Föregående centraliseringar av polisens ledningscentraler

Under 00-talet genomfördes centraliseringar av polisens ledningscentraler genom bildandet av 21 länskommunikationscentraler. Den första länskommunikationscentralen startades upp i Stockholm. Polisstyrelsen i Stockholm beslutade den 11 oktober 1999 att polismyndigheten i Stockholms län skulle ha en myndighetsgemensam länskommunikationscentral. Polisstyrelsens beslut grundade sig på två huvudskäl89_:

 Av effektivitets- och besparingsskäl.

 Det framfördes vara tekniskt omöjligt att använda det nya ledningssystemet STORM i väsentliga delar om man hade flera kommunikationscentraler.

Av polisstyrelsens beslut framgick att en uppföljning och utvärdering skulle göras efter att LKC hade varit i drift i sex månader. Den rapport som blev resultatet av denna utvärdering visade att:

”Personalåtgången för kommunikationsverksamhet och inre bemanning på polisstationerna har ökat efter inrättandet av länskommunikationscentralen. De besparingsskäl som angavs som ett av huvudmotiven för inrättandet av en länskommunikationscentral har inte uppfyllts” 90

Det konstaterades att man överskattat rationaliseringsvinsten med att fysiskt placera alla operatörer på en plats:

”… det föreligger en påtaglig skillnad mellan den personalåtgång för kommunikationsverksamhet som redovisats av polismästardistrikten i förstudien 1997 och den faktiska minskningen av den inre bemanningen efter inrättandet av LKC.” 91

89 _{AA-141-12073/97 Utvärdering av inrättandet av länskommunikationscentralen, sidan 1.} 90 _{AA-141-12073/97 Utvärdering av inrättandet av länskommunikationscentralen, sidan 1.} 91_{AA-141-12073/97 Utvärdering av inrättandet av länskommunikationscentralen, sidan 8.}

Genom att förklara hur arbetet fungerade på en lokal kommunikationscentral i Stockholm finns möjlighet att förstå orsaken till detta.

Figur 5. Befattningshavare på en lokal kommunikationscentral i Stockholm.

Det antogs att de funktioner som fanns inom streckat område skulle kunna tas bort genom inrättandet av LKC och att det skulle räcka att ersätta dåvarande vakthavande befäl (VHBFL) med ett stationsbefäl. Det man bortsåg ifrån var att samma befattningshavare parallellt kunde ha funktionen som biträdande vakthavande befäl (bitr vhbfl) och KC-befäl. Operatörerna utförde dessutom andra arbetsuppgifter92_{, t.ex. anmälnings-}

upptagning. Dessa arbetsuppgifter kvarstod efter införandet av LKC. Det var dessutom av säkerhetsskäl nödvändigt att ha en viss minimibemanning på polisstationerna under hela dygnet.

Vakthavande befäl och biträdande vakthavande befäl som efter omorganisationen kallades för stationsbefäl respektive biträdande stationsbefäl kunde tidigare vid bl.a. belastningstoppar tillfälligt stödja operatörerna. Denna möjlighet försvann i och med centraliseringen. Istället måste LKC ha extra bemanning för att hantera belastningstoppar. Länspolismästaren begärde en komplettering av redovisad utvärderingsrapport:

”Det är inte rimligt att effekten av att LKC övertog kommunikationscentralernas verksamhet blev att personal för kommunikationsverksamhet och inre bemanning på polisstationerna har ökat. En närmare analys av dessa resultat är önskvärd.”93

Vid intervju med personal94 _{som deltog i utvärderingen har det framkommit att deras känsla var att}

inrättandet av LKC skulle genomföras till varje pris. Deras uppfattning var att det inte accepterades att utvärderingsgruppen kom fram till något annat resultat än att införandet av LKC var lyckat. Det påpekade förhållandet - att det gick åt mer personal jämfört med tidigare för att sköta samma uppgifter, var värre än vad som framkom i utvärderingsrapporten. Personaltillgången på LKC var nämligen underdimensionerad95

och tillskapandet av LKC krävde att en särskild organisation med tillhörande administration och chefstruktur

92_{AA-141-12073/97 Utvärdering av inrättandet av länskommunikationscentralen, sidan 8.}

93 _{AA-141-12073/97 Begäran om komplettering av redovisad utvärderingsrapport angående inrättandet av}

länskommunikationscentral (LKC), bilaga 1, sidan 1.

94 _{Två av varandra oberoende intervjuer med personer som deltog i arbetet.}

95 _{AA-141-12073/97 Begäran om komplettering av redovisad utvärderingsrapport angående inrättandet av}

byggdes upp. Efter att utvärderingen hade presenterats och beslut fattats om att länskommunikations- centralen skulle permanentas tvingades polismyndigheten i Stockholm att öka personalstyrkan på länskommunikationscentralen. Den blev mer än trettio procent högre än vad som redovisats i utvärderingen96_{. En brist på personal gjorde att övertiden blev omfattande. Senare infördes ett}

funktionstillägg för att lyckas rekrytera och minska den höga personalrörligheten.

Övriga län följde efter och flera länskommunikationscentraler uppvisar liknande problem97_.

När beslutet togs att permanenta länskommunikationscentralen i Stockholm spelade statistik hämtat från polisens IT-system STORM en viktig roll. Statistiken visade att centraliseringen hade medfört att verksamheten blivit effektivare, bl.a. att medelkötiden för prio 1 för registrerat ärende till beordrat ärende och registrerat ärende till polis på plats hade minskat. Redovisningen av resultatet skedde på en ackumulerad nivå för hela länet, men det vara bara två av sju distrikt som uppvisade positiva siffror. Ett av dessa distrikt hade så positiva siffror att det drog upp resultatet för hela länet. En djupare analys visade att detta berodde på ett antal extremvärden som påverkade statistiken, exempelvis:

”Klockan 22.20 ringer en person till kommunikationscentralen och berättar att en efterlyst person skall besöka socialen kommande morgon. Ärendet registreras i KC-polis klockan 22.25. Man bedömer att det inte är någon idé att skicka en patrull förrän när socialen öppnar och ärendet får ligga kvar i KC-polis utan åtgärd. En bil beordras klockan 08.01 och är på plats klockan 08.18. Det betyder att det nästan gått 10 timmar mellan registrerat ärende och polispatrull på plats.”98

Extremvärden gjorde att medelvärden som presenterades i beslutsunderlag till politiker var missvisande. Om inverkan av extremvärden togs bort genom att istället använda medianvärden var resultatet tvärt om – ledtider hade blivit längre i och med införandet av länskommunikationscentralen.

Det var statistik från IT-system som fick en central roll i beslutsunderlag. Uppfattningar hos externa intressenter och yttre personal presenterades inte. Om denna typ av uppgifter hade inhämtats och presenterats för politiker hade bilden blivit en annan av hur lyckad centraliseringen var.

Intervjuer med drygt 60 poliser i yttre tjänst pekade på att svarstiderna hade blivit längre både för allmänheten och för poliser som försökt få kontakt med länskommunikationscentralen. Personalens uppfattning byggde dels på egna upplevelser om svarstider, dels på att allmänheten i högre grad jämfört med tidigare klagade på att det inte gick att komma fram i rimlig tid till polisen. Ett annat förhållande som påtalades var att operatörer på den stora länskommunikationscentralen ofta saknade kännedom om lokala förhållanden, vilket man upplevde försvåra en effektiv kommunikation och styrning av arbetet. Ett av de problem som personalen upplevde som allvarligast var att kontakten hade försämrats mellan yttre tjänstgörande personal och kommunikationspersonal (Holgersson, 2001).

96 _{Utvärderingen visade att personalstyrkan var 130 stycken år 2002. AA-141-12073/97 Utvärdering av inrättandet av}

länskommunikationscentralen, sidan 7. År 2003 framgår att personalstyrkan var 170. Polismyndigheten i Stockholms län. Verksamhetsberättelse (2003), sidan 29.

97 _{A035.491/2015 RLC-programmet. Övergripande verksamhetsbeskrivning för polismyndighetens regionledningscentraler (RLC)}

vid införandet, 2015-04-16, bilaga 2, sidan 6.

En dominerande åsikt bland yttre tjänstgörande personal var att de kände en större samhörighet med personal på de lokala kommunikationscentralerna. När operatörerna var lokalt placerade menade polispersonalen att möjligheter till direkt feedback var betydligt större mellan operatörer och yttre tjänstgörande personal. En utbredd uppfattning bland polispersonal var också att operatörerna på kommunikationscentralerna hade en bättre kontroll på patrullerna och kunde ”jaga” och hjälpa patruller på ett helt annat sätt än efter omorganisationen (Holgersson, 2001).

Intervjuer genomfördes även med 28 aktörer som ofta hade kontakt med polisens kommunikationscentral, som personal på RC-nord och RC-syd (räddningstjänsten), nattvandrare, väktarbolags ledningscentraler, ronderande väktare, centrum väktare och nattöppna bensinmackar. Intervjuerna pekade på att över 70% av dessa aktörer upplevde att svarstiderna blivit mycket längre. Vid flera intervjuer framfördes liknande uppfattningar om effekten av de längre svarstiderna:

”Vi ringer inte polisen längre, om det nu inte rör sig om ett 112-samtal, ingen idé att ringa andra nummer för att lämna ett tips eller nåt.”99

Liknande synpunkter har framkommit vid tillskapandet av andra större länskommunikationscentraler och av regionledningscentraler.

Det har varit och är en stor personalomsättning bland yttre tjänstgörande personal. I takt med att personal byttes ut så minskade kritiken mot centraliseringen. En slutsats som kan vara lockade att dra är att organisationsförändringen var lyckad eller åtminstone inte innebar någon märkbar försämring i och med att centraliseringen inte ifrågasätts på samma sätt längre. De nya poliserna har emellertid inget att jämföra med. Det är ett fåtal poliser som fortfarande arbetar i yttre tjänst i Stockholms län som har erfarenhet av hur arbetet fungerade när det bedrevs på de mindre ledningscentralerna. Jag är en av dem. Intervjuer med poliser med en liknande erfarenhet och egna iakttagelser i samband med deltagande observation pekar på att vissa initiala problem har arbetats bort, men att grundproblemen kvarstår. Centraliseringen har dock medfört att det är lättare att jämna ut lokala belastningstoppar och att hantera större händelser genom att nyttja personal från olika polisområden (se även Holgersson, 2001).

Sammanfattningsvis så går det att se klara paralleller mellan införandet av länskommunikationscentralerna och bildandet av regionledningscentralerna. I bägge fallen så har besluten präglats av en stark vilja att driva igenom förändringen, där det går att ställa frågor kring hur välgrundade beslutsunderlagen varit. Precis som vid tillskapandet av länskommunikationscentralerna går det att räkna med att det uppstår både negativa och positiva effekter genom bildandet av regionledningscentralerna. Viktiga förändringsbehov som lyfts fram vara skälet till tillskapandet av regionledningscentralerna uppstår dock i huvudsak inte genom en organisationsförändring utan genom andra åtgärder. Det är en stor skillnad jämfört med när länskommunikationscentralerna skapades, där centraliseringen i sig till stor del förutsågs medföra positiva effekter.