Kvalitet

Detta avsnitt behandlar begreppet kvalitet. Vi tar upp olika definitioner av kvalitet i allmänhet och tjänstekvalitet i synnerhet. Vi lyfter även fram de faktorer som enligt litteraturen anses vara avgörande för att uppnå god tjänstekvalitet samt de delar som kunderna betraktar som viktiga.

En tjänst enligt Nationalencyklopedin (www.ne.se) är en kedja av händelser eller aktiviteter i vilken en kund interagerar med ett tjänsteföretags medarbetare i syfte att tillgodose vissa behov. Tjänsten är ett erbjudande som till skillnad från en vara inte inbegriper överlåtande av äganderätt och ofta är immateriell, varför den inte kan lagras eller transporteras. Tjänsten ”finns” inte förrän den upplevs av kunden, och det är vanligt att produktion, leverans och konsumtion av en tjänst sker samtidigt.

Vad menas då med kvalitet? Begreppet i sig är både mångtydigt och subjektivt. Vad som uppfattas som god kvalitet för en individ behöver nödvändigtvis inte betyda att andra har samma uppfattning. Dessa tankar är Edvardsson och Thomasson (1992, sid 10) inne på. De gör en liknelse mellan begreppet kvalitet och ordet skönhet, då de menar att innehållet och meningen med ordet ligger i betraktarens öga.

Eftersom kvalitetsbegreppet är så mångfacetterat kan det vara svårt att få en klar definition av kvalitet. Pirsig belyser denna problematik då han gör en ansats för att definiera ordet kvalitet:

”Kvalitet är en egenskap i liv och tanke som identifieras genom en process bortom tänkandet.

Eftersom definitioner alltid är produkter av ett strikt, formalt tänkande, kan begreppet inte definieras”. Pirsig säger därmed att kvalitet är odefinierbart, men han menar även att trots att

begreppet inte går att definieras vet alla ändå vad det innebär (Pirsig 1987 se Edvardsson & Thomasson 1992, sid 10).

Kvalitet enligt Bergman och Klefsjö (2001, sid 24) är produktens eller tjänstens förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar.

Även enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 10) har betydelsen av kvalitetsbegreppet en stark sammankoppling till begreppet kund, då de säger att en vanlig syn är att kvalitet är att infria

kundernas förväntningar. En definition av den kundupplevda kvaliteten i en tjänst beskrivs som förhållandet mellan kundens förväntan på tjänsten och upplevelsen av den tjänst han erhållit.

Edvardsson (1988 se Edvardsson & Thomasson 1992, sid 62) går djupare in på begreppet tjänstekvalitet då han uttrycker följande:

” Kvalitet handlar, som jag ser det, om att ta reda på vad som skapar värde för kunden och prestera detta. Det kräver att man kan sätta sig in i och på djupet förstå kunden och den aktuella problemsituationen. Det fundamentala är att kundens krav definierats på rätt sätt. Om så inte är fallet kan hög kvalitet aldrig uppnås. Kunskapen om och förståelsen för vad kunden behöver måste sedan översättas i en kravspecifikation på tjänsterna. I nästa led ska kravspecifikationen omsättas i konkreta tjänster.”

Enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 59) är det kundens upplevelser av tjänsten som ligger till grund för individens bedömning av tjänstens kvalitet. De påpekar därför betydelsen av att kunna lyssna till kunden för att avläsa deras reaktioner och upplevelser.

Enligt Bergman och Klefsjö (2001, sid 31) är det viktigt att vara medveten om att kvaliteten på en tjänst ofta bestäms i det ögonblick som den utförs. De menar att kvaliteten på en tjänst därför skall betraktas som en relation mellan tjänsten, dess leverantör samt kunden som upplever tjänsten. Kvaliteten på en tjänst har därför flera dimensioner. Några av dessa dimensioner tar Zeithaml et.al. (1990 se Bergman & Klefsjö 2001, sid 32) upp;

• Pålitlighet, avser tjänstens jämnhet i resultat och att det som lovats faktiskt blir utfört • Trovärdighet, syftar på om kunden känner tillit till leverantören

• Tillgänglighet, syftar på hur lättillgänglig leverantören är

• Kommunikationsförmåga, förmågan hos leverantören att kommunicera med kunden på ett sätt som kunden förstår

• Tjänstvillighet, det vill säga vilja att hjälpa kunden • Artighet, leverantörens uppförande gentemot kunden

• Inlevelseförmåga, avser förmågan att kunna sätta sig in i kundens situation • Omgivning, avser den fysiska miljön i vilken tjänsten utförs

Figur 2. Kvalitetsdimensioner på en tjänst. Anpassad efter Zeithaml et.al. 1990 (se Bergman & Klefsjö 2001, sid 33)

Enligt Bergman och Klefsjö (2001, sid 33) har olika dimensioner olika vikt beroende på typen av tjänst. Exempelvis är driftsäkerheten av avsevärt större betydelse än utseendet för ett flygplan.

Enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 65) finns ett antal kvalitetsfaktorer som är särskilt viktiga för kunders uppfattning om tjänsters kvalitet. Dessa faktorer är liknande oavsett bransch. De två mest centrala kvalitetsfaktorerna är pålitlighet och förtroende. Kunden vill kunna lita på att tjänsten levereras enligt överenskommelse samt att den utförs på förväntat sätt. Det är därför avgörande att personalen besitter rätt kompetens och har kapacitet att leverera tjänsten enligt kundens önskemål.

Edvardsson och Thomasson menar (1992, sid 158) att det även är avgörande att ha en förståelse för kundernas verksamhet och den bransch de är verksamma i för att kunna anpassa tjänsterna och på så sätt möta kundernas behov. Även detta ställer stora krav på personalen och kräver att de är motiverade.

Att personalen spelar en stor roll för tjänstens kvalitet leder oss in på den interna kvaliteten och kompetensens betydelse. Med intern kvalitet avses enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 59) en medvetenhet hos personalen om kvalitetens betydelse men även en upplevelse av kvalitet i det dagliga arbetet. Intern kvalitet är det som skapar engagemang och vilja hos personalen.

Edvardsson och Thomasson (1992, sid 157) konstaterar alltså att det är människorna inom organisationen som skapar kvalitet. För att kvalitet skall uppnås finns det två grundförutsättningar som skall vara uppfyllda. Dessa är kompetensutveckling och individens motivation. Individen behöver stöd och uppmuntran samt möjligheter till personlig utveckling.

För att kunna erbjuda rätt kvalitet till sina tjänster behövs det enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 166) utvecklas en kompetensstrategi. Med kompetensstrategi menar Edvardsson och Thomasson en långsiktig planering av företagets nuvarande och kommande behov av kompetens. Kompetensutveckling är en viktig del av kompetensstrategin. Kompetensutveckling innebär enligt Edvardsson och Thomasson att ge personalen möjlighet och motivation att skaffa, bibehålla och utveckla den kompetens som krävs för att kunna utföra arbetsuppgifterna på bästa sätt. Enligt

Edvardsson och Thomasson är ett företags tillgång till kompetent personal en nödvändig förutsättning för att rätt kvalitet skall kunna åstadkommas.

3.2.1 Kompetens

Vad menas då med kompetens? Enligt Nationalencyklopedin (www.ne.se) har ordet betydelsen kunnighet eller skicklighet, medan formell kompetens syftar till utbildning eller erfarenhet som krävs för viss tjänst eller befattning.

Enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 167) består kompetens först och främst av teoretisk och praktisk kunskap. Det räcker dock inte med endast kunskap för att en individ skall kunna utföra en arbetsuppgift på ett bra sätt. För detta krävs dessutom ambition, vilja och motivation. Ytterliggare en förutsättning för att kunna prestera ett bra arbete är att individen bereds möjligheter till detta. Företaget måste alltså skapa förutsättningar för att individen skall kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt.

Figuren nedan visar kopplingen mellan de förutsättningar som måste finnas för att personalen skall kunna utföra sina uppgifter på ett bra sätt och företagets sätt att skapa och förbättra dessa förutsättningar. Denna koppling är enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 168) en förutsättning för att åstadkomma rätt kvalitet i verksamheten.

Figur 3. Samspel mellan personal och företag som förutsättning för ett högkvalitativt arbete. Anpassad efter (Thomasson 1990 se Edvardsson & Thomasson 1992, sid 168).

På en nyanställd ställs ofta krav på en viss grundkompetens. Denna kompetens är dock inte alltid tillräcklig utan viss komplettering kan krävas. Även personer som redan arbetar inom företaget kan behöva förbättra och utveckla sin kompetens. Enligt Edvardsson och Thomasson (1992, sid 167)

måste företaget i samtliga fall utbilda, träna och utveckla personerna så att de uppnår rätt kompetensnivå och hela tiden utvecklas. Edvardsson och Thomasson (ibid) menar även att på samma sätt som när det gäller kompetensen, går det inte heller att räkna med att ambition, vilja och

motivation infinner sig hos personalen automatiskt. Företaget måste arbeta aktivt med att behålla och

utveckla dem genom att belöna och uppmuntra personalen på olika sätt.

För att kunna utföra ett bra arbete måste även personalen backas upp med rätt befogenheter och

resurser från företagets sida.

Edvardsson och Thomasson (1992, sid 157) har i sin forskning upptäckt två hinder för att uppnå rätt kvalitet som är kopplat till personalen. Det första är att personalen inte förstår helheten i verksamheten och kan därför följaktligen inte förstå konsekvenserna av sitt eget handlande. Det andra hindret uppstår då personalen ges för små möjligheter till förnyelse och förändring i arbetssituationen och till egen utveckling. Bereds personalen inte dessa möjligheter blir resultatet att motivation och

engagemang minskar och kvaliteten i det utförda arbetet sjunker.

3.2.2 Kvalitetssäkring inom revision

Revisionsbranschen präglas enligt Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 13) av en stark profession som av tradition har kvalitetssäkrat sitt arbete genom egenkontroll. Egenkontrollen har skett utifrån professionens kunskap och handlingsrutiner men även efter kunskap om hur arbetet bör utföras. Mycket av detta ansvar har enligt Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 36) historiskt sätt vilat på privata organisationer och gör det även till stor del idag, dock utövar staten en viss övervakning via tillsynsmyndigheten Revisorsnämnden.

Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 37) tar upp ett av professionens stora ansvarsområde, nämligen förberedelserna inför den högre revisorsexamen, auktorisation. Auktorisationen av revisorer är ett sätt att säkerställa professionens kompetens och därmed kvalitet. Professionen själv ansvarar för den kompetenspåbyggnad och färdighetsträning som krävs för att kunna avlägga prov för auktorisation. Vägen fram till auktorisation handleds då av redan auktoriserade revisorer och det är under denna tid som grunden till revisorernas unika kompetens läggs. Själva auktorisationen ansvarar Revisornämnden för. Denna förberedelse och färdighetsträning var länge en uppgift för den enskilda byrån, sedan 70-talet har dock Revisorsamfundet (SRS) och FAR varit aktiva inom området. Branschen har en väl utvecklad utbildningsmatris och en omfattande utbildningsverksamhet inom det gemensamma bolaget IREV. IREV: s utbildning riktar sig framför allt till revisorsaspiranter på de mindre revisionsbyråerna. De större byråerna har egna omfattande utbildningsprogram för sina anställda där byrån förutom utbildning även insocialiserar de blivande revisorerna i företaget ifråga. De större företagen har även en så kallad karriärstrappa där de blivande revisorernas ansvar gradvis stiger för att kunna nå en framtida auktorisation.

Utmärkande drag för en stark profession såsom revisorskåren är enligt Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 21) stort mått av självbestämmande, självreglering samt autonomi. Revisionsbranschen har präglats av självbestämmande som uppnåtts genom självreglering i form etiska och moraliska koder såsom FAR: s yrkesetiska regler. Autonomin i revisorernas yrkesutövande innebär att det finns stort utrymme för egna bedömningar, detta gör att det är svårt att få insyn och kontrollera professionens verksamhet. En förutsättning för att självbestämmande skall fungera inom en profession är enligt Erlingsdóttir och Jonnergård (ibid) att professionen framstår som trovärdig utåt, det vill säga att klienter och samhället litar på att professionen är kapabel till att leva upp till sin självständiga ställning.

De senaste årens skandaler såsom Enron med flera har lett till att trovärdigheten för professionen har minskat (red. Johansson, Häckner & Wallerstedt, 2005 sid 153). Enligt Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 38) ses den internationella standardiseringen av revisionsprocessen som EG-direktivet och de gemensamma EU-standarder medfört, som ett sätt att säkra revisionens kvalitet. Erlingsdóttir och Jonnergård (2006, sid 88) menar att denna kvalitetssäkring har en legitimerande verkan för

professionen. Således skapar standardiseringen och kvalitetssäkringen möjligheter för revisionsbranschen att upprätthålla den professionella självständigheten.

Enligt FAR (2006, sid 121) är förtroendet för revisorerna mycket betydelsefullt i alla typer av uppdrag. Förtroendet skapas genom hög kompetens, integritet och gott omdöme. FAR SRS yrkesetiska regler ställer därför krav på att revisorerna skall, förutom grund- och basutbildning, även genomgå fortlöpande vidareutbildning för att säkerställa att arbetet genomförs med hög kvalitet. Reglerna föreskriver minst 120 timmar per treårsperiod, dock minst 20 timmar per år. Det ställs även krav på att revisorerna skall hålla sig uppdaterade genom att ta del av relevant facklitteratur, tidskrifter och nyhetsbrev. Revisorn skall årligen planera för sitt behov av vidareutbildning och sätta av nödvändig tid för denna. Reglerna föreskriver även att såväl planerad som genomförd vidareutbildning skall dokumenteras.

3.2.3 Kvalitetskontroll

Enligt FAR (2006, sid 123) är det revisorsorganisationerna själva som kontrollerar kvaliteten på sina medlemmars arbete. FAR SRS har obligatoriska kvalitetskontrollprogram för medlemmarna. Kvalitetskontrollen riktar främst in sig på hur revisorerna tillämpar god revisorssed och god revisionssed. FAR tittar även på vilken kvalitetsnivå verksamheten bedrivs. Viktiga frågor är huruvida revisorn är opartisk och självständig. Kontrollanterna som utför kvalitetskontrollerna är erfarna medlemmar. Enligt FAR: s stadgar skall denna granskning ske var femte år (FAR 2006, vol. 2: sid 109).

Det finns tre nivåer av den kvalitetskontroll som revisionsbyråer skall genomgå:

• uppdragsnivå • revisionsbyrånivå • föreningsnivå

Kontrollerna på uppdragsnivå och revisionsbyrånivå ansvarar revisorn respektive revisionsbyråns ledning för. Kontrollen på föreningsnivån utförs av FAR: s kvalitetskontrollanter. Har revisionsbyrån ett internt kvalitetskontrollprogram är det detta som granskas, annars granskas hur arbetet på enskilda uppdrag utförts (FAR 2006, vol. 2: sid 125).

Kontrollen på byrånivå genomförs genom interna kvalitetskontrollprogram. Många stora revisionsbyråer har väl utvecklade sådana program som arbetar med att kontrollera att verksamheten drivs enligt ledningens önskemål. Granskningen består då i att granska enskilda uppdrag enligt ett i förväg uppgjort program. Programmen fungerar ofta så att alla revisorer inom byrån någon gång skall utsättas för granskning. Mindre byråer kan samverka med varandra i gemensamma kontrollprogram (FAR 2006, vol. 2: sid 124).

Kontrollen på uppdragsnivå syftar i att säkerställa att arbetet utförs enligt god revisionssed och i enlighet med gällande lagstiftning, att revisionsbyråns interna kontrollsystem efterlevs samt att revisionsberättelsen utformas på ett korrekt sätt (FAR 2006, vol. 2: sid 125).