menar Benton och Li (1996) leder till att det inte finns någon riktig standard för prestationsmätning inom sjukvården. Vad som definierar prestation inom sjukvården är olika för olika intressenter, för exempelvis en patient kan det handla om kvalitén på vården medan för sjukhuset kan det handla mer om att erhålla en stabil ekonomi. Följaktligen försvårar detta processen för prestationsmätning (Benton & Li, 1996).
Inom den tidigare forskningen har det tagits fram några olika ramverk om hur man kan analysera (Benton & Li, 1996) och välja ut (Purbey et al., 2007) prestationsmått inom
Commented [Gä16]: Behöver referens
sjukvården. Benton och Li beskriver att kriterierna för att utvärdera prestationsmått utgår från interna och externa mått inom det finansiella perspektivet samt kvalitetsperspektivet. De interna måtten kan inkludera bland annat kostnad per patient och kvalitén på sjukvårdprocessen (Benton & Li, 1996). De externa måtten kan inkludera sjukhusets marknadsandel och patientnöjdhet. Ramverket av Purbey et al. (2007) bygger på parametrarna effektivitet och flexibilitet. Effektivitetsmått visar hur väl organisationen använder sina resurser och når hälsoförbättringar (Purbey et al., 2007). Flexibilitet syftar till prestationsmåttens förmåga att anpassa sig när det sker förändringar utan att det ska medföra höga kostnader (ibid). Detta kan bland annat inkludera flexibiliteten för maskiner, processen, volymen och yrkesmässigt, vilket kan mätas på två sätt, det ena är räckvidden och den andra är responsen (ibid).
Ramverket framtaget av Benton och Li (1996), som nämns ovan innehåller en kvalitetsaspekt, vilken är betydande för att bedöma kvalitén på sjukvården som ges. Donabedian (1988) beskriver att kvalitén på vården kan enligt ses utifrån de tre kategorierna struktur, process och resultat samt att mätningen av dessa kan vara underförstått eller tydligt uttryckt. Donabedian (1988) belyser även att för att man ska kunna mäta kvalitén på sjukvården så behöver de tre kategorierna struktur, process och resultat översättas till kriterier och standarder som är mätbara.
2.1.6 Krishantering och prestationsmätning
Covid-19 pandemin var explosionsartad och spred sig på ett satt, som förde tankarna till pesten och liknande farsoter. I stort sett alla kan drabbas. Den fick snabbt oerhörda konsekvenser globalt. Vi kan tala om en världsomfattande samhällskris. (Nylén, 2021)
Enligt Deverell (2021) definieras en kris som en situation där beslutsfattare uppfattar ett hot mot grundläggande värden och normer samtidigt som det råder tidspress och mycket osäkerhet om sakernas tillstånd, vilket skapar ett upplevt tryck på aktörers beslutsfattning i ansvarsfyllda positioner. En annan krisdefinition presenteras av Nylén (2021) vilket råder då (1) betydande värden står på spel, (2) begränsad tid står till förfogande och (3) omständigheterna präglas av betydande osäkerhet (Sundelius et al., 2002). Under pandemin har förhållandena kännetecknats av stor osäkerhet och dynamik (Nylén, 2021). Enligt Deverell (2021) är en kris är en oönskad händelse som kraftigt avviker från det normala, men den är även en dynamisk process som skär
över politikområden och innefattar händelseförlopp före, under och efter ett akutkrisbeslutsfattande. Forskningen delas således ofta upp med denna kronologiska syn som är en teoretisk förenkling av krisers egentliga natur, men det görs i syfte av att (1) undersöka hur man kan förebygga kriser, (2) hantera beslutsfattande under kris, samt (3) att kunna dra lärdomar från kriser under dess efterföljandefas (ibid).
Det är vanligt att kategorisera kriser som militära eller civila, vilket speglar ambitionen att ha en begreppsbildning som avgränsar tillstånden som råder under krig och krigsfara mot andra typer av kriser som då kan kallas för en ”fredstida kris”, vilket är väsentligt i utformandet av lagstiftning om civil krishantering (Jerneck, 2021). Coronakrisen är ett globalt hälsohot som orsakat en samhällskris, som drabbat länder på flera plan och har utsatt sjukvårdssystem för en extrem påfrestning samtidigt som det avslöjat brister och alstrat nya parallella kriser (Jerneck, 2021). Patienter som varit rädda att bli smittade av covid-19 och avstått från att söka vård, har lett till en omfattande vårdkö (Deverell, 2021; Nylén, 2021). Samtidigt kan man i både Sverige och de flesta europeiska länderna definiera coronakrisen som en smygande kris1 under januari och februari 2020, detta då god kunskap fanns men experter och myndigheter agerade senfärdigt vilket innebar att en smygande kris exploderade och övergick till en akut kris (Ekengren et al., 2021).
Enligt Deverell (2021) utmanar kriser organisationers kapacitet till den grad att den vardagliga organisationen och arbetssätten inte räcker till, organisationer måste anpassa sig under krisens gång. Under pandemin finns det exempel på intrakrislärande av sjukvårdspersonal på den operativa nivån, då man under pågående kris behövt lära sig lämpligaste vårdalternativ mot den nya sjukdomen (ibid). Med god samverkan och stora forskningsinsatser förbättrades även kunskapsläget med tiden, mellan våren och hösten 2020 kunde dödsfallen och behoven av intensivvård halveras (Nylén, 2021). Således kan en kris genom sin eruptiva karaktär fungera som en vändpunkt som banar väg för produktiva förändringar (Jerneck, 2021). Med det sagt visar krishanteringsforskning att intensivt arbetande grupper riskerar att falla in i ett enhetligt
1 Ett hot mot samhällets värderingar och samhällsviktiga funktioner som utvecklas över tid och rum, föregås av varningssignaler och förebådande händelser, ges varierande samhällelig och politisk uppmärksamhet, och hanteras senfärdigt av beslutsfattare och myndigheter (Boin, et al., 2020; Ekengren et al., 2021).
Commented [Gä17]: behöver referens
Commented [Gä18]: referens?
Commented [Gä19]: referens?
tänkande2 där medveten eller omedveten press kan sättas på oliktänkande för att de ska ändra sin uppfattning, vilket i slutändan innebär att gruppens medlemmar inte ifrågasätter sig själva
tänkande2 där medveten eller omedveten press kan sättas på oliktänkande för att de ska ändra sin uppfattning, vilket i slutändan innebär att gruppens medlemmar inte ifrågasätter sig själva