Företagens förhållande till LAS ur ett HR-perspektiv

Kjellberg (2017) framhåller att det främst är större företag i Sverige som har ett utvecklat HRM-arbete, medan Boxall och Purcell (2011) menar att alla företag med åtminstone en anställd har en pågående HRM-process och att det är ledningens uppgift att organisera de anställda och arbetet de ska utföra. Den numeriska flexibiliteten av anställda begränsas dock av LAS i och med att det måste finnas saklig grund för en uppsägning, vilket en av

informanterna menar orsakar en brist på kunskap eftersom de inte kan ta in nya personer på grund av att de inte kan säga upp någon annan. Andra anser att det tar för lång tid att säga upp personal, att processen är krånglig och kostsam samt onödigt komplicerad - ibland till den grad att vissa arbetsgivare avvaktar med att rekrytera på grund av risken att vara fast med en anställd som inte fungerar bra i organisationen. Många företagare upplever det svårt idag att rekrytera och säga upp personal. Rekryteringsbiten kan uppfattas som besvärlig eftersom det kan bli kostsamt för ett företag om det skulle bli fel. Trots att provanställning finns så menar företag att problemen ofta uppstår efter att medarbetaren erhållit en fast anställning och att det då är mycket svårare att göra en uppsägning. Framförallt i de mindre företagen i skalan, upp till ca 35 anställda. Utifrån det empiriska materialet finns det indikationer på att när företag växer i storlek verkar problemen gradvis försvinna i takt med antalet anställda. Detta kan

78

möjligen bero på att fler anställda innebär fler problem och arbetsgivaren tvingas bli mer insatt i hur problemen ska hanteras och hur lagen fungerar. Ju större företag desto mer resurser vilket innebär att företaget har råd att anställa medarbetare som har kompetens att hantera HR-frågor så att arbetsgivaren kan koncentrera sig på utvecklingen av sitt företag.

Det framkommer i samtliga intervjuer en medvetenhet om att LAS bidrar till de anställdas trygghet vilket informanterna ansåg vara bra och viktigt, samtidigt som de ändå önskar en flexiblare lagstiftning. Turordningsreglerna förhindrar godtyckliga uppsägningar men försvårar också för arbetsgivaren att säga upp en anställd som inte fungerar bra eller bidrar med värde till företaget så att det kan uppnå sina mål. Under intervjuerna framkommer olika resonemang om hur de olika arbetsgivarna ser på LAS och framför allt olika nivåer av självskattad kunskap om lagen där de mindre företagen uttrycker en större osäkerhet. Det finns en viss genomgående tvetydighet med vad informanterna anser vara problematiskt med turordningsreglerna. Generellt tycker majoriteten att lagen inte är tillräckligt flexibel, även om de får behålla nyckelpersoner och på så sätt kunna ha kvar den viktigaste kompetensen är det inte tillräckligt. Företag vill att LAS ska bli flexiblare så att fler kan anställas i högkonjuktur och snabbt minska arbetsstyrkan i lågkonjuktur, de vill alltså kunna styra mer själva och SIFU-principen uppfattas som den främsta anledningen till att företagen vill se en förändring.

Den gjorda studien visar på att både arbetsgivare och medarbetare vill att rätt kompetens ska prioriteras före hur länge en person varit anställd, vilket SIFU-principen påverkar. Dock går det att göra avsteg från SIFU redan idag när det gäller rätt kompetens, även för företag över tio anställda. Det kan argumenteras att inom många branscher idag är det färre personer inom ett företag som arbetar med exakt samma sak vilket tyder på funktionell flexibilitet. De flesta anställda har sin spetskompetens för att utföra sin arbetsuppgift vilket innebär att

arbetsgivarna faktiskt kan argumentera för avsteg från SIFU, de vet bara inte hur.

Efter samtliga intervjuer uppfattar undersökarna att problemet och osäkerheten bland annat främst ligger i att inte ha möjlighet att säga upp en anställd som inte fungerar bra i företaget och som inte tillför värde, eftersom processen kring att säga upp någon på grund av personliga skäl är omfattande. Dessutom kan företagets behov av arbetskraft variera beroende på olika faktorer. Utifrån Atkinsons (1984) kärna och periferi-modell kan de anställda som tillhör kärnan förflyttas och byta arbetsuppgifter medan det finns numerär flexibilitet i olika

grupperingar, däribland bemanningsanställda allra längst ut där numerära flexibiliteten är som störst. Framför allt två av informanterna anser dock inte att bemanningsföretag är en bra

79

lösning eftersom det inte ger rätt symbolvärde för övrig personal, uppfattas som oseriöst och otryggt för den bemanningsanställde samt att det även är för dyrt.

I och med att mindre företag sällan har en HR-funktion hamnar det ansvaret på företagets VD vars intresse och kunskap ligger i själva produktionen och företagets kärna, istället för fokus på att leda och organisera människor enlighet med HRM-teorier (Kock, 2010). Av de

intervjuade företagen var det respektive VD på de små företagen som också hade

personalansvaret eftersom en HR-funktion saknades. Devanna et al. (1984) menar att yttre faktorer som politik och ekonomi påverkar de inre faktorerna som HRM (ledning av de mänskliga resurserna), som i sin tur ska stämma överens med företagets mål och strategier samt struktur. Genom en god överensstämmelse mellan de inre och yttre faktorerna kan en hög inre effektivitet (där man gör saker rätt) och yttre effektivitet (där man gör rätt saker) uppnås. En bristande kunskap om hur politiken påverkar kan göra att företag utvecklar strategier och strukturer som inte är optimala i förhållande till omvärlden och de yttre faktorerna (Ibid).

Ansvaret för att ha koll på alla HR-frågor i ett företag ligger alltså på arbetsgivaren och det kan i mindre företag upplevas svårbegripligt och onödigt krångligt och som i sin tur kan påverka företagets expansionsmöjligheter negativt. Arbetsgivare måste förhålla sig till de yttre faktorerna när det gäller rekrytering av personal. De kan inte tillsvidareanställa en person baserat på att de tillfälligt behöver en medarbetare med en viss kompetens eftersom de inte kan säga upp personen utan saklig grund, möjligen på grund av arbetsbrist förutsatt att ingen blivit anställd efter denne då SIFU-principen gäller, vilket flera av informanterna vittnar om.

En informant beskriver det som en känsla av att man har ett så stort ansvar för anställda att man i princip “adopterar” dem samt att uppsägningsprocessen är lång, komplicerad och kostsam vilket gör att man undviker uppsägningar så långt det går. På så sätt fyller lagen sin funktion om att motverka godtyckliga uppsägningar på grund av personliga skäl eftersom det inte är något som görs med lätthet. Å andra sidan framkommer det i det empiriska materialet att informanterna är väl medvetna om möjligheten att hävda arbetsbrist, vilket några har gjort eftersom det anses vara det enda sättet att säga upp en anställd som egentligen misskött sig.

En möjlig orsak till att det är lättare att säga upp på grund av arbetsbrist, vilket en av informanterna menar ofta görs med fackets goda vilja, är det stöd från samhället som den anställde då får i form av till exempel omställning och a-kassa som den inte skulle få om den blev uppsagd på grund av personliga skäl. På så sätt uppstår det en sorts win-win situation för

80

både arbetsgivare och arbetstagare men detta var inte tanken med lagen, utifrån vad som kan utläsas av lagens förarbeten. Ingen av informanterna anser heller att denna möjlighet enbart är positiv eftersom den anställde då sägs upp på fel grund och problemen kan sägas sopas under mattan. Förverkligas förslaget i utredningen som pågår om att uppsägningar av personliga skäl inte kan ogiltigförklaras i företag med mindre än 15 anställda kan det göra att

arbetsgivare vågar säga upp personer på rätt grund att de missköter sig, Men om någon sägs upp på grund av personliga skäl och därmed inte får något stöd från samhället kan det finnas en risk att den inte kan lösa sina problem och komma till rätt position på en annan arbetsplats eller i ett annat yrke. Det skulle kunna leda till en ond cirkel om arbetstagaren inte får något incitament eller möjlighet till ärlig feedback för att förändra och förbättra sitt beteende vilket inte bidrar till den anställdes anställningsbarhet - och då kan samma problem uppstå på nästa arbetsplats hos en annan arbetsgivare.

Ekonomin påverkar också det ömsesidiga beroende som Bolman och Deal (2015) menar bör råda mellan arbetsgivare och arbetstagare, då det kan variera utifrån det rådande ekonomiska tillståndet i landet. Några av informanterna berättar att de har märkt under de senaste cirka tio åren av högkonjunktur, då arbetstagare har haft fler arbeten att välja bland, att arbetstagare ställer högre krav på sina blivande arbetsuppgifter och arbetsgivare. Vid högkonjunktur är företagen mer beroende av anställda och tvärtom vid lågkonjunktur. Bolman och Deal (2015) menar att åtminstone en av parterna blir lidande om inte överensstämmelsen mellan parterna är god. Memon et al. (2014) kallar detta PO-fit; som beror på hur väl organisationen och den anställdes mål och värderingar stämmer överens. Under en högkonjunktur kan det bli extra hård konkurrens om de mest kompetenta medarbetarna med rätt inställning och värderingar som stämmer överens med organisationens. Något som är viktigt då enligt Bolman och Deal (2015) är att arbetsgivare förstår och tillgodoser de anställdas behov. Det förutsätter dock att de anställda själva är medvetna om sina behov och att det är kopplat till själva arbetet. En av informanterna berättade om att de upplever att vissa anställda hos företaget enbart är där för lönen eller för att sko sig själva genom personalrabatten på företagets produkter, medan de som arbetsgivare vill ha anställda som bidrar med värde till företaget - vilket indikerar att det finns en bristande överensstämmelse. Vid ett tillfälle bröt en anställd mot företagets

värderingar genom att flertalet gånger baktala en kollega och betedde sig illa till den grad att den anställde till slut blev uppsagd. Utifrån det stämmer inte den anställde och företagets värderingar och mål överens, det är en låg nivå av PO-fit vilket kan innebära att den anställde inte har något engagemang i själva arbetet och därför inte blir långvarig hos företaget - vilket

81

leder till bland annat ökade kostnader för låg produktivitet och nyrekrytering (Memon et al., 2014).

Utifrån Beer et al. (1984) som fokuserar mer på själva HRM-arbetet visas hur HRM-arbetet är cirkulärt och ger långsiktiga konsekvenser som påverkar de intressenter, exempelvis

regeringen, och situationsfaktorer som arbetsmarknaden och regler och värderingar i

samhället - som från första början påverkar HRM-arbetet. Till exempel belöningssystem och att ge de anställda inflytande kan bidra till ökat engagemang och högre PO-fit, vilket

långsiktigt leder till individens och samhällets välmående. Arbetsgivare behöver investera tid och resurser i sina medarbetare för att skapa en engagerad och kompetent personalstyrka (Bolman & Deal, 2015), samtidigt har arbetstagare en egen vilja och ett ansvar för sig själv vilket flertalet av informanterna lyfter fram som en viktig faktor och något de värdesätter.

I Carrolls (1991) CSR-pyramid är den tredje nivån det etiska ansvaret som inte är lagligt reglerat utan bygger på att företagen frivilligt gör vad som anses vara etiskt rätt, vilket är en bedömningsfråga som varierar beroende på situation. Det framkommer i det empiriska materialet att flera av informanterna försöker ta ett socialt ansvar genom att erbjuda en

anställning till personer som av olika anledningar kan ha svårigheter att få jobb. Det motiveras med en känsla av ansvar då kostnaden annars betalas av övriga samhället. Framför allt att det är viktig för de personerna att ha ett jobb att gå till och bidra med vad de kan utifrån sina förutsättningar. Det visar på att det finns företag som frivilligt försöker ta ett etiskt

ansvarstagande för vad de tycker är rättvist och hjälpsamt. Vad som kan bli problematiskt är när det frivilliga, etiska ansvaret krockar med det legala - som i ett av fallen hos företag D.

Även om en arbetsgivare medvetet anställer en arbetstagare med alkoholproblem under premissen att denna inte kommer till arbetet onykter, åligger rehabiliteringsansvaret

arbetsgivaren som i det här fallet inte ansåg sig ha den kunskap som krävs. Konsekvensen kan då bli, som arbetsgivaren i det här fallet sa, att man undviker det frivilliga, etiska ansvaret och endast gör det man måste vilket exempelvis skulle kunna innebära att man inte ger personer med kända problem en chans.

82