CSR:s uppkomst, utveckling och framförallt dess innehåll. CSR uppstod i USA, däremot förändras tillvägagångssättet beroende på var i världen företaget befinner sig eftersom varje land har olika nationella standarder och avtryck gällande landets ekonomi, samhälle och ekologi. Vidare bygger CSR på frivillighet från företagens sida (Preuss et al., 2009). Dock framhäver Shen & Zhang (2017) att företagen egentligen inte kan undvika att arbeta med hållbarhetsfrågor i och med dagens medvetenhet om vad som pågår i världen.
4.5.2. Arbeta med socialt hållbar Human Resource Management
Bombiak och Marciniuk-Kluska (2019) bygger vidare på CSRs moraliska och etiska managementperspektiv och tar det steget längre och förklarar konceptet bakom Social Responsible Human Resource Management (SRHRM). SRHRM kan ses som ett socialt hållbart synsätt på människan som en resurs och implementeras genom personalpraxis med fokus på CSR-standards och HRM. Däremot menar Cohen et al. (2012) att för att strategin ska lyckas behövs en ökad anställningstrygghet för medarbetaren. De Geer et al. (2010) utvidgar teorin genom att sätta in CSR på en svensk arbetsmarknad samt att tolka CSR ur ett
välfärdsperspektiv, vilken dominerar det svenska samhället. De menar på att Sverige som välfärdsstat underminerar konceptet CSR och dess frivillighet genom Sveriges lagstiftning i sociala hållbarhetsfrågor. SRHRM innebär alltså hur företag förhåller sig mot samt arbetar med sina anställda genom socialt ansvarstagande och visar detta genom handling.
4.6. Olika typer av flexibilitet och dess innebörd för företag
Flexibilitet betyder enligt Garsten och Jacobsson (2004) anpassning efter marknadens behov, vilket främjar en kultur av konkurrens. Den ekonomiska konkurrensen gör att individer behöver anpassa sig efter nya omständigheter och förändrade behov hos företag – den globala konkurrensen gör att sociala kontrakt som har förhandlas fram i välfärdsstater och
arbetsmarknadssystem utmanas. Författarna menar också att det har argumenterats för att konkurrenskraft blivit ett hegemoniskt begrepp i arbetsmarknadsrelationer och allt mer förenar ledning och arbetstagare.
Atkinson (1984) beskriver ett företags strategi för flexibilitet genom en kärna och periferi-modell utifrån förändringarna på den dåvarande brittiska arbetsmarknaden. Han menar att det finns tre typer av flexibilitet - funktion, numerisk och finansiell.
47
Funktionell flexibilitet: Med funktionsflexibiliteten menas att de anställda har en
företagsspecifik och bred kompetens som gör att de kan ställa om till andra arbetsuppgifter efter behov. Dessa anställda utgör kärnan i modellen och de kan inte lätt ersättas och har därför en trygg anställning och goda lönevillkor.
Numerisk flexibilitet: Numerisk flexibilitet syftar till att antalet anställda eller arbetstiden kan öka eller minska efter behov så att det alltid är precis rätt antal som behövs och denna arbetskraft befinner sig utanför kärnan. Det första segmentet i periferi-gruppen är
heltidsarbetare som har mindre trygghet och sämre karriärmöjligheter eftersom deras
kompetens inte är företagsspecifik utan kan ersättas. En annan grupp i periferin består av dem med tidsbegränsade anställningar. Allra längst ut i periferin är den grupp anställda som tillhandahålls genom exempelvis bemanningsföretag och som på så vis har minst koppling till företaget och där den numeriska flexibiliteten är väldigt stor.
Finansiell flexibilitet: Den finansiella flexibiliteten ger en möjlighet för arbetsgivare att öka sin numeriska och funktionella flexibilitet, då den handlar om att personalkostnader ska spegla utbudet av arbetskraft och att löner kan differentieras mellan kvalificerad och okvalificerad personal (Atkinson, 1984).
4.6.1. Olika typer av anställningstrygghet och dess innebörd för anställda
Arbetstrygghet (job security): Leschke et al. (2006) beskriver arbetstrygghet som att behålla en anställning hos en specifik arbetsgivare. Berglund et al. (2014) vänder istället på konceptet (job insecurity) och menar att individer idag tänker mer på möjligheterna till att förlora arbetet snarare att tänka på hur dem kan arbeta för att behålla anställningen. Det kan ge upphov till en stor stressfaktor för en anställd att inte veta hur säker anställning är (Sverke et al., 2002) hos den specifika arbetsgivaren.
Anställningstrygghet (employment security): Anställningstrygghet innebär helt sonika att en anställd har skydd mot slumpmässiga, godtyckliga uppsägningar och för kort
uppsägningstid. Det innebär att inneha ett anställningskontrakt för en tillsvidareanställning snarare än tillfälliga anställningar (ILO, 1995). I Sverige regleras detta genom Lagen om anställningsskydd som visar på vilket sätt och genom vilka medel en anställd får lov att entledigas från sitt arbete.
48
“Secure employment is usually understood by the absence of fear of employment loss - that is, not having the threat of loss of employment.”
Dasgupta (2001, s. 2) En annan form av anställningstrygghet är sysselsättningstrygghet (employability security).
Sysselsättningstrygghet innebär för den anställde en säkerhet i att vara i arbete, dock inte nödvändigtvis hos en och samma arbetsgivare (Leschke et al, 2006).
Ekonomisk trygghet (income security): I många länder är medlemskap i arbetslöshetskassor obligatoriskt samt statligt finansierat. Dock är så inte fallet i Sverige där medlemskap är frivilligt samt att de främst administreras av fackförbund enligt Gent-systemet. Det kan beskrivas som en försäkring en anställd kan betala för att underlätta en eventuell period mellan arbeten. Det finns även andra former av inkomstförsäkringar än enbart
arbetslöshetskassorna. Några sådana exempel kan vara sjukförsäkring och pensionssystem, både privata och offentliga (Leschke et al., 2006).
Alternativ anställningstrygghet (Combination/Option security): Innebär för den anställde att kunna ha flera valmöjligheter samt att den anställde kan göra ett aktivt val i hur hens anställning ser ut och är utformad. Enligt Leschke et al. (2006) kan det innebära saker som flexibel arbetstid, tid till fortbildning eller utbildning. Att den anställde kan kombinera betalt arbete med obetalt arbete (ideellt) eller rätt till arbetstidsminskning.
4.6.2. Flexicurity kombinerar flexibilitet och anställningstrygghet
“Flexicurity is (1) a degree of job, employment, income and ‘combination’ security that facilitates the labour market careers and biographies of workers with a relatively weak position and allows for enduring and high quality labour market participation and social
inclusion, while at the same time providing (2) a degree of numerical (both external and internal), functional and wage flexibility that allows for labour markets’ (and individual companies’) timely and adequate adjustment to changing conditions in order to maintain and
enhance competitiveness and productivity.”
Wilthagen och Tros (2004, s. 170) Traditionellt ökar företagens flexibilitet på bekostnad av arbetstagarnas trygghet, eller
tvärtom. Men det finns exempel på att en integrerad strategi kan öka både flexibiliteten för företagen och tryggheten för arbetstagaren vilket begreppet flexicurity står för. Genom att kombinera flexibilitet och trygghet kan arbetsgivare och arbetstagare i en globaliserad värld bättre utnyttja möjligheterna som finns (COM (2007) 359).
49
Det Wilthagen och Tros (2004) menar i citatet ovan är att det det är de beståndsdelar i
begreppen flexibilitet och anställningstrygghet vilka tillsammans bildar begreppet flexicurity.
Det är dock inte så enkelt som det låter. För att skapa finansiell och numerisk flexibilitet behöver arbetsgivaren en lättare form av arbetsrättslagstiftning, det påverkar den anställdes arbetstrygghet samt anställningstrygghet. Genom tillämpning av funktionell flexibilitet kan den anställde känna sig mer trygg inom sin anställning på det specifika företaget. Ett generöst arbetslöshetsunderstöd ger anställda en inkomsttrygghet inför uppsägningssituationer vilket i sin tur påverkar den anställdes anställningstrygghet (Berglund et al., 2014).
Kombinationen av specifikt riktade policys från företag mot att öka den anställdes anställningstrygghet kan enligt Berglund et al. (2014) bli en kompensation för företagets numerära flexibilitet. En sådan policy kan vara riktad kompetensutveckling till den anställde vilket skapar sysselsättningstrygghet såväl som anställningstrygghet. Dock att både flexibilitet och kompetens hos personalen ska ökas på samma gång kan vara ett svårlöst dilemma enligt Bolman och Deal (2015). De ställer en flexibel och anpassningsbar organisation med en slimmad personalstyrka och deltidsanställningar mot engagemang och lojalitet som bygger på långsiktiga relationer med de anställda. Även en hög kompetensnivå genom att de bästa anställs och kompetensutvecklas regelbundet ställer de mot låga kostnader genom en billig arbetskraft som det inte investeras i (Bolman & Deal, 2015).
Tanken bakom flexicurity är att skapa en dynamisk ekonomi med många arbetstillfällen och att en institutionell miljö som kan hjälpa att skapa eller underlätta övergångar mellan arbeten (Berglund et al., 2014).
‘There is no more paradox in ‘flexicurity’ than there is in saying that workers are more flexible and creative than they otherwise would because they are provided with securities.’
(Leschke et al, 2006, s. 1) 4.6.3. Arbetsgivarringar kan skapa viss flexibel trygghet
I en arbetsgivarring kan företag samverka i nätverk för att skapa ett hållbart arbetsliv, eftersom det är viktigt att se till människors olika behov i dagens konkurrensintensiva
marknad i en global ekonomi (von Otter, 2010). Enligt Ribbing (2007) går arbetsgivarringars arbetsmetod ut på att ge stöd och hjälp till individen genom att istället för att fokusera på arbetshinder och sjukdom se till den arbetsförmågan som finns. En viktig del som
50
arbetsgivarringar kan erbjuda utöver kompetensutveckling och karriärplanering är
arbetsträning på en annan ringmedlems företag eller ett företag utanför ringen. Från början var arbetsgivarringars främsta syfte att hjälpa långtidssjukskrivna tillbaka i arbete men det finns även ringar som arbetar med kompetensutveckling- och kompetensförsörjningsfrågor för att rörligheten på arbetsmarknaden ska öka. Vissa drivs med ett kommersiellt syfte och andra drivs ideellt, men det är viktigt för alla arbetsgivarringar att jobba med långsiktighet då det är riskfyllt att verksamheten är beroende av en enda eldsjäl som drivande kraft. Det är
kostnadseffektivt menar von Otter (2010) för företag att genom arbetsgivarringar organisera rehabilitering och stödja de anställdas utveckling i arbetslivet. Det finns dock inget explicit stöd i lagstiftning eller i avtal mellan arbetsmarknadens parter för arbetsgivarringar. De arbetsgivarringar som har uppstått i Sverige har gjort det spontant som företags lösningar utifrån lokala behov där vissa lägger större vikt på HRM och andra på rehabilitering, men de flesta arbetar med livs- och karriärplanering på olika sätt. Vidare menar von Otter (2010) att det är möjligheterna till arbetsträning och byte av arbetsuppgifter eller anställning som är den viktigaste resursen som det lokala nätverket bidrar med. Arbetsgivarringar kan vara ett personalpolitiskt verktyg för det moderna arbetslivets behov av flexibilitet, genom att visa vägar för flexibel trygghet kan den lokala arbetsmarknaden förbättras och genom outsourcing-lösningar kan företagens personalpolitik förbättras genom specialisering och kombinationer av åtgärder. Trots många fördelar har inte arbetsgivarringar fått ett speciellt stort genomslag vilket bland annat kan bero på att det inte bedrivits lika mycket opinionsbildning för socialt ansvar på samma sätt som för exempelvis miljöfrågor.
Kalmarsundregionens arbetsgivvaring vände på begreppet att arbete främjar hälsa och
välstånd till att rörlighet främjar arbete och hälsa - och startade projektet: “Ökad rörlighet för ett livslångt och hälsofrämjande arbetsliv”. Genom att byta jobb eller utbilda sig för att ta sig vidare i yrkeslivet kunde 80 % av de som ringen arbetat med komma ur sin sjukskrivning. För företag kan rörlighet ge positiva effekter genom ökad flexibilitet vid konjunktursvängning, minskad sjukfrånvaro, förbättrad effektivitet och ekonomi, mer lärande inom organisationer, ökad motivation hos chefer och medarbetares samt stimulera nytänkande. För individen kan rörlighet öka deras anställningsbarhet, ge större arbetsglädje och kompetensutveckling, större förståelse för företaget, mer variation i arbetet och mindre frustration (Vinnova, 2007).
51