En komplexitetsteoretisk utgångspunkt

Vi kommer i det följande att belysa komplexa organisatoriska problem i organisationer från två olika utgångspunkter. Först behandlas frågan om hur komplexa problem i organisationer kan förstås och med utgångspunkt i detta, hur dessa i så fall kan hanteras.

14 _{EU direktivet 2000/78/EG av den 27 november 2000 avser inrättandet av en allmän}

ram för likabehandling i arbetslivet. Direktivet utgör en del av ett antidiskriminerings- paket. Det behandlar arbetslivsområdet i vid mening och omfattar diskrimineringsgrun- derna religion eller övertygelse, funktionshinder, ålder och sexuell läggning. I direktivet anges att diskriminering på grund av ålder bör förbjudas i hela gemenskapen eftersom det bland annat kan undergräva målet att förverkliga en hög sysselsättningsnivå. Direk- tivet anger därtill att förbudet mot åldersdiskriminering är en viktig faktor för att uppnå de mål som fastställs genom riktlinjerna för sysselsättning och för att uppmuntra mång- fald inom sysselsättningen. Särbehandling på grund av ålder kan dock motiveras under vissa förhållanden och kräver därför särskilda bestämmelser som kan variera efter för- hållandena i medlemsstaterna. Enligt direktivet är det därför viktigt att göra skillnad mellan berättigad särbehandling, särskilt sådan som motiveras av de legitima målen för sysselsättningspolitiken, arbetsmarknaden och yrkesutbildningen, och den diskrimine- ring som bör vara förbjuden. (http://www.suntliv.nu/AFATemplates/ Page.aspx?id= 1392)

6.1.1 Att förstå och tolka komplexa problem

Komplexa problem i organisationer har under lång tid sysselsatt organi- sationsteoretiker. Således formulerade till exempel nobelpristagaren i ekonomi 1978 Herbert Simon redan under 1950-talet tanken om att det inte finns någon överensstämmelse mellan storleken på och komplexite- ten i våra omgivningar och människors kapacitet att behandla informa- tion. (Simon, 1957) När sedan Cohen, March och Olsen (1972) i början av 1970-talet presenterade sin ”garbage-can” modell spräcktes många av de föreställningar som låg till grund för rationella beslutsprocesser. Mo- dellen visar att bara de problem som kan definieras också låter sig hante- ras och att många problem därmed förblir olösta. Hur är det till exempel i ett stort projekt, som innehåller flera olika delprojekt, möjligt att identifi- era vilka som är de centrala och bärande problemområdena, inte sällan av komplex natur?

Czarniawska-Joerges (1992:19-20) skriver: ”En organisation blir kom- plex när det inte på något förnuftigt och fullständigt sätt går att redovisa den i sin helhet. Det finns många tolkningar som inte går att förena.” Senge (1995) behandlar med sina båda begrepp detaljkomplexitet och dynamisk komplexitet vad som kan sägas rymmas inom vad som kallas för komplexitetsteori. Dynamisk komplexitet uppstår när ett problem är divergerande (Schumacher, 1977)15_{, d.v.s. när det saknas en given lös-}

ning. Ju mer ett sådant problem studeras desto fler motstridiga svar upp- står när det gäller hur lösningen ser ut. Detaljkomplexitet avser att det är många faktorer att ta hänsyn till i ett avgränsat sammanhang. Senge (1995) fäster uppmärksamheten på att även de allt mer sofistikerade pro- gnos-, analys- och planeringshjälpmedel som används avser problem av- gränsade till ett visst sammanhang. Han skriver att traditionella metoder för att utveckla och styra organisationer kan hantera detaljerad komplexi- tet, t.ex. ekonomiska redovisningar med många komponenter involvera- de, med dessa är ögonblicksbilder av en organisations ekonomiska situa- tion, men de kan inte förklara hur denna situation uppstår. De traditionel- la planeringsmetoderna klarar däremot inte av att förklara de dynamiskt komplexa problem som moderna organisationer har att hantera. Dyna- misk komplexitet uppstår när orsak och verkan inte längre ligger nära varandra i tid och rum och att en uppbenbar lösning på ett problem inte ger de effekter som man förväntat sig och ”när åtgärder får helt olika re- sultat på kort och lång sikt”. Exempel på detta är när självklara åtgärder i

en organisation ger avsedda effekter i en del av denna, men helt andra ef- fekter i en annan del av organisationen.

6.1.2 Att hantera komplexa problem

Det som händer i ett projekt under dess genomförande är inte bara att kontinuerliga justeringar görs utan framför allt en fråga om vilka och hur dessa justeringar görs. Det handlar inte bara om att passivt anpassa sig till det som sker, utan om att vara en medkonstruktör i och av den egna om- världen och därmed påverka de processer som äger rum kring den egna verksamhetens framtid. Ett ”instabilitetsmoment” i ett projekt är att det ofta finns aktörer med olika uppfattningar om hur verksamheten skall be- drivas. Det kan i sin tur leda till att olika grupperingar spelar ”internpoli- tiska spel” i vilket de försöker vinna gehör för sina uppfattningar, d.v.s. det pågår en ständig maktkamp. Det riskerar att ge upphov till att projek- tet blir svårt att styra som bl.a. innebära att det kan uppstå hinder av olika slag som leder till förseningar i det arbete som skall utföras. De ständigt pågående informella och formella samtalen präglar varje projekt i fråga om vad det skall syssla med och hur arbetet skall bedrivas. (Stacey, 1993, 1996a och b; von Schantz Lundgren, avhandlingsmanus, 2007) En viktig förutsättning för att det skall vara möjligt att bygga upp en fungerande långsiktig samverkan är att det går att bygga upp ett förtroende mellan de involverade aktörerna. Det problematiska är att detta vanligen tar lång tid att åstadkomma.

I komplexitetsperspektivet är även gränsområdet mellan ett stabilt och ett instabilt jämviktstillstånd en viktig utgångspunkt. Gränsområdet ”till- skrivs” två egenskaper, a) oförutsägbarhet och b) bestående av ”dolda” mönster. Instabiliteten kan vanligen betecknas som begränsad då den hela tiden består av en kombination av ordning och oordning. Detta är en grundtanke i komplexitetsperspektivet. De beteendemönster som utveck- las är delvis oförutsägbara, men ändå likartade så till vida att de vanligen uppträder i varje typ av projekt. Förändring växer fram i en kombination av oförutsägbarhet och ”dolda” mönster. Även om utvecklingsförloppet sker oförutsägbart kommer det ändå att ske inom vissa givna gränser och vilka i någon mening är möjliga att förutse och på så sätt kan oförutsäg- barheten minskas. Ett projekts oförutsägbarhet begränsar att de involve- rade inte vill riskera att komma ut på ”farliga vägar” där projektet riske- rar att ”gå över styr”. Ledningen måste också vara medveten om att det existerar både formella (synliga) och informella (osynliga) hierarkier och

maktstrukturer. Till detta kommer att i Utvecklingspartnerskapet och i de olika delprojekten, som i det här fallet, existerar i olika organisationskul- turer (Se t.ex. Alvesson, 1993), med olika grupper skapar en dynamik som kan vara svår att hantera. Det är därför viktigt för ledningen att byg- ga upp strategier för att kunna ta hand om de problem som uppstår spon- tant, istället för att utgå från att långsiktiga planer kommer att kunna föl- jas i detalj. För att kunna agera långsiktigt måste projektledningen delta i ”spelet” och på det sättet agera för långsiktig utveckling. Medan vi spelar spelet, agerar vi annorlunda när vi inte kan planera långsiktigt. När vi upptäcker vad vi skall göra kan vi utveckla kunskap samtidigt som pro- cessen går framåt. (Stacey, 1993; von Schantz Lundgren, avhandlings- manus, 2007) Ett partnerskap som Gender School har därför att förhålla sig till och hantera en rad komplexa processer som äger samtidigt rum inom de olika delprojekten, men även hur dessa sedan är relaterade till den ordinarie verksamheten.