I de olika faserna av processen är vissa faktorer särskilt betydelsefulla. En av processledarens uppgifter är att ta ställning till hur de bör hanteras. Då är det viktigt att hålla isär vad som är önskvärt och vad som är genomförbart.
Det finns mycket som deltagare skulle vilja göra, men som inte är möjligt, till exempel på grund av resursbrist, administrativa hinder och därför att det saknas kunskap och kompetens.
Aktiviteter och åtgärder som är önskvärda, men som inte kan genomföras inom ramen för projektet, bör rensas bort så tidigt som möjligt i processen. Här är det viktigt att vara tydlig och öppen med på vilka grunder aktiviteterna väljs bort. Det är en ärlighet som oftast stärker processen, snarare än tvärtom.
I den här handboken har det tidigare framhållits att inledningen av processen är viktig, eftersom den lägger grunden för hela det fortsatta arbetet och till stor del avgör vilken tillit som aktörerna kommer att bära med sig genom processen. Frågor som bör ställas i den inledande planeringsfasen redovisas i figur 7. Allteftersom arbetet fortskrider uppstår nya frågor att ta ställning till. I detta avsnitt presenteras ett antal faktorer som är viktiga att tänka på framför allt när det börjar bli aktuellt med externt deltagande i processen.
Tydligt syfte med arbetssätt och delaktighet
Styrgruppen bör klargöra syftet med både landskapsperspektivet och delaktigheten för de medverkande aktörerna i inledningsskedet. Också uppdragets avgränsning bör klargöras. Är avsikten att skapa förankring, bättre grundade beslut eller effektivitet i genomförandet? Tydligheten skapar förtroende och hjälper deltagarna att agera på ett sätt som gör att processen växer i rätt riktning.
Det är viktigt att myndigheten uttryckligen förklarar att det processorienterade arbetssättet inte valts för att förankra redan fattade politiska beslut, utan för att skapa bättre beslutsunderlag och därmed bättre beslut. För att alla aktörer ska se sitt deltagande som meningsfullt behöver de få klart för sig att det finns förmåga och vilja att ta vara på deras erfarenheter och engagemang.
Entusiasmera – skapa intresse och rimliga förväntningar
Att skapa engagemang för en ny fråga är alltid en utmaning. Människor har redan som det är fullt upp med annat och har ibland svårt att se betydelsen av att delta. Därför bör styrgruppen lägga kraft på att entusiasmera och sprida intresse för verksamheten.
Oftast fungerar det bäst om externa aktörer bjuds in till arbetet både via etablerade nätverk och nya kanaler. Vill myndigheten att särskilda aktörer ska medverka är det ofta nödvändigt att ta personlig kontakt med dem. Att få andra att ”komma till bordet” kan man göra genom argument som går ut på att:
• tydliggöra vinsten för lokala aktörer att delta (det sociala kapitalet) • tillvarata viljan att bevara natur på lokal nivå (engagemanget) • dra nytta av lokala visionärer (entreprenörsandan)
När deltagandeprocesser inleds bör styrgruppen förmedla rimliga förväntningar på arbetet. Det händer ibland att myndigheter ”tar i” för mycket genom att antyda en alltför hög ambitionsnivå, som sedan blir svår att uppfylla. Då lämnas de
människor som valt att engagera sig i en känsla av besvikelse. Å andra sidan får inte heller ambitionsnivån vara alltför låg – då kanske ingen överhuvud taget dyker upp.
Skapa tilltro till processen och processledningen
Det är viktigt att aktörerna kan lita på att deras bidrag tas till vara och att de inte riskerar att råka illa ut genom att engagera sig. Det gäller både för det tvär- sektoriella arbetet inom länsstyrelsen och för deltagandeprocesserna.
Tilltro till arbetet skapas genom kommunikativ kompetens, det vill säga förmågan att lyssna, respektera och göra sig förstådd. Förtroende växer också fram när deltagarna ser att gruppen tillsammans gör framsteg och att deras bidrag beaktas i arbetet.
Upplevelser av rättvisa i procedurfrågan främjas genom att deltagarna tidigt får vara med och besluta om hur diskussionsprocessen ska läggas upp, det vill säga hur det gemensamma arbetet ska bedrivas (även om beslutsmakten över slutprodukten oftast ligger kvar hos myndigheterna, till exempel länsstyrelsen).
Goda förutsättningar skapas också genom att man redan i inledningen av arbetet bygger upp positiva erfarenheter av att samverka och lära av varandra. Ett relativt enkelt sätt är att engagera aktörerna i nulägesanalysen, det vill säga i utredningen av den rådande situationen.
På så sätt skapas insikter i att expertkunskap om till exempel bevarandearbete kan kombineras med den lokala kunskapen om brukningsmönster och unika lokaler. När deltagarna upplever att de kan skapa en bättre förståelse av situationen tillsammans, har en god grund lagts för det betydligt svårare arbetet med att göra avvägningar och prioriteringar.
God informationshantering och kommunikation
Det är lätt att deltagare känner sig otillräckligt informerade när de väl bestämt sig för att delta i processen. Skilda aktörer väljer dessutom att engagera sig i olika grad och på olika sätt, och har därför olika önskemål vad gäller information och
kommunikation.
Processledaren bör därför arbeta med något som kan kallas för totalkommuni- kation. Med detta menas allt från massinformation (till exempel via hemsida och breda utskick) till djupare dialoger med enskilda aktörer123.
Under arbetets gång kommer det fram mycket stora mängder information som bör hanteras på ett sätt som deltagarna upplever som korrekt. Det innebär bland annat att informationen görs tillgänglig, tolkas och kommuniceras vidare.
Information som uppstår i en process är inte särskilt användbar om den hamnar i arkivet – den måste på ett eller annat sätt bli en naturlig del av utvecklingsarbetet. Därmed blir informationshanteringen central i verksamheten.
123
I deltagandeprocesser kan det förekomma olika typer av kommunikation: sändarorienterad, dialogorienterad och samverkansorienterad124. I figur 11 beskrivs hur dessa tre olika former av kommunikation kompletterar varandra inom ramen för ett processorienterat arbete.
. . Sakfrågor -gemensam kunskapsutveckling Sändar- orien tering Dialog- orie ntering Samverkans- orientering Konsultation utanför samverkansprocessen Extern förankring
Figur 11: I arbetet med att ta fram landskapsstrategier för biologisk mångfald måste olika former
av kommunikation mellan aktörerna förekomma parallellt125.
Sändarorientering innebär att information sprids genom till exempel trycksaker
och föreläsningar. Informationen styrs av sändarens behov av att förmedla ett budskap eller nå ut med en inbjudan. Dialogorientering innebär att kommunika- tionen är ömsesidig och sker via möten i realtid, fysiskt eller virtuellt. Samverkans-
orientering kännetecknas av att innehållet och kunskapen diskuteras fram i
lärandeprocesser.
Samverkan är en innovativ process, där man är inriktad på att skapa något nytt tillsammans. Det som kommer fram i en sådan samverkan kommuniceras i sin tur med utomstående experter och människor som inte varit med i arbetet.
De olika kommunikativa insatserna kompletterar varandra, men processledaren kan välja olika fokus. I den processdesign som skisserats för landskapsstrategierna ligger tyngdpunkten på samverkan. Därför tonas mer traditionellt informations- arbete ner, till exempel massutskick och andra publikationer (det vill säga sändar- orienterade aktiviteter).
124
Nitsch, 1998.
125
Erfarenheten från pilotlänen för regionala landskapsstrategier visar också att dialog- och samverkansorienterad kommunikation är mer av en utmaning och kräver särskilda ansträngningar.
Åstadkomma resultat och visa på framsteg
Processledaren stärker deltagarnas engagemang genom att se till att gruppen når fram till konkreta resultat och visar på dem för deltagarna. Framgångarna behöver inte enbart hänga samman med slutmålet för processen – hållbart nyttjande – utan kan också handla om kunskapsutveckling, lärande och så vidare.
Att kunna säga att ”nu har vi åstadkommit detta och det gör att vi kan ta nästa steg i arbetet” har alltså en starkt motiverande effekt. Samtidigt har det visat sig att människor ofta är bra på att lyfta fram problemen, inte det som faktiskt åstad- kommits. Därför bör processledningen lägga särskild vikt vid resultatredovisning.
God hantering av gruppen
Det går inte att skapa processer som är helt förutsägbara och där de goda argumenten är det enda som ligger till grund för de beslut som fattas. Det finns alltid en ”mänsklig dimension” i sociala sammanhang som kan få processen att ta oväntade former och riktningar. Intressemotsättningar och konflikter uppstår. Det är viktigt att inte att försöka undvika tvister, utan att i stället lära sig hantera dem. Konflikter löses sällan, men hanteras på något sätt126.
Den mänskliga dimensionen blir än mer komplicerad bland aktörer med olika intressen, bakgrund och styrkor. Då är det viktigt att locka fram deltagarnas unika erfarenheter och vilja att bidra. Dilemmat är dock att det ofta är svårt för process- ledaren att se och uppmärksamma samtliga aktörer på bästa sätt.
Skaffa processledningskompetens
Processledning innebär att skapa förutsättningar för handlingskraft i situationer som kännetecknas av osäkerhet. Det handlar inte om att själv besluta eller ta ansvar för att vidta beslutade åtgärder, utan om att stödja andra aktörer att genomföra förändringar eller nå fram till välgrundade beslut.
Processledaren kan mycket väl vara aktiv i arbetet med de konkreta uppgifter som gruppen genomför, men har samtidigt ett övergripande ansvar för processen och en särskild kompetens. Ett pedagogiskt och välstrukturerat arbete hos en processledare förutsätter mer eller mindre ingående svar på följande frågor: • vad ska deltagarna ha åstadkommit efter mötet/seminariet/processen? • vilka aktiviteter skapar förutsättningar för lärande och delaktighet? • var skall de olika aktiviteterna äga rum?
• vilka krav bör ställas på lokaler och andra fysiska resurser? • vilken tid behövs för respektive aktivitet?
• hur skapar vi kontinuitet i processen och vad är nästa och näst-nästa steg? • hur fångas resultatet av deltagarnas arbete upp, av vem och när åter-
kopplas det?
126
Processledningskompetens innebär bland annat att välja rätt metod och verktyg för att nå målen för arbetet. Den skapar också förutsättningar för bra kommunikation, lärande och handlande. Erfarenheten från pilotprojekten visar att en processledare i landskapsstrategiska sammanhang behöver ha insikter inom flera olika områden med anknytning till landskapets utveckling. Generell och tvärsektoriell kunskap är viktig.
Flexibilitet
Den här handboken betonar vikten av att styrgruppen har klart för sig vilka metoder och verktyg som ska användas i deltagandeprocesserna. Men samtidigt måste man vara medveten om att ett alltför hårt strukturerat arbetssätt kan begränsa hela arbetsprocessen. Ett visst mått av flexibilitet gör det möjligt att ändra upp- läggningen om till exempel deltagarna börjar tappa intresset eller om arbetet blir allt för resurskrävande.
Övriga faktorer som kan bidra till framsteg
Pilotprojekten för regionala landskapsstrategier visade också på andra faktorer som är viktiga för framgång i deltagandeprocesser. Det måste till exempel finnas beredskap för att arbetet tar tid. Det är också viktigt med ett arbetsklimat som kännetecknas av likabehandling, öppen dialog och respekt för varandras åsikter.
Det är angeläget att processledaren uppfattas som opartisk, att begrepp som används definieras och att intressekonflikter inte sopas under mattan. Dessutom visade det sig vara fördelaktigt med varierande arbetsformer (att till exempel kombinera studiecirklar, exkursioner och stormöten) och med löpande information till deltagarna genom nyhetsbrev eller liknande.
Fallgropar
Vilka svårigheter och fallgropar kan uppstå under en process som ska leda fram till en landskapsstrategi för biologisk mångfald? Hur hanteras problemen? Här tar vi upp några fallgropar i ett processorienterat arbete med ledning av dels forskning på området, dels pilotprojekten.
Startsvårigheter
Det kan uppstå problem med att starta deltagandeprocessen. Berörda personer kanske inte har tid, gör andra prioriteringar eller upplever att delaktigheten inte ger dem tillräckligt mycket tillbaka. Det kan också vara så att samhällsandan i det aktuella området inte gynnar gemensamma aktioner127.
Erfarenheter visar att det ändå i regel går att värva deltagare till processarbete med anknytning till naturvård128. Nyckelfaktorer för framgång är då att myndig- heten på ett tydligt sätt informerar om den planerade åtgärden och samtidigt är öppen för att vinkla arbetets inriktning efter deltagarnas intressen.
Ojämn gruppsammansättning
I vissa pilotprojekt hade man svårt att få en jämn sammansättning i grupperna. Ungdomar, kvinnor och invandrare var till exempel något underrepresenterade. En länsstyrelse pekade också på att dominanta personer kunde få mer att säga till om än andra. Därför är det viktigt att styrgruppen tänker över urvalsprinciperna (för vidare läsning se avsnittet Aktörsanalys sidan 40).
Resurskrävande process
Generellt sett är tvärsektoriellt arbete och deltagandeprocesser resurskrävande, eftersom det går ut på att jämka samman flera olika aktörers åsikter129. Å andra sidan kan man vinna tid senare i processen när åtgärderna ska genomföras, efter- som de då redan är förankrade bland berörda personer. Forskningen visar också att människor bättre stöder genomförandet om de varit med och utformat insatsen130. För att deltagandeprocessen ska bli så tidseffektiv som möjligt behövs en tydlig struktur och bra ledning. Processledaren bör därför redan från början ha klart för sig vilka metoder som ska användas och ha förmåga att hantera dynamiska grupper131.
Bristande processledningskompetens
När landskapsstrategier för biologisk mångfald genomförs behövs inte enbart biologisk kunskap om hur hotade arter värnas. Då fordras också att processledaren
127
Buchecker med flera, 2002.
128
Grundas I pilotlänens utvärderingar (enbart ett län som upplevde problem med bristande agemang)
eng
129
Wondolleck & Yaffe, 2000.
130
Pretty, 1995.
131
har kunskap om hur processer drivs, konflikter hanteras och ett öppet arbetsklimat skapas. Om denna kunskap saknas kan det uppstå problem i arbetet132.
Intressemotsättningar
I processen som leder fram till landskapsplaner för biologisk mångfald samverkar människor med olika perspektiv på landskapets utveckling. Vissa prioriterar kulturhistoriska värden, medan andra framför allt vill skapa bättre förutsättningar för växt- och djurarter. Därtill kommer personer som sätter landskapets nyttjande- värden i förgrunden. Det kan vara skogsägare som vill fortsätta att driva en viss typ av skogsbruk i området, jägare som vill ha bra jaktområden och svampplockaren som önskar sig fler marker att vandra i.
Att deltagarna representerar olika intressen kan vara besvärligt, men kan också bli en tillgång i strategiarbetet. Det bidrar till att arbetet utgår från flera olika aktörers anspråk på naturresurser och till att det skapas förutsättningar för samsyn mellan bevarande- och nyttjandeintressen.
Olika intressen kan dock bli ett problem om det uppstår osämja och svårlösta konflikter som får processen att stanna av. Sådana problem kan i många fall före- byggas om det tidigt skapas en ”vi-anda” i gruppen som bidrar till att deltagarna gemensamt strävar mot en förändring.
Utmaningen ligger i att fokusera på de gemensamma målen. Det är också viktigt att processledaren understödjer konstruktiva kompromisser. Deltagarna kan inte alltid få precis som de vill, men kan kanske tillgodoses delvis.
Processledaren bör ha beredskap för situationer där deltagarna snarare före- träder sina privata angelägenheter än allmänna intressen (det vill säga det som är bra för hela samhället i ett långsiktigt perspektiv). Människor har dock lättare att se till vad som gynnar samhället som helhet när de deltar i att utforma en plan, än när de enbart får möjlighet att yttra sig över förslag som tagits fram av myndigheter133.
Avstannande process
Processen kan stanna av på grund av att deltagare slutar att komma på mötena. Det kan bero på att det blivit en otrivsam stämning i gruppen eller att deltagarna tycker att arbetet inte motsvarar deras förväntningar. Ett sådant stopp kan processledaren förebygga genom att se till att det är en god stämning i gruppen, hantera konflikter och tydliggöra vilka resultat som uppnåtts. Det är också viktigt att deltagarna tidigt har klart för sig vad som är rimliga förväntningar på processarbetet.
Processen kan också stagnera därför att diskussionerna inte drivs framåt eller att samtalen fastnar kring en viss fråga. Det kan bero på att deltagarna inte tar fullt ansvar för att målen nås eller att de går in i processen med ”underliggande syften”.
Någon deltagare kan till exempel se processen som ett tillfälle att samtala kring ouppklarade konflikter med myndigheten eller att driva en privat fråga. En sådan stagnation kan hanteras dels genom att processledaren tydligt redovisar målet med arbetet för deltagarna, dels genom lämpliga verktyg och bra diskussionsledning.
132
Malbert, 1994; Sager, 1994; Thorell, 2005 a.
133
Den som driver processen behöver bryta diskussioner som leder allt för långt ut i periferin.
Fokusförlust
Erfarenheter från pilotprojekten visar att det var svårt att driva deltagandeprocesser som syftade till ett helhetsperspektiv på landskapet. Processer kan ta olika vänd- ningar, och diskussionerna kan ofta växa åt olika håll.
Det beror på att de medverkande har olika erfarenheter och kunskaper att dela med sig av och frågor som de vill passa på att ta upp när de möter myndigheten. Dessutom har deltagarna troligen skilda intressen när det gäller landskapets utveckling. Därför är det viktigt att processledaren har klart för sig åt vilket håll diskussionerna får gå och kan styra undan samtal som berör andra frågor.
Orealistisk plan
Svårt att genomföra strategin blir det om gruppen har utarbetat förslag som inte kan förverkligas inom ramen för de ekonomiska, juridiska och tidsmässiga villkor som ges.
Det blir också komplicerat om gruppen inte har mandat att genomföra åtgärderna eller när de som berörs motsätter sig dem. Sådana problem kan motverkas genom att man börjar arbetet med att göra en nulägesanalys som ger en tydlig bild av vad som är möjligt att genomföra i området. Dessutom måste åtgärder som inte är genomförbara silas bort i ett tidigt skede av processen.
Misstro mot myndigheter
En annan sak att tänka på är att det tyvärr finns många etablerade föreställningar om myndigheter och planeringsarbete av detta slag som kan försvåra arbetet. Sådana föreställningar tar tid att förändra, med det går genom konkret handling. Det är i det praktiska arbetet, till exempel i processledningen, som bedömningar av organisationer och individer modifieras.
Processformer och fallgropar
De fallgropar vi har beskrivit kan förekomma i alla typer av deltagandeprocesser. Men en del problem är vanligare i vissa processformer än i andra. Till exempel förekommer svårigheter med att få igång arbetet främst i processer med låg ambitionsnivå när det gäller att utgå från lokalbefolkningens intressen.
Människor engagerar sig i första hand för något de själva eftersträvar. Särskilt i processer där det fattas formella beslut kan en ojämn sammansättning av gruppen skapa problem.
Erfarenheter från pilotprojekten med regionala landskapsstrategier visar också att processer med utpräglat underifrånperspektiv delvis får andra problem att hantera än de som är mer expertorienterade.
I projekt med tydligt underifrånperspektiv kom mänskliga behov av naturen i förgrunden snarare än den biologiska mångfalden. De nationella målen tenderade att ”drunkna” i diskussionerna, som mestadels hade lokalt fokus.
Processer som var mer expertorienterade till sin karaktär råkade i stället ut för lågt intresse bland lokalbefolkningen och att de berörda hade svårt att ta till sig bud- skapet om betydelsen av att bevara biologisk mångfald134.
134
Referenser
Angelstam, P., Rosenberg, P. 1993: Aldrig, sällan, ibland, ofta. Skog och Forskning 1/93, 34-41.
BALANCE Interim Report No. 29, 2007. Essential fish habitats and migration patterns in the Northern Baltic Sea.
Bengtsson, J., Angelstam, P., Elmqvist, T., Emanuelsson, U., Folke, C., Ihse, M., Moberg, F. and Nyström, M. 2003. Reserves, resilience and dynamic
landscapes. Ambio 32 (6): 389-396.
Bergeå, H L & Ljung, M. 2008. Att utvecklas genom samverkan. En utvärdering av informations- och samverkansprogrammet vid fakulteten för naturresurser och lantbruksvetenskap, SLU. Internt utredningsmaterial. SLU. Uppsala.
Biosfärkontoret Kristianstads vattenrike 2007. Biosfärområde Kristianstads vatten- rike - Handlingsprogram 2007-2009. Vattenriket i fokus. Rapport 2007:05. Boverket 2006. Lär känna din ort – metoder att analysera orter och stadsdelar. Boverket, 2007. Landskapets upplevelsevärden: Teori och metod.
ISBN 978-91-85751-10-5
Boverket 2007 b. Planeringsunderlag, Underlagsrapport till fördjupad utvärdering av God bebyggd miljö.
Buchecker, M & Hunziker, M & Kienast, F. 2002. Participatory landscape development: overcoming social barriers to public involvement. Landscape and Urban Planning, vol. 64, nr 1-2, s 29-46.
CBD 1992. Convention on Biological Diversity.
Checkland, P, 1981. Systems thinking, systems practice. John Wiley & Sons. New York.
Cloke, H-A & Hall, B-G 2005. A GIS based protocol for the collection and use of local knowledge in fisheries management planning. Journal of Environmental Management, s 1-12. In press.
Countryside Agency 2002. Landscape Character Assessment Guidance for England