Drivkrafter  bakom  ekonomioutsourcing

3.2  Drivkrafter  bakom  ekonomioutsourcing  

Enligt  författarna  Kakabadse  &  Kakabadse  (2005)  finns  det  huvudsakligen  två  skäl  till   outsourcing;  kostnadsreducering  och  fokus  på  kärnverksamheten.  Lee,  Huynh,  Kwok  &   Pi  (2000)  diskuterar  en  viktig  fråga  i  organisationer  angående  om  outsourcing  ska  vara   selektiv   eller   total.   De   menar   även   att   globaliseringen   har   en   stor   påverkan   över   outsourcingens   framväxt.   För   de   som   redan   outsourcar   är   relation   och   nöjdhet   med   leverantören  en  bidragande  faktor  för  ökad  outsourcing  (Ibid.).  En  annan  viktigt  faktor   är   organisationers   behov   av   kunskap,   vilket   är   en   stark   drivkraft   för   att   införa   outsourcing   (Willcocks,   Hindle,   Feeny   &   Lacity,   2004).   Bragg   (2006)   hävdar   att   organisationer   som   har   flera   av   dessa   drivkrafter   mest   troligen   outsourcar   sin   ekonomifunktion  och  att  drivkrafterna  ofta  går  hand  i  hand.  Teorierna  om  drivkrafter   bakom   ekonomioutsourcing   används   för   att   göra   jämförelse   och   liknelser   med   den   insamlade  datan.  Den  insamlade  datan  används  även  för  att  utveckla  teorierna  och  för   att  få  en  förståelse  om  drivkrafternas  påverkan  för  framtiden  av  ekonomioutsourcing. 3.2.1  Globalisering  

Kakabadse   &   Kakabadse   (2005)   har   genomfört   undersökningar   i   amerikanska   och   europeiska  organisationer  om  nuvarande  och  framtida  trender  för  outsourcing  som  en   framträdande  strategi.  Organisationer  har  traditionellt  genomfört  helt  skilda  aktiviteter   genom   insourcing.   Författarna   menar   att   det   är   förändringar   på   marknaden   och   intensifierad  global  konkurrens  som  tvingar  organisationer  till  en  omvärdering  av  hur   dessa  funktioner  bör  genomföras.  Författarna  Lee,  Huynh,  Kwok,  &  Pi  (2003)  menar  att   förändringar  på  marknaden  leder  till  att  organisationers  övergripande  mål,  att  hantera   sina  informationsresurser,  bör  vara  att  maximera  flexibilitet  och  kontroll.  På  grund  av   att  omständigheterna  för  företag  förändras  och  ökar  behovet  av  att  kunna  utöva  och   driva  olika  alternativ,  blir  behovet  av  att  maximera  flexibilitet  och  kontroll  allt  viktigare   (Ibid.).  Författarna  Willcocks  et  al.  (2004)  menar  att  när  organisationer  använder  sig  av   samma  back-­‐office  program  under  en  längre  tid  kan  det  leda  till  ineffektivitet.  Detta   leder  i  sin  tur  till  att  det  blir  allt  vanligare  för  organisationer  idag  att  använda  sig  av   Business  Process  Outsourcing,  BPO.  Väljer  verksamheten  istället  att  utföra  tjänsten  själv  

är  det  viktigt  att  investera  i  kunskap  och  innovation  på  ett  hållbart  sätt,  annars  är  det   lätt  att  verksamheten  mister  sitt  affärsprocesskunnande  (Ibid.).

Globalisering,   förbättrade   kommunikationslänkar   och   ekonomisk   utveckling   i   flera   länder  har  skapat  mångsidighet  till  outsourcingen  menar  Hätönen  &  Eriksson  (2009).   Detta   har   i   sin   tur   bidragit   till   att   mängden   leverantörer   ökat,   vilket   har   skapat   en   outsourcingmarknad  där  nästan  alla  företagsfunktioner  eller  aktiviteter  kan  outsourcas.   Ekonomioutsourcing  är  en  ny  form  av  outsourcing  enligt  Ghodeswar  &  Vaidyanathan   (2008).  Vidare  menar  författarna  att  en  anledning  till  att  ekonomioutsourcing  blivit  allt   vanligare   beror   på   den   globalisering   av   ekonomin   som   sker   samt   att   företagen   idag   möter   allt   hårdare   konkurrens   från   lågkostnadsländer.   Utvecklingen   i   den   globala   leverantörsbasen  har  gjort  det  möjligt  för  företag  av  alla  storlekar  att  utnyttja  fördelarna   med  outsourcing  (Hätönen  &  Eriksson,  2009).  Av  denna  globala  konkurrens  beskriver   författarna   Lau   &   Hurley   (1997)   konsekvenser   för   den   amerikanska   marknaden   där   många  organisationer  började  köpa  in  tjänster  från  externa  parter  för  att  större  fokus   ska   kunna   läggas   på   kärnverksamheten.   Hätönen   &   Eriksson   (2009)   menar   att   den   aktuella   forskningen   om   globaliseringens   påverkan   på   framtidsutsikterna   för   outsourcing   har   stark   fokusering   i   att   undersöka   strategin   ur   ett   större   företagsperspektiv.  Det  finns  därför  mycket  okänt  om  de  utmaningar  och  möjligheter   småföretag  kan  få  med  outsourcing.  Författarna  hävdar  att  användningen  av  externa   resurser   i   små   entreprenörsföretag   kan   tillhandahålla   dessa   företag   snabbare   tillväxtmöjligheter   och   därmed   en   bättre   chans   att   lyckas   i   en   allt   mer   globaliserad   marknad.   I   framtiden   menar   författarna   Hätönen   &   Eriksson   (2009)   att   påverkan   av   outsourcing,  och  särskilt  offshore  outsourcing  på  nationella  och  regionala  ekonomier,   måste  analyseras  mer  för  att  få  djupare  förståelse  av  fenomenet.  Outsourcing  kommer   fortsätta  att  forma  hur  moderna  organisationer  konkurrerar  på  en  globaliserad  marknad   (Ibid.).

3.2.2  Fokus  på  kärnverksamhet  

Kakabadse  &  Kakabadse  (2005)  nämner  huvudsakligen  ett  skäl  till  outsourcing  som  är   fokus  på  kärnverksamheten  i  företaget.  McIvor  (2005)  hävdar  att  kärnverksamhet  och   dess   relation   med   outsourcing   har   utvecklats   utifrån   ett   resursbaserat   företagsperspektiv  och  att  kärnkompetens  därför  är  en  viktig  faktor  att  studera  när  det   handlar   om   outsourcing.   Denna   faktor   ligger   till   grund   för   vilka   funktioner   som   ska   behållas   och   vilka   funktioner   som   bör   lämnas   till   extern   part.   McIvor   hävdar   att   kärnkompetens   är   de   färdigheter,   kunskaper   och   tekniker   som   organisationen   tror   bidrar  till  organisationens  framgång.  Kärnkompetens  har  haft  en  betydande  inverkan  på   utvecklingen   av   outsourcing.   Quinn   &   Hilmer   (1994)   argumenterar   för   att   organisationerna  bör  koncentrera  sina  resurser  på  dess  kärnkompetenser  där  de  kan   tillgodose   sig   konkurrensfördelar.   Vidare   bör   organisationerna   outsourca   andra   funktioner  där  de  varken  har  strategiska  behov  eller  når  speciell  kapacitet.  Valet  av  vilka   funktioner   som   tillhör   kärnverksamheten   varierar   från   organisation   till   organisation   (McIvor,  2005).  

Gupta   &   Zhender   (1994)   argumenterar   för   att   organisationer   under   de   senaste   decennierna utvecklat   sina   företagsstrategier   från   centraliserade   organisationer   med   fokus  på  att  leverera  stora  volymer,  till  decentraliserade  organisationer  med  fokus  på   att   skapa   ett   högt   värde.   Denna   dramatiska   förändring   har   inneburit   att   organisationerna  har  gått  mer  åt  att  fokus  enbart  läggs  på  de  faktorer  som  behandlar   kärnverksamheten,  resten  lämnas  över  till  experter.  Fokus  på  kärnkompetens,  genom   att  outsourca  vissa  funktioner  till  extern  part,  kommer  enligt  Kakabadse  &  Kakabadse   (2005)  fortsätta  i  framtiden  och  baseras  på  effektivitet  och  kostnadsreducering.  Detta   leder   till   att   extern   spetskompetens   efterfrågas   vilket   ger   ökat   fokus   på   kärnverksamheten  (Ibid.).

3.2.3  Kostnadsreducering  

Enligt   författarna   Kakabadse   &   Kakabadse   (2005)   är   ett   skäl   till   outsourcing   kostnadsreducering.   Belcourt   (2006)   instämmer   med   Kakabadse   &   Kakabadse   och   hävdar  att  kostnadsreducering  till  och  med  är  det  främsta  motivet  till  att  organisationer   outsourcar  då  företag  ofta  tror  att  de  kan  reducera  sina  kostnader  genom  outsourcing.  

En   analys   som   används   för   att   avgöra   om   outsourcing   lönar   sig   är   en   så   kallad   transaktionsanalys.   Enligt   Hätönen   och   Eriksson   (2009)   är   transaktionsteorin   idéerna   bakom   outsourcing   och   sedan   dess   har   forskningen   om   outsourcing   ökat.   Utgångspunkten   i   teorin   är   att   ekonomiska   transaktioner   består   av   två   kostnader,   produktions-­‐   och   transaktionskostnad.   På   senare   tid   har   det   kommit   kritik   mot   transaktionskostnadsteorin  där  de  hävdar  att  teorin  inte  kan  användas  för  att  förklara   de  nuvarande  trenderna  inom  outsourcing  (Ibid.).  Detta  beror  på  att  outsourcing  idag   inte   enbart   tillämpas   för   att   minska   kostnaderna   utan   att   det   även   drivs   av   andra   faktorer.  

3.2.4  Spetskompetens  

Willcocks   et   al.   (2004)   menar   att   en   annan   drivkraft   bakom   att   organisationer   väljer   outsourcing   är   att   de   inte   har   den   kunskap   och   de   medel   som   krävs   för   att   utföra   tjänsten   internt.   Enligt   Ghodeswar   &   Vaidyanathan   (2008)   kan   tillgång   till   spetskompetens   öka   prestandamått   som   bland   annat   produktivitet   och   kvalité.   När   organisationer   upptäcker   att   deras   interna   kompetens   är   otillräcklig   överlåter   de   funktioner   till   ekonomioutsourcingleverantörer   med   mycket   kompetens   inom   bland   annat   administration.   Gilley   &   Rasheed   (2000)   instämmer   med   Ghodeswar   &   Vaidyanathan   om   kvalité.   De   menar   när   organisationer   använder   sig   av   ekonomioutsourcing  har  de  möjligheten  till  att  välja  den  leverantör  som  anses  utföra   tjänsten  bäst.  Outsourcingen  ger  alltså  organisationer  fördelen  att  kunna  förbättra  de   funktioner  som  de  själva  inte  har  rätt  kompetens  inom.  

3.2.5  Outsourcing  som  strategiskt  val  

Enligt   Greaver   (1999)   måste   det   noga   övervägas   vilka   funktioner   som   är   möjliga   för   outsourcing  vilket  gör  att  det  därmed  anses  vara  ett  strategiskt  val.  Outsourcing  som  ett   strategiskt  val  innebär  att  organisationer  överlåter  funktioner  till  externa  parter  som  är   specialiserade  på  området.  Enligt  McIvor  (2005)  lämpar  sig  strategisk  outsourcing  bäst   när  organisationen  känner  att  fördelen  som  den  externa  parten  kan  ge  är  ouppnåelig  för   dem  själva.  McIvor  menar  att  strategisk  outsourcing  är  ett  alternativ  om  organisationen   befinner  sig  på  en  marknad  som  kännetecknas  av  stora  förändringar,  antingen  genom   teknisk  utveckling  eller  ökad  konkurrens.  Det  kan  då  vara  fördelaktigt  att  outsourca  vissa   funktioner   istället   för   att   utsätta   sig   för   den   risk   som   medföljer   när   den   egna   organisationen  äger  för  många  funktioner  själva.  Funktioner  som  ofta  anses  lämpliga  är   så  kallade  stödfunktioner  (McIvor  2005).  För  att  avgöra  vilka  funktioner  som  är  lämpliga   att  outsourca  kan  organisationer  använda  sig  värdekedjan.  Porter  (2008)  utvecklade  ett   verktyg  för  att  dela  upp  organisationers  funktioner  i  olika  värdeskapande  aktiviteter.   Värdekedjan   delar   upp   funktionerna   i   primära   och   stödjande   aktiviteter   (Ibid.).   Med   hjälp   av   värdekedjan   kan   organisationer   välja   vilka   funktioner   som   är   lämpliga   att   outsourca.    

McIvor   (2005)   påstår   att   organisationer   som   äger   för   många   funktioner   själva   på   en   föränderlig   marknad   hindrar   sin   framtida   tillväxt.   Dock   är   idealet   att   den   egna   organisationen  har  det  övergripande  ansvaret  för  alla  kritiska  funktioner.  Det  är  inte   möjligt  att  bemanna  varje  funktion  med  kompetenta  ledare  utan  valet  faller  naturligt  på   de  funktioner  som  är  mest  kritiska  för  kärnverksamheten.  Organisationen  kan  därför   komma  till  det  stadiet  där  outsourcing  blir  ett  strategiskt  val.  Gilley  &  Rasheed  (2000)   menar  att  effekten  av  outsourcing  på  organisationernas  resultat  kan  vara  olika  beroende   på   kostnadsstrategi   eller   differentieringsstrategi.   Med   en   kostnadsstrategi   stärker   outsourcing  den  positiva  effekten  av  organisationens  resultat,  då  outsourcing  ofta  leder   till  kostnadsreducering.  De  kostnadsreduceringar  som  uppstår  är  av  mindre  betydelse   vid   en   differentieringsstrategi.   Dock   infinner   sig   andra   fördelar   inom  

differentieringsstrategin   eftersom   resurser   frigörs   och   kan   fokuseras   på   kärnverksamheten  (Ibid.).    

Modeller  för  att  identifiera  lämpad  outsourcing  

Figur  1  Identifierar  funktioner  lämpade  för  outsourcing  (Greaver,  1999)

I  en  bok  skriven  av  Greaver  (1999)  beskrivs  en  förenklad  beslutsmatris  som  används  för   att   identifiera   vilka   funktioner   som   är   mest   lämpade   att   behålla   intern   samt   vilka   funktioner  som  kan  vara  föremål  för  outsourcing.  Denna  beslutsmatris  ligger  till  grund   för  hur  outsourcingbeslut  bör  tas  och  innebär  ett  förenklat  sätt  att  fatta  detta  beslut  på.   Greaver  har  delat  in  matrisen  genom  att  kombinera  två  egenskaper  för  den  aktuella   verksamheten;  strategisk  betydelse  samt  bidrag  till  organisationens  operativa  förmåga.   Vidare  menar  Greaver  att  organisationer  kan  komma  att  ställa  sig  den  strategiska  frågan   om  hur  viktigt  det  är  med  konkurrensfördelar  och  att  vara  unik  på  marknaden  jämfört   med  hur  stor  inverkan  funktionen  har  på  de  operativa  besluten  i  organisationen.  Efter   det  är  gjort  kan  respektive  funktion  placeras  in  i  Greavers  beslutsmatris.  De  funktioner   som  starkt  bidrar  till  organisationens  resultat  men  inte  är  av  yttersta  vikt  rent  strategiskt  

outsourcing   (Ibid.).   Den   övre   högre   delen   innebär   att   organisationen   bör   behålla   funktionen   genom   in-­‐house   och   istället   förbättra   den   på   eget   bevåg.   Både   den   strategiska  betydelsen  och  den  operativa  betydelsen  är  hög  vilket  innebär  att  det  finns   stora  risker  för  organisationen  att  låta  funktionen  outsourcas.  Om  funktionen  är  av  låg   operativ   betydelse   men   av   hög   strategisk   betydelse   bör   den   hållas   kvar   internt   i   organisationen,  och  hamnar  därför  i  den  övre  vänstra  delen.  Dock  kan  företaget  dra   stora  fördelar  av  att  utveckla  och  stödja  funktionen  genom  att  söka  externa  partners.  Är   funktionen  av  låg  strategisk  betydelse  samtidigt  som  den  operativa  betydelsen  är  låg   hamnar  funktionen  i  den  lägre  vänstra  delen  i  beslutmatrisen.  Här  bör  företaget  helt  ta   bort  eller  minimera  funktionen  och  ställa  sig  frågan  varför  de  lägger  resurser  på  denna   funktion  när  den  varken  bidrar  strategiskt  eller  operativt  (Ibid.).      

Figur  2  De  strategiska  outsourcingvalen  (McIvor,  2005)

Ytterligare  en  modell  för  att  avgöra  vilka  funktioner  som  lämpar  sig  för  outsourcing  är   beskriven  av  McIvor  (2005)  som  “The  Strategic  Sourcing  Options”.  Även  denna  är  indelad   i  fyra  fält  baserade  på  funktionens  betydelse  rent  strategiskt  och  funktionens  relation   till  kärnverksamheten.  Skillnaden  mot  Greavers  (1999)  modell  är  att  McIvor  påstår  att   alla   strategiska   funktioner   mer   eller   mindre   fungerar   att   outsourca.   Längst   ner   till  

vänster  i  modellen  är  funktionen  utmärkta  att  outsourca  eftersom  den  inte  är  av  stor   vikt   när   det   gäller   att   nå   konkurrensfördelar   samtidigt   som   den   inte   tillhör   kärnverksamheten.  Enligt  McIvor  finns  det  mer  kompetenta  parter  externt  än  internt   när  det  gäller  funktioner  som  inte  är  av  kritisk  karaktär  för  organisationens  framgång.   Fältet  längst  ner  till  höger  innehåller  funktioner  som  kan  outsourcas  men  främst  bör   hållas  kvar  internt  då  de  inte  är  av  kritisk  karaktär  för  organisationen  men  är  relaterad   till  kärnverksamheten.  McIvor  menar  att  den  egna  organisationen  är  mer  kompetent  än   potentiella  outsourcingleverantörer  när  det  gäller  funktioner  som  inte  är  av  lika  kritisk   karaktär  för  organisationens  framgång.  Det  högra  övre  fältet  är  för  de  funktioner  som  är   av  kritisk  karaktär  när  det  gäller  organisationens  framgång  samt  tillhör  organisationens   kärnverksamhet.   Dessa   funktioner   kan   antingen   strategiskt   outsourcas   eller   utföras   internt  och  utvecklas.  McIvor  hävdar  att  den  egna  organisationen  är  mer  kompetent  att   utföra  funktionen  än  någon  annan  extern  leverantör  när  det  gäller  en  så  pass  kritisk   funktion.   Det   sista   fältet,   högst   upp   till   vänster,   innebär   att   funktionen   är   av   kritisk   karaktär  när  det  gäller  konkurrensfördelar  men  har  låg  relation  till  kärnverksamheten.   Antingen  bör  organisationen  investera  i  att  behålla  funktionen  internt  eller  outsourca   strategiskt.  Här  menar  McIvor  att  externa  parter  är  mer  kompetenta  än  interna  parter   vilket  gör  funktionen  tillgänglig  för  outsourcing.

3.2.6  Relationer  

När  outsourcing  blev  allt  mer  populär  började  fokus  läggas  på  kontrakt  som  formulerar   relationen   mellan   leverantörerna   och   kunderna   (Lee,   Huynh,   Kwok   &   Pi,   2000).   Kontrakten  bör  vara  välutformade  för  att  undvika  bland  annat  oförutsedda  kostnader.   Bragg  (2006)  hävdar  att  en  ytterligare  drivkraft  som  kan  påverka  organisationers  val  av   att  outsourca  sin  ekonomifunktion  är  den  typiska  outsourcingvägen.  Detta  innebär  att   organisationer   börjar   med   att   outsourca   funktioner   med   mindre   strategiskt   värde,   exempelvis  underhåll  och  vaktmästeri.  Dessa  funktioner  utgör  inte  ett  större  problem   även   om   leverantörerna   gör   ett   dåligt   arbete.   Om   organisationer   upplever   outsourcingen   av   dessa   funktioner   som   framgångsrik   kommer   de   mer   sannolikt   att   avancera   sin   outsourcing   till   ytterligare   funktioner   med   mer   strategiskt   värde,  

därför  organisationer  till  att  utöka  sin  outsourcing.    Madden  (2004)  instämmer  med  Lee   et   al.   och   hävdar   att   företag   som   outsourcar   en   funktion   i   efterhand   väljer   att   även   outsourca   ekonomifunktioner.   Detta   beror   bland   annat   på   att   när   deras   strategi   utvecklas  uppstår  fler  möjligheter  till  outsourcing.  

Lee   et   al.   (2000)   hävdar   att   relationen   mellan   outsourcingleverantörer   och   kunder   skiftar   från   att   ha   varit   relativt   oberoende   till   tätt   kopplade.   Även   Gupta   &   Zhender   (1994)  menar  att  företagsamhet  idag  innebär  att  större  fokus  läggs  på  relationer  än  på   kontroll.   Kärnverksamheten   sammankopplas   med   resurser   utanför   den   egna   verksamheten  och  representerar  därmed  ett  nätverk  av  relationer  mellan  leverantörer,   kunder   samt   den   egna   verksamheten.   En   rad   olika   termer,   exempelvis   dynamiska   nätverk   och   flexibla   spetskunskaper,   anses   vara   kärnan   som   representerar   de   nya   organisationerna   (Ibid.).   Bragg   (2006)   vill   att   leverantörer   och   kunder   ska   ha   regelbundna  möten  för  att  undvika  att  problem  uppstår  och  för  att  bygga  upp  en  stark   relation.   Författarna   Lee   et   al.   (2000)   beskriver   att   organisationer   vill   ha   flexibla   relationer  med  sina  leverantörer  som  baseras  på  ömsesidigt  förtroende.  Partnerskapet   ses  idag  som  en  utav  de  starkaste  nyckelfaktorerna  till  framgångsrik  outsourcing.    

3.2.7  Selektiv  vs  total  outsourcing  

Utvecklingen  av  fenomenet  outsourcing  har  varit  ganska  mångsidig,  och  därmed  har  de   befintliga  teorierna  om  outsourcing  varierat.  Framtiden  är  naturligtvis  alltid  osäker  men   författarna  Hätönen  &  Eriksson  (2009)  diskuterar  några  av  de  viktigaste  och  mest  troliga   riktningar  fenomenet  outsourcing  verkar  vara  på  väg  till.  I  artikeln  blev  det  uppenbart   att   ledningens   intresse   ligger   till   grund   för   hur   de   kan   outsourca   framgångsrikt.   Fortsättningsvis   vad   som   tycktes   vara   viktigt   för   de   intervjuade   cheferna   var   bestämningen   bakom   outsourcingens   framgång.   Enligt   författarna   Lee   et   al.   (2000)   växte  outsourcingen  fram  som  en  viktig  metod  för  att  hantera  informationssystem.  Trots   för-­‐  och  nackdelar  kan  ingen  med  säkerhet  garantera  att  outsourcingens  prestanda  leder   till  ökad  effektivitet.  När  användningen  av  outsourcingtjänster  började  expandera  och  

bli  allt  mer  populärt,  växlade  frågan  i  debatten  från  användning  av  outsourcing  till  hur   mycket   användning   av   outsourcing   (Lee   et   al.   2003).   Författarna   beskriver   att   under   detta   skede   av   outsourcingens   utveckling   ställdes   även   frågor   om   huruvida   outsourcingen  bör  vara  total  eller  selektiv,  lång  eller  kort  sikt  och  om  organisationer  ska   involvera  en  eller  flera  leverantörer.  Nästa  steg  i  utvecklingen  innebar  en  motreaktion   där  fördelar  med  insourcing  kontra  outsourcing  diskuterades  (Ibid.).  I  artikeln  skriven  av   Hätönen  &  Eriksson  (2009)  diskuteras  nya  framgångsfaktorer  för  outsourcing  som  kan   råda  i  framtiden.  För  det  första  väger  företagen  allt  mer  sina  möjligheter  på  vad  som  ska   lägga  ut  och  i  vilken  utsträckning.  

Dessa  två  teorier  om  framtidsutsikterna  för  outsourcing  av  Lee  et  al.  (2003)  och  Hätönen   &  Eriksson  (2009)  delar  samma  uppfattning  om  huruvida  organisationer  bör  outsourca   och   hur   mycket   som   i   så   fall   bör   outsourcas   i   framtiden.   De   menar   bland   annat   att   organisationer  som  redan  outsourcar  en  funktion  i  verksamheten  är  mer  benägna  att   överväga   om   outsourcingen   bör   utvidgas   till   fler   funktioner.   Willcocks   et   al.   (2004)   diskuterar  samma  fråga  som  tidigare  författare;  om  verksamheter  väljer  att  outsourca   hela  funktioner  eller  funktioner  där  även  IT  inkluderas.  Att  outsourca  hela  funktioner   kan  resultera  i  att  organisationer  gör  stora  vinster  (Ibid.).