Karriärutveckling – Ett sätt att motverka särbehandling i ar betslivet?

Traditionellt har ”att göra karriär” varit förknippat med att individen rör sig från en nivå till en högre nivå i en hierarkiskt uppbyggd organisa- tion.21 _{Arbetslivets organisationer är också i allt väsentligt uppbyggda}

med över- och underordnade positioner. Att göra karriär innebär således att individer från sin egen nuvarande position stärker sin ställning i orga- nisationen gentemot andra anställda och att man därmed som individ får ”utdelning” för sina förmågor, till exempel i form av högre lön och sta- tus, större ansvar och befogenheter o.s.v. I yrkesgrupper med många ut- övare är det svårt att göra karriär av det enkla skälet att det, utöver att avancera inom linjeorganisationen som chef, finns det få karriärmöjlighe- ter. Inte minst gäller detta i yrken som domineras av kvinnor, till exempel inom vård och omsorg och i skolan. I dagsläget kan man förmoda att det vanligen är män i ledande, eller som siktar mot, ledande positioner som planerar sin karriär. Kanske är det så att det finns en låg medvetenhet om karriärplanering och dess betydelse hos de om är ansvariga för detta, till exempel chefer och personalavdelningar. I stället överlåts i många fall ansvaret till den enskilde individen.

Professionalisering

Karriärutveckling kan även kopplas till begreppet professionalisering (Se t.ex. Beckman, 1989; Brante, 1989; Perkin, 1996; Selander, (red.). 1989; Witz, 1995). En ökad grad av professionalisering kan ses som ett alterna-

2

211 _{Jämför t.ex. Weber (1983) och hans idealtypiska byråkratiska modell. Weber betrak-}

tade inte den byråkratiska formen som att denna skulle utgöra lösningen på några grund- läggande samhälleliga problem, däremot att den var rationellt effektiv, men även att rättssäkerhet kunde uppnås (Mommsen, 1974).

tivt sätt att göra karriär inom sitt yrke, vilket då i så fall inte bara behöver gälla kvalificerade yrken, utan kan även gälla alla typer av yrken.

Specialistkompetens

En väg att öka graden av professionalism är att den enskilde individen kan få tillgång till någon typ av specialistutbildning som gör att denne samtidigt blir unik och individen kan därigenom göra karriär i organisa- tionen. Denna möjlighet begränsas dock av att det inte kan finnas hur många specialistfunktioner som helst i en organisation. Blir det till ex- empel för många individer med identiska, eller likartad specialistfunk- tion, upphör denna då rent definitionsmässigt att ses som specialist. Där- med torde ”specialistvägen” ha sina begränsningar, i varje fall när det gäller att det skulle kunna omfatta ett flertal personer.

Generalisten

En annan väg är att erbjuda individen kompetensutveckling för att klara en rad olika typer av arbetsuppgifter och därigenom inta rollen som gene- ralist. Man skulle kunna säga att denna typ av kompetens är av stor bety- delse för att skapa en flexibel organisation, vilket i många fall är något som ses som eftersträvansvärt, men även för att utöva ett ledarskap i en organisation. Generalister, utan chefsposition, är ofta av stort värde för organisationen. Det torde inte vara någon överdrift att detta i många fall kan gälla för duktiga och kompetenta kvinnor, men att denna typ av kompetens, bortom i chefskapet, sällan ändå värderas särskilt högt när den enskilde individen på egen hand har skaffat de erfarenheter som be- hövs för att fungera som generalist. Generalisterna håller organisationen igång genom att de griper in när det behövs, vilket dock ofta vare sig hörs eller märks då allt flyter på som vanligt. Framför allt torde detta gälla inom verksamheter med ett komplext innehåll, som t ex just inom vård, omsorg och skola, d.v.s. kvinnligt dominerade områden. Inom industrin används till exempel ett system som innebär att om individen kan utföra flera olika moment i en tillverkningskedja anses denne då mera kompe- tent och erhåller därmed högre lön. Den enskilde individen kan på det sättet göra en karriär inom den rådande strukturen.

Den kompetente medarbetaren i en lärande organisation

Ett alternativt sätt att arbeta vidare mot att ge professionaliseringsbegrep- pet ett delvis annat innehåll är att ge medarbetarna ett utökat ansvar och befogenheter över sin egen arbetssituation. Ett förhållningssätt som inne- håller stora möjligheter och som till exempel tillämpas i moderna kon- sultorganisationer.

För att medarbetaren skall kunna utveckla sin förmåga at ta ansvar och att använda sitt förnuft bör de behandlas som ansvarstagande och förnuftiga varelser som har en ambition att göra ett gott arbete. (Tengblad, 2003:177)

Detta kan tolkas som att medarbetaren i det löpande arbetet ”leder sig själv”, d.v.s. fattar egna beslut och genomför sedan dessa. Detta är också i hög grad vad som kännetecknar utövarna i professionella yrken. Detta skulle också i högre grad än i dag kunna omfatta fler yrkeskategorier, men även genomföras på ett mera systematiskt och djupgående sätt. Att bedriva ett långsiktigt utvecklingsarbete är en förutsättning för en organi- sations överlevnad, men också för att det skall vara möjligt att kunna göra karriär, då detta förutsätter att det sett över tid är möjligt att uppnå nya positioner i en organisation. Finns inte dessa positioner kvar är det inte heller möjligt att göra karriär. En tankemodell för det långsiktiga ut- vecklingsarbetet kan vara s.k. lärande organisationer. (Se t.ex., Senge, 1990)

Det är egentligen ett självklart påstående att medarbetare behöver känna att det finns tid och ork för att ta ansvar och att vara engage- rade. Men inte minst genom ökad arbetsbelastning, i kombination med täta organisationsförändringar och otydliga ledningsstruktu- rer, så upplever en stor och växande andel av det svenska arbetsli- vets medarbetare stress och oförmåga till ett större engagemang. (Tengblad, 2003:181)

Den enskilde individens förmåga att vara engagerad och ansvarstagande är självfallet en ytterst komplex fråga som rör både den enskilde indivi- den och deras bakgrund, liksom organisationen och dess förmåga att han- tera detta. Här ingår t ex organisationens kultur som ett viktigt moment. (Se t.ex. Alvesson, 1993; Bakka, Fivesdal och Lindkvist, 1991, Frost (ed.), 1985.)

Mångfald handlar inte bara om etniskt ursprung. I mera generella termer handlar mångfald om att respektera och värdesätta olikhe- ter, samt att kunna se det som är unikt med varje individ. (Teng- blad, 2003:185)

Tengblad (2003) framhåller att mångfald också handlar om rätten för indi- vider att utveckla sin individualitet utan att samtidigt drabbas av in- skränkthet och repression. Detta är självfallet en viktig frågeställning för att inte hela grupper av olika orsaker ställs utanför möjligheten att göra karriär, d.v.s. att det förekommer en systematisk diskriminering.

Professionalism är till skillnad från flexibilitet ett lämpligt begrepp för att beskriva en viktig del av ett myndigt medarbetarskap som berör frågor om kunskapsbildning och inflytande. Den professio- nella medarbetaren baserar sin yrkesutövning på kvalificerad ut- bildning och beprövad erfarenhet samt tillåts använda sitt förnuft genom att göra professionella bedömningar om hur arbetet bör ut- föras. (Tengblad, 2003:191)

Från dessa utgångspunkter gäller det att finna metoder för att ge de en- skilda individerna möjligheter att utvecklas efter dessa linjer.