Fokus hamnar på ledningssystemen

Införandet av IT-system STORM (System for Tasking and Operational Resource Management) var ett huvudskäl till att skapa länskommunikationscentralen i Stockholm. En hänvisning till att systemet inte medger att ledningsverksamhet kan delas upp på flera platser har även senare använts som ett argument till att ledningsverksamheten i ett område måste koncentreras till en plats. Polisen har numera initierat en aktivitet som syftar till att ta fram ett nytt ledningssystem.

I och med centraliseringen blev det på ett helt annat sätt ett fokus på ledningssystemet.

Figur 6. Centraliseringen innebär att ledningssystemet STORM hamnade i fokus (Holgersson, 2005, sidan 220).

Det nya systemet STORM100 _{var inte bara ett ärendehanteringssystem där inkomna ärenden och patrullernas}

åtgärder skulle registeraras. Syftet med systemet var också att ge ett stöd som gav operatörerna goda förutsättningar att hantera ärenden inom ett stort område, men också att göra det möjligt att dra ut olika former av statistik. Det nya systemet innebar att mer information registrerades jämfört med tidigare, men också att sättet att hantera inkomna ärenden förändrades. Ett förändrat arbetssätt berodde inte bara på införandet av ett nytt IT-system utan att operatörerna var tvungna att hålla ordning på fler ärenden och fler patruller. Det innebar att det på ett helt annat sätt jämfört med tidigare blev viktigt att registrera information (Holgersson, 2001; 2005).

Figur 7. Vanligt arbetssätt vid händelser som krävde omedelbar åtgärd vid de lokala kommunikationscentralerna (Holgersson, 2001, sidan 150).

Figur 8. Vanligt arbetssätt vid händelser som krävde omedelbar åtgärd vid de större ledningscentralerna (Holgersson, 2001, sidan 151).

Från att IT-system bara var något som operatörerna registrerade uppgifter i för att olika ingripanden skulle dokumenteras101 _{blev det hjärtat i verksamheten. I de stora centralerna är det vanligt att en operatör}

registrerar uppgifter utifrån ett inkommande samtal och att en annan operatör som läser vad som står i ärendet förmedlar informationen till patrull.

Denna informationsprocess kan te sig oproblematisk, men det är viktigt att beakta att IT-system blir något av ett filter vad gäller att förmedla viss typ av kunskap. Det är svårt för operatörer att skriva en sådan omfattande text att alla nyanser och detaljer framkommer i ett ärende. Det kan dessutom vara svårt att hitta viss information som är inskriven:

 En och samma plats kan ha flera adressangivelser och det är inte möjligt att koppla ihop händelserapporter med olika adressangivelser till en och samma adress.

 Text skrivs in på ett ostrukturerat sätt och att historikuppgifterna kan vara omfattande. I stressade lägen kan det vara svårt att hinna att gå igenom all text för att hitta relevant information.

101 _{Från början skrevs HR (händelserapporter) – eller IM (Ingripande meddelande) som det då kallades – på papper, sedan}

 Vid stora ärenden är det ofta flera inringare. Inledningsvis skapas det ofta flera ärenden som slås samman till ett ärende. I och med att texten är ostrukturerad är det lätt att missa vissa viktiga detaljer såsom ett registreringsnummer när det är en stor textmassa och ett flertal operatörer har varit involverade i ett ärende.

Figur 9. IT-system är ”hjärtat” i verksamheten vilket gör risken stor för att kunskap filtreras (Holgersson, 2001, sidan 152).

Den som tar emot samtalet är mottagare och sändare av information när denna registrerar information i IT- system. IT-system blir också en mottagare och sändare av information. Den operatör som sedan läser informationen från IT-system blir mottagare av informationen och när denna förmedlar informationen till patrull blir denna sändare av informationen. Upplägget på informationsprocessen innebär att den information som patrullen inledningsvis erhåller ofta har gått igenom tre led.

Intervjuer med personal på de större ledningscentralerna pekar på att de tycker att de snabbt når upp till en viss kompetensnivå och att de sedan inte utvecklas. Arbetsuppgifterna uppfattas i normalfallet vara rutinbetonade och operatörer har framfört att det efter ett tag kan kännas monotont att i så stor utsträckning hantera samma typ av ärenden. En vanligt förekommande beskrivning ger intrycket att arbetet vid de större centralerna blir en slags kombination av att arbeta vid en taxiväxel och med diarieföring. En ändrad delegationsordning där fler beslut och styrning och ledning fattas av andra än de som arbetar på en ledningscentral har förstärkt detta förhållande. Vid riktigt stora händelser är regionledningscentralerna i hög grad involverade i den operativa styrningen, men de flesta ärenden betraktas som rutinärenden, där det handlar om att ta emot, registrera och förmedla information med hjälp av ett IT-system. I de mindre centralerna hade operatörerna en mer aktiv del i det operativa arbetet, vilket upplevdes som mer utvecklande. Dessutom gjorde en nära kontakt med yttre personal att arbetet blev roligare uppger flera som intervjuats. Det är vanligt att operatörer på de stora centralerna innan skiftesbyte är inriktade på att beta av ärenden på skärmen och att patruller blir skickade på ärenden som är överspelade eller som av andra skäl inte är relevanta att åka på. Det är effekten av att fokus hamnat på något som kan beskrivas som att administrera ett diariesystem och att verksamheten inte uppfattas vara en tydlig del av kärnverksamheten för att lösa brott. Ett annat förhållande som har lyfts fram är att stordriften gör att allt blir mer opersonligt att det inbjuder till att operatörer resonerar att ”någon annan kan ta samtalet”. Flera som intervjuats har poängterat att de får negativa effekter på bl.a. svarstider och arbetsklimat på en regionledningscentral.