Att mäta och framförallt förbättra sin försörjningskedja är viktigt i den nya era som världen inom logistik står för. Därför är det viktigt med olika krav på vad mätningar ska tillföra. Syftet med mätningarna är att de ska baseras på företagets strategi och mål, det ska gå att jämföra mot mätningar av andra
organisationer, främja integrering, göra företaget lyhört och transparent med sina partners (Arzu Akyuz & Erman Erkan 2010).
5.1.1.1 Synlighet
Att öka transparensen, flexibiliteten och informationen ett företag delar med sin leverantör går att se som en konkurrensfördel (Bartlett, Julien & Baines 2007; Lotfi, Mukthar, Sahran & Zadeh 2013; Yigitbasioglu 2010). Genom att förbättra dessa aspekter i en försörjningskedja, kommer samarbetet mellan ett företag och deras partners leda till en närmare integration mellan företagen. Vilket i sin tur leder förbättringar relaterat till produktivitet i flera avdelningar mellan företagen (Bartlett, Julien & Baines 2007). Ökad synlighet leder även till att företag kan upptäcka problem tidigt då det finns markant minskade oklarheter. Utöver detta kan ett transparent informationsflöde leda till minskade lagerkostnader på 5-35 % (Lotfi et al. 2013).
Bartlett, Julien och Baines (2007) skriver att ett sätt att uppnå synlighet är genom att först skapa en holistisk plan för hur det tillverkande företaget och leverantören ska arbeta och vilka konsekvenser ett val de gör får för den andra parten. I deras studie hade både det tillverkande företaget och leverantören olika MRP-system vilket ledde dem till att integrera dem via en webbaserad plattform istället. Detta är även något Forslund (2010) bekräftar i sin studie att de flesta ERP-system stödjer PM-processen. Men att det handlar mer om hur de används än vad systemet kan göra.
5.1.1.2 Tillit
Tillit ses ofta som ett hinder för att företag ska öka transparensen och dela med sig med sin information till andra. Genom att dela information kan ett företag få ökat förtroende från sina partners, då det ses som att de engagerar sig i partnerskapet (Yigitbasioglu 2010). Eftersom information ofta ses som
en tillgång för företag, är många försiktiga med vilka de delar med sig av sin information till vilket de anser vara känslig eller kunna vara sårbar för företaget. Därför är det viktigt för ett företag att välja vilka de delar sin information med (Yigitbasioglu 2010; Zhang & Huo 2013). Han fortsätter sedan med att säga att dela med sig av information är något företag förväntar sig att skapa tillit från, inte att det är motiveringen till varför de delar informationen. Zhang och Huo (2013) lyfter fram att när ett tillverkande företag är beroende av sina partners för att lyckas nå sina mål, då är det större chans att de litar på andra. De fortsätter även med att skapa tillit är en huvudkomponent till att lyckas skapa långsiktiga samarbeten mellan företag.
Ett sätt att skapa tillit är genom att det tillverkande företaget investerar i både tillgångar för partnerföretaget och i kontrakt vilket gör dem beroende av varandra (Handfield & Bechtel 2002). Zhang och Huo (2013) kommer i sin undersökning fram till att företag borde investera resurser på sina leverantörer då det ökar tilliten och integrationen mellan dem och i längden ger konkurrensfördelar och finansiella vinningar. Den processen ser ut likt figur 9 nedan:
Figur 9: Processen över att skapa tillit.
Egen illustration med inspiration från Zhang och Huo (2013).
5.1.1.3 Prognoser
För att företag ska kunna uppskatta framtida karakteristik för sin verksamhet eller de aktiviteter som utförs kan de använda sig av prognoser. Basen för fortsatt planering och utförande av dessa olika aktiviteter i flödeskedjan, aktiviteter som sträcker sig från allt mellan inköp av artiklar/produkter till slutkund, kommer ifrån de prognoser som företaget genomför (Boone, Ganeshan, Jain & Sanders 2019; Yucesan, Gul & Celik 2017). Prognoser som dessa kan enligt Yucesan et al. (2017) göras över kort sikt, mellanlång sikt samt över lång sikt. För ett tillverkande företag som tillverkar mot order är de prognoser extra viktiga för att göra en bra planering av sina behov (Demeter, Forslund & Jonsson 2007). Utöver att företag prognostiserar inköp av på artiklar/produkter, är ännu ett sätt att prognostisera att titta på försäljning (Yucesan et al. 2017). Enligt Yucesan et al. (2017) är det tidigare försäljning och förväntade marknadsförhållande som sätter basen för en prognos som denna. De fortsätter med att klargöra att prognoser av denna typ initierar utvecklingen av fortsatta planer för företaget.
Enligt Yigitbasioglu (2010) kan företag dra fördel av flera olika påföljder prognostiseringen medför, ifall företaget väljer att dela med sig av sina prognoser till sina leverantörer. Bland annat kan det reducera risken att företaget blir utan artiklar/komponenter, men det kan samtidigt bidra till en reducering av lager. Utöver dessa sätt att bidra till att kostnadseffektivisera företagets processer och aktiviteter i företaget, kan det även bidra till att reducera de generella logistikkostnaderna.
Bortsett från prognoser av försäljningsvärde samt prognoser gällande artiklar kan företag även göra interna prognoser. Ittner och Michels (2017) påpekade att de interna prognoserna används i syfte för att planera för en
osäker framtid, ord som kan relateras till det Boone et al. (2019) sa gällande att prognoser används för att uppskatta framtida karakteristik. Genom ta hänsyn till flera möjliga scenarion som kan uppkomma i framtiden i sina finansiella och strategiska prognoser möjliggör företaget bättre prognoser gällande försäljning (Ittner & Michels 2017). De menar att företaget, genom att göra finansiella nyckelmått mer konsekventa och komma ta hänsyn till flera risker som kan uppstå framöver, kan uppnå mer realistiska uppskattningar. Utöver detta möjliggör detta även framställandet av mål som går att uppnå, allt för att på ett bättre vis integrera de finansiella prognoserna med de strategiska (Ittner & Michels 2017).
Däremot väljer även Boone et al. (2019) att belysa komplexiteten i att genomföra dessa prognoser. Komplexiteten har ökat allt mer i takt med att det genom åren har vuxit fram nya trender. Trender som Boone et al. (2019) ger exempel på är att variationen i produkter som erbjuds till kund har ökat samt att livscykeln på dessa produkter reducerats allt mer. Den ökade globaliseringen av flödeskedjor och den ökade konkurrensen på marknaderna relaterade till dessa är ytterligare trender som bidragit till att försvåra utförandet av prognoser (Boone et al. 2019).
5.2 Empiri
Samtlig kvalitativ data i följande empiravsnitt har som tidigare nämnt baserats på den insamlade teorin i referensramen. För denna sista frågeställning har all data samlats in genom intervjuer med- och observationer hos studiens fallföretag IV Produkt, där empirin även har inslag av kommentarer från KL hos Leverantör 3.
5.2.1 Synlighet
5.2.1.1 Transparens gällande information
Från IV har det alltid varit två stycken inköpare som har skött samtliga inköp från Leverantör 3, men där det har varit avroparnas uppgift att hålla den kontinuerliga kontakten med dem. Leverantör 3 har tillverkat många detaljer/artiklar åt IV vilket medförde att IV blev en stor och viktig kund för dem. Detta menade K3 (2021-05-10) var ett incitament för Leverantör 3 att behöva vara lyhörd och genuint vara villig att hjälpa IV. Leverantör 3 har tidigare, enligt K3 (2021-05-10), anmärkt att IV kommit med förändringar på kort varsel samt att IV oftast kommit med många ändringar. Förhållandet mellan dem var då som sådant att IV då hade automatiska beställningar till denna leverantör.
Enligt K2 (2021-05-10) på IV Produkt, var tidigare en åtgärd för att motverka uppkomsten av en låg leveransprecision att kontinuerligt hålla inköps- och avropsmöten. På dessa möten diskuterade IV, ihop med en specifik leverantör, det då rådande läget samt såg till att stämma av hur läget framöver skulle komma att se ut. Detta för att göra informationen mer transparent mellan parterna.
Tidigare när IV tänkte på att säkra upp för att reducera den eventuella påverkan som en låg leveransprecision skulle ha på företaget, menar K3 (2021-05-10) att det någonstans i allting handlade om magkänsla. Det
kunde röra sig om att IV skulle höja säkerhetslagret och öka beställningspunkterna från leverantörerna som inte har fungerat bra, detta utan att de hade någon exakt bevisföring utan att det snarare handlade om magkänsla. Det K3 (2021-05-10) däremot menade kunde skilja var att IV inte hade någon vetenskapligt utformad/teoretisk specifikt utformad strategi som användes för att motverka låg leveransprecision.
5.2.1.2 Affärssystem
KL (2021-04-16) fortsatte med att förklara att det samtidigt har varit i leverantörens fokus att i god tid informera IV och andra kunder om att en leverans skulle komma att bli sen. Detta skulle då ske direkt när de såg tecken som tydde på att leveransen skulle bli sen. KL (2021-04-16) motiverade detta genom att fastställa att det, trots att en leverans enbart var en dag försenad, ändå var av största intresse att informera kunden om detta. Utöver att Leverantör 3 har eftersträvat en god kommunikation ut mot IV och sina övriga kunder, har dem även ett haft tillgång till ett affärssystem som har assisterat dem i jobbet mot att motverka uppkomsten av en låg leveransprecision mot sina kunder (KL 2021-04-16). KL upplyste främst den funktion i affärssystemet som innebär att den ansvariga fick en varning direkt när en order beräknades bli sen. Denna varning initierade då en kontakt med det berörda företaget som erhöll information gällande statusen på leveransen.
Ytterligare ett tillvägagångssätt för att utvärdera sina leverantörer, som K3 menade att IV då kunde använda sig av var deras affärssystem. Detta gjordes i sådana fall genom inköpsprocessen. Utvärderingen baserades i samtliga fall på kvalitén på produkter samt på tidigare data kring leveransprecisionen (K3 2021-05-10). Utöver faktorerna som utgjorde grunden för utvärderingen, var en del av inköpsprocessen att kontrollera övergripande kvalitén på leverantörerna (K2 2021-05-10).
Inom IV:s affärssystem fanns även ett verktyg som möjliggjorde standardisering av deras arbete kring leveransprecision (K2 2021-05-10). Det uppstod då fortfarande, enligt K3 (2021-05-10), situationer i leveransbevakningen där det stod att det var slut på lagret när någon var där för att plocka artikeln. Han menade däremot att det berodde lika mycket på att leverantörerna var dåliga på att avisera att leveransen skulle anlända sent, som att IV var dåliga på att kolla ifall leveransen verkligen hade ankommit (K3 2021-05-10). Hans önskemål, vid en fullt fungerande relation mellan IV och en leverantör, var att den sistnämnda skulle återkoppla minst tre dagar innan leveransen skulle kunna konstateras vara försenad. Detta då IV alltid har haft denna regel som en policy mot sina kunder. Samtidigt menar han att IV:s system då behövde bli bättre på att förvarna, detta då situationen i många fall kunde ses som förlorad ifall varningen kom dagen efter artikeln faktiskt skulle ankommit (K3 2021-05-10). Allt strategiskt arbete IV har gjort mot leverantörerna kunde ge leverantören större incitament att arbeta bättre mot IV och förbättra sig och sina processer, menade han.
5.2.2 Tillit
5.2.2.1 Underhållandet av relationer
K3 (2021-05-10) menade att IV tidigare har bidragit till underhållandet av relationer, men att de även ställt upp för leverantörer då de befunnit sig i kris. Vid specifika tillfällen där IV:s leverantörer legat risigt till menar han att de, för att underlätta för sin leverantör, har erbjudit kortare betalningstider i syfte att öka kassaflödet för den leverantören. Ett exempel på en sådan situation som uppstod, innefattade IV och en annan leverantör de har av kritiska artiklar. Leverantören producerade då 3-4 stycken olika modeller av artiklar, men där en av modellerna skulle komma att ändras om, vilket medförde att den modellen skulle komma att tillverkas av ett
annat företag. Detta ledde istället till att leverantören erbjöds en större summa pengar för varje modell de fortsatte tillverka, detta för att de skulle undvika att förlora pengar på detta samt lojalitet gentemot IV (K3 2021-05-10).
5.2.3 Prognoser
5.2.3.1 Externa och interna prognoser
Gällande IV:s tidigare sätt att arbeta med prognostisering menade K3 (2021-05-10) att IV inte arbetade med att prognostisera marknadens efterfrågan på artiklar eller produkter. Han menade att IV snarare lade prognoser som byggde mer på den förväntade försäljningen framöver för en specifik produkt. IV har enligt Leverantör 3 tidigare inte delat med sig av några prognoser gällande efterfrågan på artiklar utan leverantören har varit tvungen att gå efter tidigare rapporter på förväntad försäljning som IV tillhandahållit dem (KL 2021-04-16).
Det fanns diverse faktorer som bidrog till att prognostiseringen av specifika artikelgrupper/produktgrupper blev svår att göra. Det kunde exempelvis handla om att sättet företaget behövde prognostisera på samt kring prognosen i sig. En prognos för exempelvis plåtbitar och isolering kunde skilja sig markant sett till de prognoserna för exempelvis filtermontage, fläktar mm. (K1 & K2 2021-05-10). Därför menade K3 (2021-05-10) att prognostiseringar baserat på förväntad omsättning var en enklare väg att ta än ifall IV då skulle försöka sig på att prognostisera olika storleksvarianter eller en specifik mängd av produkter som då efterfrågades. Det föll då mer naturligt att IV exempelvis skulle uttala sig om att det exempelvis skulle ske en ökning av omsättningen på 20 % i en specifik artikelgrupp under månaderna maj, juni och juli jämfört med tidigare. Om det skulle visa sig vara det dubbla antalet av en specifik produkt eller dylikt kunde IV, enligt K3 (2021-05-10), inte veta.
Ännu ett verktyg som IV har använt sig av för att prognostisera var offerter gällande nya artiklar, som baserades på ett årsbehov (K2 & K3 2021-05-10). De fortsatte med att klargöra att dessa sedan utgjorde en god grund när det var dags för IV att fastställa produktpriset ut mot kunder.
Utöver de externa prognoserna ut mot sina leverantörer belyste K3 (2021-05-10) vikten av stabila och korrekta interna prognoser. Han förklarar att det hade vuxit fram nya byggregler vilket i sin tur hade bidragit till en minskning i bränslef rbrukning , där detta resulterade i större aggregat. Detta var däremot något som då inte syntes någonstans i orderingången hos IV, menade K3 (2021-05-10). Han valde att exemplifiera vikten av bra interna prognoser, men också externa prognoser, genom en erfarenhet han haft tidigare på IV. Vid ett tillfälle backade han tillbaks sju veckor. De större aggregaten inte var belagda förrän tre till fyra veckor framåt. Därför la IV ingen kraft eller energi på att öka kapaciteten där. När de väl skulle skicka ut listan stod det att leveranstiden för dessa aggregat var v.35. Detta menade K3 (2021-05-10), skulle symbolisera en situation som kom som en stor överraskning för IV. Till följd av händelsen ägde en diskussion rum mellan K3 och hans chef gällande varför det inte lades någon energi på att förstärka kapaciteten. K3 (2021-05-10) menade däremot att, ifall de då hade valt att öka kapaciteten redan för fem veckor sedan, hade det inte funnits incitament för den ökningen. Istället menar han att chefen då snarare hade ifrågasatt varför de ansvariga valde att öka den (K3 2021-05-10).
5.2.3.2 Trender
K3 (2021-05-10) sade att den tidigare största trenden var att aggregaten blivit större och att de fortsatte att växa. Detta bidrog till att IV behövde öka den mängd ton de beställde. Däremot beställde IV aldrig exakta storlekar utan beställde möjligtvis tio stycken olika storlekar som inte var
exakt anpassade. Dessa kördes sedan i en maskin i produktionen som anpassade dessa i enlighet med det dåvarande specifika behovet för ett aggregat (K3 2021-05-10). Han menade att denna trendförändring skulle öka omsättningen hos IV. Detta då dessa större aggregat, där plåten köptes in per ton och där priset per ton inte var beroende på den mängd som köptes in, skulle leda till att färre aggregat säljs. Detta var som sagt något han visste skulle gynna IV. Den enda detalj där priset skulle komma att skilja, till följd av denna trendförändring, var vid inköp av aluminiumprofiler. Detta på grund av de långa ställtider som följde samt att dessa hade en viss prisskala som följdes beroende på mängd som IV beställde (K3 2021-05-10).
5.3 Analys
I nästkommande avsnitt har skribenterna kopplat den teoretiska referensramen gällande synlighet, tillit och prognoser till den kvalitativa data som samlats in gällande dessa områden. Detta för att möjliggöra analysen kring lämpliga förbättringsåtgärder för en eventuell låg integration av PM-processen för IV och Leverantör 3 i syfte att förbättra leveransprecisionen.