I detta avsnitt beskrivs hur olika intressen kan hanteras för att minska risken för konflikter. Avsnittet handlar också om hur man kan hantera de konflikter som ändå uppstår, och hur lokala initiativ kan stöttas. Frågorna belyses främst ur ett allmänt perspektiv.
Lyssna för att undvika konflikt
Det finns alltid en risk att intressemotsättningar leder till konflikt. När en land- skapsstrategi ska arbetas fram kan många av de berörda intressena både samverka med och motverka varandra, till exempel jord- och skogsbruk, rennäring, fiskevård, kultur- och naturvård, friluftsliv, vind- och vattenkraft.
Dessutom kan lokala förhållanden påverka processen. Det kan handla om oenigheter från förr som aldrig har lösts och som blommar upp igen när parterna ska diskutera en gemensam fråga. Det kan också röra sig om tidigare konflikter med diverse myndigheter.
Gamla olösta konflikter brukar beröra sådant som är djupt angeläget för de inblandade. Som utomstående kan man tycka att de inte hör till saken, men om gamla konflikter påverkar dagens situation gör de det.
Här resonerar vi om olika problem och möjligheter, men ger få handfasta råd. Det är i och för sig lätt att ge rekommendationer, men de kan ofta vara svåra att följa. En sådan rekommendation är: Se till att ha en bra dialog! Frågan är givetvis:
Hur då? Tyvärr finns ingen mall att följa som garanterar en bra dialog. Kunskaper
om hur man gör och vad man kan vänta sig när man försöker påverka mänskligt samspel tar tid att ta till sig och förmedla. Var och en får pröva sig fram. Ingen ska behöva använda ”dialogknep” som man känner sig obekväm med. Det är lika viktigt att vara lyhörd för egna tankar och känslor som det är att inte ta för givet att man kan läsa av andra.
Två centrala råd är: Lyssna så mycket som möjligt! Formulera fler frågor än påståenden!
Allt börjar med mötet
En person med lång erfarenhet av restaureringsprojekt har sagt: ”Vad det här
arbetet innebär är framförallt mycket möten – möten med folk på kommuner, läns- styrelser och i miljödomstol och med markägare, fiskare, kanotister… med alla som har ett förhållande till strömmande vatten. Och det gäller att ta dem rätt och att inte trampa någon på tårna, och att ta dem i rätt ordning…”.
Varhelst människor möts blir det trassel då och då, och för det mesta reder man ut det. Många gånger tänker man knappt på att det är det man gör – alla är sedan barnsben tränade i konfliktförebyggande och konfliktlösning.
Om man lägger upp bra möten ökar chansen att allas olika perspektiv kommer med. När samtalsklimatet ger de flesta ett intryck av att andra verkligen vill lyssna
går det lättare att gemensamt hantera kolliderande intressen. Om de flesta tycker att det finns möjlighet att bidra efter fallenhet och engagemang är det troligt att konstruktiva lösningsförslag formuleras och att de får stöd.
Om det ändå uppstår en konflikt är det lättare att hitta tillbaka till samtals- nivåer där man gemensamt hanterar dilemmat, om de flesta tycker att motparten har lyssnat respektfullt tidigare. Det finns så att säga tillit att ta av – men inte hur mycket som helst!
Om någon eller några få inte delar majoritetens uppfattning att ett möte är ”bra” kan de trots allt ha skäl för det, även om skälen kan tyckas ovidkommande för en utomstående. Det kan exempelvis handla om händelser i det förflutna eller om motsättningar som hör till ett annat sammanhang. Den som bär på sådant har troligen behov av att säga något om det som stör och av att andra respektfullt lyssnar på det. Kan övriga deltagare möta det behovet är det troligt att mötet sedan kan handla om det som egentligen var avsikten, utan att någon tycker sig vara ”utanför” eller ”ogiltigförklarad”. Detta är i allas intresse, eftersom parter som har verkat motsträviga kan bli en stor tillgång för helheten om de blir bemötta så att de kan och vill bidra.
I kursmanualen Dialog för naturvården finns en rad synpunkter och tips för hur man kan lägga upp och leda möten som ger utrymme för dialog och som för processen framåt.
Att åstadkomma lokala initiativ
För att nå miljökvalitetsmålet ”Ett rikt växt- och djurliv” behöver myndigheterna ofta i viss mån kunna styra landskapsarbetet för att resurserna ska satsas på ett sätt som är långsiktigt och effektivt i ett geografiskt perspektiv. Det är inte säkert att lokalbefolkning och potentiella utförare av åtgärder är intresserade av att arbeta med växter och djur i just de landskapsavsnitt som myndigheten prioriterar. I vissa fall kan myndigheterna därför vilja stimulera till lokala initiativ.
I själva uttrycket ”att åstadkomma lokala initiativ” finns en motsägelse. Det är ett klassiskt dilemma – hur ska man ”uppifrån” kunna få till något som man vill ska komma ”underifrån”? Om ett initiativ är lokalt är också initiativtagarna det – ingen annan kan åstadkomma det. Ändå är det önskvärt att man som myndighet/projekt- ägare kan bjuda in lokala goda krafter på ett sådant sätt att idéer kläcks och utvecklas till ett konkret samarbete. Man kan säga att man vill väcka slumrande krafter till liv.
Om myndigheten/projektägaren ser på sin roll som möjliggörarens kan man öppet bjuda in och vara tydlig med den agenda som man som myndighet/projekt- ägare faktiskt har. Man måste också ha beredskap att släppa ifrån sig initiativet i vissa frågor. Om folk får klart för sig att de verkligen kan påverka miljön till det bättre stiger ofta intresset att delta. I vissa fall kan det från myndighetens/projekt- ägarens sida vara nödvändigt att också tillgodose vissa sidointressen, till exempel genom kompensationsåtgärder. Sådana åtgärder kan till exempel bestå av
promenadvägar som ökar tillgängligheten för det rörliga friluftslivet eller ett avtal som också tillgodoser något av markägarens intressen.
Skilj på intressemotsättningar och konflikter
Det är viktigt att skilja på intressemotsättning och konflikt. Intressemotsättningar och skilda perspektiv behöver inte utvecklas till konflikter. Dialoger kring intresse- motsättningar behöver inte vara fridfulla och lågmälda. Man kan komma vidare så länge parterna lyssnar till varandra, tar intryck av vad de hör och litar på att mot- parten också gör det.
En konflikt kan definieras som en social interaktion där aktörernas tillit till att interagera minskar. Med tillit till att interagera menas att aktören anser att det är mödan värt att fortsätta ett ömsesidigt utbyte med motparten, eftersom hon/han tror att det kan leda någonvart. Att arbeta konfliktförebyggande eller med konflikt- lösning innebär att ägna omsorg åt den mellanmänskliga tilliten.
En intressemotsättning innebär att olika intressen eller behov står emot var- andra på ett sådant sätt att de inte fullt ut kan uppfyllas samtidigt. Beroende på hur parterna hanterar detta faktum går man in i en dialog där man väger in olika behov och hittar en acceptabel lösning.
Så länge parterna är villiga att lyssna på varandra och interagera kring frågan som de har olika åsikter om finns alltså en intressemotsättning, men ännu ingen konflikt.
Motsättningar har en stor potential. De innebär att det finns skillnader mellan olika aktörers förväntningar, intressen, kunskaper, föreställningar, erfarenheter, mål, behov eller synsätt. Det betyder att aktörerna tillsammans kan upptäcka helt nya lösningar på problemet om de kombinerar sina synsätt. Däremot är det som bekant inte alls självklart att denna potential utnyttjas. I relationen mellan aktörerna kan det utvecklas en destruktivitet som förhindrar att den konstruktiva möjligheten i olikheten kommer till nytta.
Hur man väljer att agera har delvis att göra med hur man ser på oenighet som fenomen. Om man i första hand ser oenighet som något som innehåller viktig information om olika perspektiv och utgår från att kunskap om andras uppfatt- ningar ger alla berörda en mer innehållsrik bild och en djupare förståelse av gemensamma dilemman och svårigheter, är oddsen goda för en konstruktiv process. Om man å andra sidan främst ser oenighet som något som stör och bör undvikas är det mer troligt att man agerar för att eventuell oenighet inte ska uttryckas.
Det kan man göra på en mängd olika sätt, också utan att själv riktigt mena det – alltifrån en hårt styrd dagordning eller att inte bjuda in vissa personer till ett möte, till att sucka och se beklämd ut. Agerar man på något sätt för att undertrycka, inte låtsas om, glida förbi, sopa under mattan etcetera är risken stor för att tilliten till kommunikationen snabbt minskar, snabbare ju känsligare läget är.
Om tilltron hos någon av parterna börjar svikta till att motparten lyssnar, bryr
sig om, förstår, värderar viktiga saker, vill komma överens riskerar hon/han att gå
in i en konflikt. Konfliktlösning tas inte upp i denna handledning. Frågan behandlas utförligt i kursmanualen Dialog för naturvården.
Processledning
Efter planeringsfasen är det tänkt att arbetet ska löpa på i bred samverkan mellan olika aktörer. Varje arbetsgrupp har fått en specifik uppgift, till exempel att studera ekologiska samband i landskapet, utreda möjliga lösningar på problem och klargöra anspråk på biologiska resurser.
Styrgruppen kan bestämma gruppernas ansvarsområden utifrån teman som ska behandlas i arbetet, men de exakta uppgifterna behöver avgöras i samråd med del- tagarna.
Det är viktigt att processen dokumenteras noga under arbetets gång, lämpligen av en offentlig representant, som har goda förutsättningar att hantera detta inom ramen för sin arbetssituation.
Ett annat centralt moment är att framstegen kontinuerligt rapporteras till styr- gruppen, som har det övergripande ansvaret. Hur arbetet läggs upp i detalj avgörs av uppgifternas art och deltagarnas önskemål. Till slut styrs detta också av en balansgång mellan vad som är önskvärt och vad som är genomförbart, både ekonomiskt och tidsmässigt73.
Styrgruppen fortsätter att träffas för att leda, samordna, stödja och följa arbetet som helhet och i de enskilda arbetsgrupperna. Som tidigare nämnts finns det ingen metod som är överlägsen andra i alla situationer. Arbetet behöver anpassas till de aktuella förutsättningarna, ramvillkoren och värderingarna.
Styrgruppen och processledaren svarar för processledningen. Det innebär att hantera det sociala skeendet under arbetets gång. Också i detta sammanhang är det viktigt med god förståelse för problemområdet och existerande ramvillkor. Kan styrgruppen och processledaren inte förklara varför vissa aktiviteter i processen genomförs på ett visst sätt riskeras trovärdigheten.
Parallellt med arbetsgrupperna kan det finnas ett behov av att skapa samsyn mellan de olika delarna, så att slutprodukten – själva kunskapsunderlaget, strategin eller planen – blir en fungerande helhet. Det kan göras genom regelbundna avstämningar mellan arbetsgrupperna, till exempel genom att projektledarna från varje arbetsgrupp träffas vid ett antal tillfällen, genom gemensamma exkursioner i fält eller genom så kallade tvärgrupper.
När arbetet pågått ett tag och börjat ge upphov till ny kunskap och nya dokument,samlas alla deltagare till ett gemensamt avstämningsmöte, där grupperna presenterar sina resultat. Under mötet förs diskussioner om hur bitarna kan jämkas samman och bli en helhet. Detta kan kräva flera möten.
När det gemensamma arbetet börjar närma sig ett slut behöver den tvär- sektoriella styrgruppen på länsstyrelsen se till att resultaten ställs samman. Någon medarbetare, aktör eller särskild arbetsgrupp bör få i uppgift att hålla ihop det arbetet. En annan möjlighet är att bilda en ny grupp med en representant från varje arbetsgrupp, som svarar för sammanställningen.
73
Det är viktigt att en sådan diskussion tas upp redan på de inledande informations- och diskussions- mötena.
När helheten växer fram kan det bli tydligt att vissa delar fattas eller behöver utvecklas vidare. Det finns då inget som hindrar att vissa arbetsgrupper fortsätter att arbeta med ett nytt uppdrag eller att helt nya konstellationer skapas.
När resultatet presenteras är det viktigt att det tydligt framgår vem som är avsändare till det slutliga dokumentet.
Litteraturtips om deltagarprocesser och planering
Kunskapen om hur ett arbetssätt med landskapsperspektiv och delaktighet bör genomföras skapas inte omedelbart. Också denna kunskap utvecklas i en process, där erfarenheter utvinns under tiden som arbetssättet tillämpas.
Arbetsmetoden som finns föreslagen i denna handledning för att arbeta med den interna och externa processen bör snarare ses som ett övergripande ramverk än som en fullt utvecklad metod. Processbeskrivningen blir därför aldrig slutgiltig. Det går alltid att göra förbättringar utifrån nya erfarenheter. I figur 11 presenteras fördjupningslitteratur inom området som kan användas för att ytterligare
konkretisera arbetssättet.
Eksvärd, K (2003). Tillsammans kan vi lära och förändra – deltagardriven forskning för svenskt lantbruk. CUL. Uppsala.
Moseley J-M (2003) Rural Development. Principles and Practice. SAGE Publications. London.
Naturvårdsverket (2008). Dialog för naturvården. Kompetensutveckling i dialog, lokal del- aktighet och förvaltning samt konfliktlösning inom naturvård och naturresursförvaltning. Rapport 5809.
Nyström J (1999) Planeringens grunder – en översikt. Studentlitteratur. Lund.
OECD (2001) Citizens as Partners. OECD handbook on information, consultation and public participation in policy making. OECD. Paris.
Olander, N-A & Morrissey, R. (2005). Verktygsboken. 50 verktyg för grupper som vill lösa problem och föda nya idéer. Kompetensmäklarna. Uppsala. Westerberg L & Settervall (2009). Dialog för naturvården. Kurskompendium.