Ledarskapets betydelse i jämställdhetsarbete

I praktiskt taget alla länder befolkas chefs- och maktpositioner av män. I Sverige är denna sneda könsfördelning förvånansvärt stor trots en långt framskriden jämställdhetspolitik. (Ivarsson, 2001:1)

Ledarskapsteori anses vila på manliga värderingar och normer även om dessa betraktas som en ”abstrakt uppsättning funktioner”. Mavin m.fl. (2004) kallar detta för ”gender blindness”. De framhåller att genderpers- pektivet måste göras synligt i ledarskapsteorin.

Wilson (1996) discusses gender blindness and accuses man- agement theory of being male stream; firstly, because it makes little or no room for any analysis of those actual individuals who occupy the role, treating management as an abstract set of functions, principles or processes and secondly, because it fails to recognise gender as a significant variable, even in the face of overwhelming empirical evidence. (Mavin, m.fl. 2004:294)

Frågan är vad det kan finnas för orsaker till den kraftiga dominanas av manliga chefer? Manliga och kvinnliga företagsledare har till exempel ofta olika syn på orsaker till varför kvinnor på ledande befattningar är så få. För manliga företagsledare är till exempel familj och barn ett problem som kvinnorna antas ta ansvar för. Därmed antas kvinnor ha en sämre förmåga att kunna ta på sig en chefsroll. De kvinnliga företagsledarna ser däremot helt andra typer av hinder. De anser istället att det främst är det faktum att män och kvinnor inte arbetar på lika villkor som är ett avgö- rande problem. Bland dem som arbetar med att förändra den könssegre- gerade arbetsmarknaden lyfter de ofta fram åtgärder som chefsutbildning och chefsutveckling för kvinnor, mentorsprogram, nätverk, förändrade rutiner vid rekryteringar, projektarbeten samt olika sätt att integrera så- dana satsningar i organisationers ordinarie verksamhet. (SOU 1994:3) Ivarsson (2001) (med hänvisning till Billing och Alvesson, 1989) anger till exempel fyra olika sätt att se på kvinnor och ledarskap, vilket har be- tydelse för hur chefer rekryteras, kvinnors karriärutveckling och hur framtidens chefer och ledare kommer att agera.

1. Kvinnor och män ses som lika varandra avseende både personlighet och förmågor. Att kvinnor som grupp är diskriminerad med avseende på att kunna få en chefsposition förklaras av att genussystemet ger preferens för manliga chefer (”promale bias”).

2. Att det är ett begränsat antal kvinnor som rekryteras till chefsbefatt- ningar kan ses som en underanvändning av organisationers kompetens. Urvalet av chefer bör därför sökas i kvalifikationer och personliga meri- ter och bortse ifrån kön, klass och etnisk tillhörighet.

3. Kvinnor och mäns olika socialiseringsprocesser skiljer sig i form av att de förvärvar olika erfarenheter, egenskaper och värderingar, därmed kan kvinnor bidra med något speciellt. Kvinnor antas utöva chefsrollen mer samarbetsinriktat och socioemotionellt och med ett mindre hierarkiskt chefskap.

4. Kvinnor och män har olika värderingar vilket innehåller en inneboende konflikt där kvinnor har blivit socialiserade till att värdera den privata sfären mer, medan män är socialiserade till att värdera den officiella sfä- ren högre. ”Frånvaron av kvinnor i chefsbefattningar kan då ses som ett resultat av negativ självselektion, dvs. brist på motivation att göra chefs- karriär.” (Ivarsson, 2001:6)

Inom den psykologiska forskningen om kvinnor och chefskap har man fokuserat på personlighetsfaktorer för att förklara kvinnors underrepre- sentation inom chefsvärlden. I den socialpsykologiska forskningen (t.ex. Eagly & Steffen, 1984) förklaras könsasymmetrin istället av att chefsre- kryteringar sker som en effekt av den rådande könssocialiseringen (gen- deriseringsprocessen). Ett manligt chefsideal kan få kvinnor att avstå från att söka chefsbefattningar.

Om vi antar att människor i allmänhet är motiverade att söka sig till aktiviteter som överensstämmer med deras kulturellt definie- rade könsroll skapar chefsrollen, definierad på ett sätt som för- utsätter manliga egenskaper, ett hinder för kvinnor att söka sig till. (Eagly m.fl, 1994:137 citerad i Ivarsson, 2001:8)

Kanter (1977) framför att chefer är attraherade av dem som liknar dem själva vilket förenklar kommunikationen och förståelsen och därför re- kryterar manliga chefer män till chefer, något som kommit att benämnas som homosocialitetsteori.

Internationella studier om egenskaper och beteenden som asso- cieras och positivt värderas med chefskap visar också att dessa sammanfaller med de karaktäristika som förknippas med man- lighet och män i allmänhet (Schein, 1973; 1975; Schein m.fl., 1989). (Ivarsson, 2001:7)

Det finns ändå en begynnande tendens till att i varje fall kvinnor börjar i allt mindre grad att förknippa chefskriterier med manliga egenskaper.

Även på 90-talet har replikeringar av de tidigare studierna också bekräftat ”T-hink manager-think male”- fenomenet men med den skillnaden att de senare studierna visar att kvinnor i mindre utsträckning än tidigare och i mindre utsträckning än män asso- cierar chefskvalifikationer med män och manliga egenskaper (Dodge m.fl., 1995).

Robin Ely (1995) har studerat vilken betydelse det har för kvinnliga medarbetare att det råder mansdominans på de ledande positionerna i en organisation. I organisationer med extrem mansdominans uppgav kvin- norna att de till exempel hade låg arbetstillfredsställelse och att de hade låga ambitioner med att göra karriär. Slutsatsen blir att en skev fördel-

ning mellan könen skapade begränsningar för kvinnornas möjligheter att agera och därmed en sämre fungerande organisation.

En organisations långsiktiga framgång beror i hög grad på dess ledare och deras förmåga att utöva sitt ledarskap. De har också möjligheter att förändra organisationen, att bygga nya strukturer, påverka värderingar och normer, att stimulera personalens arbetsinsatser o.s.v. Chefer och le- dare som aktivt engagerar sig i att öka jämställdhet och motverka diskri- minering spelar därför en betydelsefull roll för att det skall kunna ske förändringar på dessa punkter.

DEL III

7. ATT LÄRA AV ANDRA – EN KARTLÄGG-