Förnyad arbetskraft

Något av det första Stefan gjorde under hans första år som VD och ägare var att köpa ut den gamla delägaren och förändra arbetskraften som fanns i verksamheten. Detta är ett exempel på de val som aktören har gentemot de strukturer som föreligger aktören. Man kan se att Stefan befann sig i den äldre strukturen som fanns i företaget och att han hade valet att förhålla sig till strukturen eller att gå sin egen väg. Stefan valde att inte förhålla sig till den struktur som fanns och valde därmed att ändra den. Stefan påpekar att det tidigare synsättet inom verksamheten var alldeles för konservativt, vilket ledde till att det inte fanns utrymme för utveckling. Man ser här ett tydligt exempel kopplat till Giddens (1979, ss.5,93, 1984,

ss.16,56) där aktören gör val trots att det tydligt föreligger tidigare strukturer. Detta var något Stefan kände sig tvungen till eftersom det tidigare synsättet låste hans handlingsförmåga. Giddens (1984, ss.3-5,162,219) menar även att individen är högst medveten om sitt agerande och agerar utifrån sina egna motiv. Detta gör att Stefans val att byta arbetskraften är en högst medveten tanke och att han även är medveten om att agerandet kan få konsekvenser. Stefan är därmed medveten om hans ändamål för sin handling, vilket är att förnya företaget. Detta kan man även se när Stefan påpekar att den utveckling som företaget behöver, inte hade gått att genomföra med många av de tidigare anställda. Den nya sociala strukturen som då skapats av de nyanställda öppnar upp möjligheter för Stefan. Vi ser återigen kopplingen till Giddens (1979, ss.5,69, 1984, ss.25-26) struktureringsteori där strukturer och aktörer är beroende av varandra. Den tidigare sociala strukturen som bestod av de tidigare anställda bidrog med begränsningar till Stefans handlingsutrymme. Dock öppnade det upp möjligheten för Stefan att se vad som behövde ändras för att kunna skapa den stabilitet och trygghet den nya sociala strukturen utgör. Med hjälp av den nya arbetskraften och den gemenskap som bildats har det öppnat upp Stefans handlingsutrymme och han kan nu börja fokusera på de förbättringar han ser med sin verksamhet. Här synliggörs det som Giddens (1979, s.50,70,93) menar med att oavsett hur fri en aktör är så är aktören trots allt styrd på något sätt.

6.0 Diskussion

Genom att analysera vårt empiriska material med hjälp av Giddens struktureringsteori kommer vi i detta avsnitt att föra ett djupare resonemang kring Stefans handlingsutrymme. Den komplexitet som finns kring aktörers möjligheter och begränsningar att agera kommer

nu att belysas.

Vi börjar snabbt se de kopplingar som kan göras till Stefans handlingsmöjligheter i relation till det Giddens menar med structure & agency i hans struktureringsteori. Genom att titta djupare på hur dessa strukturer omfamnar aktören, kan vi även börja se hur aktören väljer att förhålla sig till strukturerna. I de fall där strukturerna utgörs av den gemensamma organisationen MärkesDemo ser vi att Stefan ofta förhåller sig till de strukturer som finns. Anledningen till detta kan vara att han känner sig tvungen att göra detta för att tillhöra MärkesDemo och åtnjuta dess positiva inverkan på hans verksamhet. Vi kan se att Stefan värnar om samarbetet och att han ser stor potential i de strukturer som finns även fast de inte ger honom ett maximerat handlingsutrymme. Vi ser att Stefan gärna vill arbeta i ett bättre IT system men att han hellre vidareutvecklar det gemensamma systemet än att gå sin egen väg. Man kan därför se IT systemet som en begränsning som stoppar aktören att utföra de förändringar han vill eftersom han måste förhålla sig till den struktur som MärkesDemo utgör. Vi kan även se att de interna relationerna inom MärkesDemo kan påverka Stefans möjligheter att göra helt fria val. Eftersom de interna relationerna ingår i den sociala struktur som utgörs av samarbetet. Han måste därför förhålla sig till de andra aktörerna och i detta fall även välja vilken sida han skall förhålla sig till.

Man kan se en tydlig koppling till den dualitet som Giddens diskuterar där aktören hänger samman med dessa strukturer, men det är även viktigt att påpeka att dessa strukturer inte skall ses som negativa. MärkesDemo som struktur ger Stefan trots allt många positiva möjligheter där han kan vara med och utveckla den gemensamma organisationen och i sin tur branschen han verkar i. Därav synliggörs det som Giddens menar med att strukturer både möjliggör handlingar men också begränsar aktörernas handlingsutrymme. Alltså blir Giddens

struktureringsteori både viktigt och relevant att ta hänsyn till när man ser till en VD:s möjligheter att genomföra förändringar.

Dock bidrar strukturen MärkesDemo mer till möjligheten att utveckla branschorganisationen än den egna verksamheten. Men man kan inte negligera den positiva inverkan MärkesDemo har på Växjö Bildemontering även i finansiellt syfte. Den ökade försäljningen i sig medför även ökade resurser som Stefan kan använda för att utveckla sin egen verksamhet. Stefan berättar mycket om de idéer han har och hur han ser på den framtida utveckling Växjö Bildemontering kommer att genomgå. Vi ser i analysen att många av dessa idéer även grundar sig i och förhåller sig till de befintliga strukturerna kring honom. Stefan måste exempelvis ta hänsyn till de statliga ​institutionaliserade ​reglerna som omger honom, men också till de geografiska strukturer som hans verksamhet befinner sig i vid utvecklingen av nya lokaler. Vi ser även att dessa strukturer för med sig både möjligheter och begränsningar för Stefan. Därför blir den upprepande kopplingen till Giddens struktureringsteori viktig. Stefan har fått möta problem med att vägen till verksamheten flyttats, men det har även givit honom insikt i hur han kan etablera och utveckla sin verksamhet ytterligare. Han har genom strukturerna fått en bättre bild av hur han kan förvalta den mark som hans verksamhet besitter och strukturen har därav givit Stefan nya möjligheter.

Utöver de mer reglerande och resursbaserade strukturerna kan vi även se att många av de sociala strukturerna ligger till grund för aktörens möjligheter och begränsningar vid organisationsförändringar. Vi ser att Stefans historia är starkt kopplat till de beslut han fattar vid utveckling och det blir tydligt att de strukturer som föreligger är, precis som Giddens menar, socialt konstruerade. Vi ser att kopplingen mellan aktören och dennes möjligheter har en mer social koppling till de strukturer som existerar än en praktisk koppling. Vi märker att det i många fall är helt upp till VD:n hur han skall förhålla sig till de olika strukturerna, men att det är de underliggande reglerna (normer och värderingar) som gör att han ofta väljer att förhålla sig till strukturerna. Precis som Giddens menar kan detta förhållningssätt bero på den trygghet som strukturerna skapar för en aktör. Man ser då en tydlighet i det som Giddens menar när han diskuterar nödvändigheten i den sociala trygghet som skapas genom strukturer och rutiner. Precis som Giddens anser så utgör dessa regler och rutiner något som aktören kan

förhålla sig till och därmed bidrar dessa till en känsla av säkerhet i aktörens existens. Rutinerna utgör därmed något konkret och greppbart för aktören.

Vi kan även se att de sociala interaktioner som försiggår bildar nya strukturer som i sin tur medför nya regler som påverkar aktören. Dock är inte dessa regler och strukturer det som dominerar aktörens handlingssätt då även de egna målen styr aktörens val. Därav synliggörs det som Giddens menar med aktörens möjlighet att välja själv. Den enskilda individen agerar således utifrån dennes egna mål och motiv. Genom individens medvetenhet (“knowledgeability”) om sina egna men också andras handlingar kan vi även se att Stefan agerar utifrån hans egna motiv, men att han förhåller sig inom strukturernas ramverk.

Precis som ​figur 6 illustrerar så omges Stefan av olika strukturer (gula linjerna) som både begränsar hans möjligheter att agera samtidigt som de öppnar upp hans möjligheter (mellanrummet mellan linjerna) och hans handlade. Precis som Giddens, uttrycker sig angående strukturer så menar även vi att strukturerna har en tudelad funktion för aktören. Även om handlingar om förändring kan vara utifrån Stefans egna mål och motiv så måste de ändå involvera strukturernas påverkan på besluten. Detta gör att hans egna beslut trots allt är influerade av de strukturer som omger honom. Därav menar vi precis som Giddens struktureringsteori hävdar att dessa två måste ses som två sidor av samma mynt.

Figur 6. Vår tolkning av “structure & agency” (Egen bild)

Även om strukturerna begränsar aktören i hans agerande så möjliggör de också handlande. Om de gula linjerna (strukturerna och reglerna) tas bort i ​figur 6 ​blir aktören kvar med endast

svart runt omkring sig. Individen får därmed ingen solid grund att stå på och en otrygghet omfamnar aktören. Därmed utgör strukturerna också en viss trygghet som aktören kan luta sig på för att få en mening i sin vardag. Rutinerna som genom upprepning bildar strukturen fyller därmed en viktig funktion för aktörens förmåga att självständigt fatta beslut. Därav synliggörs den dualitet som Giddens presenterar i sin struktureringsteori. Familjen, branschen och involveringen i MärkesDemo är några av de “gula linjer” som vi analyserat och belyst utifrån Giddens struktureringsteori.

Likt det som Giddens poängterar är individens val ett fritt val, trots alla omkringliggande strukturer. Men att enbart se strukturernas inverkan på aktören och hans handlande ger inte den helhetsbild som krävs för att förstå de möjligheter aktören har att förändra sitt företag. Vi anser också att det ger en lika missvisande bild att enbart se aktörens handlingar som ett resultat utifrån hans egna mål och motiv. Med den diskussionen och resonemanget som förts i analysen anser vi, precis som Giddens, att dessa två synsätt inte bör studeras i termer om antingen eller. De borde istället belysas med samma ljus för att förstå den mänskliga handlingen i olika sociala sammanhang.

Det som framgått av vår studie hittills är att aktörens förmåga att agera är kopplat till både sociala strukturer och den egna viljan att förändra den socialt konstruerade verkligheten. Allt det som måste beaktas när en aktörs handlingsutrymme skall diskuteras bildar tillsammans ett komplext nätverk av faktorer, som kan liknas vid det rhizomatiska rotsystem som Chia (1999) presenterar. Genom att se aktören ur ett komplext och rhizomatiskt synsätt kan vi med Giddens teori visualisera de rotsystem som växer fram genom socialt konstruerade strukturer. Hans teori grundar sig i att studera den enskilda aktörens möjligheter och begränsningar kopplat till dess strukturer. Giddens ser även att varje aktör har sin egen socialt konstruerade verklighet som består av de strukturer som omger dem. Eftersom aktören förhåller sig till flera olika socialt konstruerade strukturer kan den enskilda aktören ses som rötterna av det rhizomatiska rotsystemet medan de svampar som växer fram på olika ställen kan ses som strukturerna. Därmed bildar de enskilda svamparna i sig en gemensam helhet som rötterna utgör och som aktören då förhåller sig till.

Det som blir tydligt när vi börjar tänka i dessa mer komplexa termer kopplat till både Chia och Giddens är att simplifieringen som ofta förekommer i läroböcker blir orealistisk. Den

kontinuerliga förenkling inom organisationsförändrings-fältet omfamnar alltså inte den komplexa helhet som man måste ta hänsyn till. Vi har sett att de relevanta svar på hur en VD:s möjligheter och begränsningar att genomföra förändring i en organisation grundar sig i en djupare komplexitet. Vi har mött många olika strukturer som i sin tur tillsammans med aktören skapar de möjligheter och begränsningar som deras förändringar grundar sig i. Med hjälp av Giddens kan vi lättare förstå oss på vad som ligger till grund för de val olika aktörer ställs inför och ibland se en förklaring i hur de väljer att agera. Vi kan därför få en bättre förståelse för hur en VD i sin tur förhåller sig till sina egna strukturer.

Svaret på vilka faktiska möjligheter och begränsningar en VD har att förändra en organisation blir då lika komplexa som den diskussion som föreligger. Det finns därför inget rakt svar på frågan då varje enskild VD, företagsledare eller aktör har sina egna socialt konstruerade strukturer som omfamnar hen. Men vi kan i alla fall fastställa att aktören varken är helt fri eller helt styrd från omvärldens strukturer. Vi kan även fastställa att de möjligheter och begränsningar som en VD har, är mer kopplade till deras egna uppfattningar om de strukturer som omfamnar hen. Denna diskussion flyter då över till en djupare förståelse där en egen individs uppfattningar om hur hen känner sig behöva anpassas till omvärldens strukturer. Hur fri man ser sig själv kan då i någon form ses som hur medveten man är om de strukturer som finns kring en.

Man skulle kunna säga att desto mer medveten man är om de strukturer som finns omkring en, desto bättre möjlighet har man att göra val utifrån dem. Likt ​figur 6 där aktören står i mitten, skapar strukturerna en form av utgångspunkt som aktören kan röra sig i. Om aktören är omedveten om de strukturer som omfamnar hen, vet hen inte heller att det finns mellanrum mellan dem. Aktören har då det lilla utrymmet att röra sig i. Men om aktören är medveten om de strukturer som omfamnar hen blir området aktören befinner sig i betydligt större. Aktören har då en större spelplan vilket skapar bättre möjligheter hos aktören, vilket i sin tur leder till att hen kan ta bättre helhetsbeslut vid en organisationsförändring.

7.0 Slutsats

”Världen som vi har skapat den är en process av vårt tänkande. Den kan inte förändras utan att vi förändrar vårt tänkande.”

- Albert Einstein

För att kunna närma oss en djupare förståelse för hur en VD utför organisationsförändringar har det blivit tydligt att vi måste förflytta oss från de enklare synsätten på förändring. Vi måste därmed ändra vårt statiska tänkande kring förändringar och beakta människors involvering i dem. Genom att närma sig komplexiteten i mänskligt interagerande och organisationers unikhet uppstår det en syn på organisationsförändring som inte stämmer överens med de normativa modellerna. Med hjälp av Chias tolkning av de rhizomatiska organisationerna kan vi flytta oss till en mer komplex förståelse som omfamnar det organisationsteoretiska fältet. Vi leds därifrån in i den komplexa individuella värld där Giddens hjälper oss att förstå de olika förhållningssätt och strukturer som en aktör måste anpassa sig efter.

Kopplar man ihop bägge synsätten kan de strukturer som bildas från värderingar, normer och förhållningsregler bilda det komplexa rotsystem av strukturer som omfamnar den enskilda aktören. När man utgår ifrån denna helhet kan man börja röra sig inåt mot förståelsen om hur en aktörs möjligheter och begränsningar ser ut i samband med en organisationsförändring. I linje med Giddens rör vi oss mot en mer helhetsförståelse där vi kan se att aktören tillsammans med sina strukturer, själv utgör de möjligheter och begränsningar som skapas av strukturerna. Förståelsen om vilka aktörens frihetsgrader är, förhåller sig alltså till vilka frihetsgrader aktören ger sig själv.

Varje enskild aktör har därför sitt eget sammankopplade rotsystem av strukturer som hen måste lära sig att hantera för att kunna komma fram till ett beslut. Beslutet som då grundar sig i medvetenheten kring sina egna strukturer leder i sin tur till en organisationsförändring. Vi kan också se varför besluts och förändringsprocesser är mer komplexa än vad som idag presenteras i de klassiska teorierna och att svaret på frågan inte är helt självklar. Vi kan dock

säga att det som ligger till grund för de möjligheter och begränsningar som en VD har vid organisationsförändring, börjar och slutar i deras egna socialt konstruerade rhizomatiska rotsystem.