Management och Social value

Marsh (1992) listar olika karaktärsdrag en ledare bör ha för att lyckas med sitt ledarskap. För- fattaren placerar öppenhet och hur viktigt det är att låta den anställda komma med idéer samt ta eget ansvar men även att låta denne misslyckas för att lära sig, först på listan. Det följs av vikten att skapa en bra atmosfär och vara en stöttande ledare. På tredje plats listas den betydande vikten av att ge specifik och individuell feedback samt ge beröm blandat med kritik för att utveckla och förbättra medarbetaren (Marsh, 1992). Om en chef brister i sin kommunikativa förmåga att ge feedback kan det få rikliga konsekvenser (Manzoní & Barsoux, 1998).Utöver ovan nämnda egenskaper ska en ledare även sätta tydliga och rimliga mål samt arbeta för att varje individ ska ha möjligheten att vara delaktig och kunna påverka organisationens olika val och beslut på lägre nivåer (Marsh, 1992). Det för att medarbetarna ska känna sig delaktiga och för att deras arbete ska anses betydelsefullt (Marsh, 1992).

Dabirian, Kietzmann och Diba (2016) förklarar att ett bra management value är när chefen är öppen och ärlig. Dyhre och Parment (2013) för ett liknande resonemang om att öppen kommu- nikation är relationsskapande och inbringar ett förtroende för ledningen. Förtroende är extra viktigt i både med och motvind för att behålla kompetenta medarbetare (Dyhre & Parment, 2013). Management value innebär även enligt Dabirian, Kietzmann och Diba (2016) att chefen ska ha förmågan att inspirera, inbringa tillit samt skydda och respektera dennes anställda. Dabirian, Kietzmann och Diba (2016) förklarar vidare att medarbetare i större grad lämnar en arbetsplats på grund av sin arbetsgivare snarare än om denne inte trivs med arbetsuppgifterna. Arbetsgivaren har således ett stort ansvar att få alla att trivas och må bra på arbetsplatsen för att

inte skapa en våg av uppsägningar. Påverkan av bra eller dåliga chefer på arbetsplatsen är avgörande för medarbetarnas trivsel (Dabirian, Kietzmann & Diba, 2016).

Ytterligare en viktig aspekt på arbetsplatsen anses vara det sociala sammanhanget och att känna en grupptillhörighet bland kollegorna. Den sociala värdegrunden handlar enligt Dabirian, Kietzmann och Diba (2016) om arbetsplatsens attraktivitet. Där väger de in om arbetsplatsen har en tilltalande organisationskultur med bra kompetent personal. Den största delen av den sociala värdegrunden berör även det emotionella. Social value innebär att individer är måna om att deras arbetsplats har en bra arbetsmiljö med djupa kollegiala band där samma värderingar delas kollegor emellan (Dabirian, Kietzmann & Diba, 2016). Spector (1997) sammanväver de sociala förhållandena med hög arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelse är de primitiva faktorerna individer känner för deras arbeten. Arbetstillfredsställelse mäts i hur bra eller dåligt en individ trivs på sin arbetsplats och är en sorts attitydvariabel. De tre vanligaste positiva arbetstillfredsställelsefaktorerna är uppskattning, kommunikation och kollegor (Spector, 1997). Människans behov av samhörighet och grupptillhörighet presenterades tidigt av Abraham Mas- low, dock har hans forskning fått en hel del kritik i vad gäller att behoven ska uppfyllas i en viss ordning (Rubenowitz, 2012). Rubenowitz (2012) förklarar att behoven i sig behöver tillfredsställas men inte nödvändigtvis enligt ordningen Maslow presenterar. Relationsbehovet är enligt Rubenowitz (2012) bland det starkaste behovet människan känner och innefattar sociala trygghetsbehov, det vill säga närhet och kontakt med vänner och familj samt tillgivenhet och samhörighet.

Individer upplever ideligen ett behov av att tillhöra något och att bli medräknad i grupper eller i arbetsgemenskapen. En avsaknad av det här behovet kan inom sfären för arbetet leda till sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa eller att individen väljer att avsluta sin anställning (Rubenowitz, 2012). En bra psykosocial arbetsmiljö innebär enligt Rubenowitz (2012) att individen får frihet under ansvar men även att arbetsgemenskapen är god. Vidare menat att om det finns bra förutsättningar för sammanhållning på arbetsplatsen bidrar det elementärt till trivsel och starkare kollegiala band (Rubenowitz, 2012). Blomberg (2019) presenterar Peter Warrs modell om elementära behov för välmående i arbetslivet. Peter Warr är forskare inom arbetspsykologi och publicerade sin modell 2007 där han använder metaforer för hur olika faktorer i arbetsmiljön kan uppmuntra en individ att prestera bättre (Blomberg, 2019). Warr (2007) tog fram tolv faktorer varav de sex första i hög grad anses vara grundläggande för en

individs trivsel. De är således också de viktigaste faktorerna för en arbetsgivare att arbeta med för att inte tappa kompetent personal. Faktorerna är följande, (1) personlig kontroll, (2) kompetensutveckling, (3) krav och mål, (4) omväxling och variation i arbetet, (5) tydlighet, (6) stöd i arbetet samt sociala kontakter (Warr, 2007). Herzberg, Mausner och Snyderman (2010) instämmer med Warrs forskning och har även de listat mellanmänskliga relationer som en av de mest centrala omständigheterna på arbetsplatsen. Relationen mellan kollegor präglar till stora delar atmosfären i organisationen och relationer spelar därför ovillkorligen en viktig roll för medarbetares fortsatta trivsel i anställningen (Herzberg, Mausner & Snyderman, 2010).

3.2.3 Interest value

Dabirian, Kietzmann och Diba (2016) förklarar att interest value handlar om arbetsplatsens an- seende utåt sett, om arbetsplatsen är intressant och utmanande att arbeta på och för. Interest value handlar även om hur givande det är att arbeta på arbetsplatsen och i vilken grad ens innovativa förmåga stimuleras. Att ett företag är intressant avgörs utifrån en individs intressen och vad denne anser är intressant (Dabirian, Kietzmann & Diba, 2016). För att locka till sig och behålla yngre generationer menar Williams och Page (2011) att det är en framgångsrik strategi att företag ligger i framkant med den teknologiska utvecklingen. Yngre generationer värderar ett högt digitaliserat klimat då de känner sig säkra och hemma i en sådan miljö (Williams & Page, 2011).

Prensky (2001) var en av de första som tidigt lyfte frågan om den kommande problematiken med hur digital natives skulle komma att hanteras både inom skolväsendet men även på arbets- platsen. Författaren menar att skolans sätt att lära ut måste moderniseras och följa den digitala utvecklingen för att nivån av kunskap bland ungdomarna inte ska minska (Prensky, 2001). Koulopoulos och Keldsen (2008) menar att teknologi för generation Z är osynlig, vilket innebär att teknologin för generationen är så självklar att de tar den för givet. Digitalisering och teknik är något givet som finns runt om dem och de ser världen främst genom sina sociala kanaler (Koulopoulos & Keldsen, 2008). Med anledning av deras höga kompetensnivå gällande teknologi är det ett smart drag av organisationer att investera i digitaliserade processer då yngre generationer, däribland generation Z, anser det vara attraktivt hos en arbetsgivare (Williams & Page, 2011). Generation Z kommer att fortsätta sätta trender inom teknologin och det är därav viktigt för organisationer att ha det i åtanke när individer från generation Z ska anställas och framförallt behållas (Williams & Page, 2011). Mičík och Mičudová (2018) för ett liknande

resonemang. De menar att företag som inte anpassar sig och följer den teknologiska utvecklingen automatiskt kommer att minska sin attraktivitet och därmed ha svårare att attrahera potentiella medarbetare. Att ligga i framkant med teknologin och samtidigt arbeta för att transformera manuella processer till digitala är en tilltalande strategi för att bättra på och stärka sitt employer brand och därmed sitt interest value gentemot yngre generationer (Mičík & Mičudová, 2018).

Generation Z har blivit tilldelade flertalet namn med koppling till den teknologiska utvecklingen. Cilliers (2017) skriver om generation Z och deras preferenser i inom skolväsendet och lägger fram situationer där generationen inte föredrar digitala lösningar. Det noterades att generation Z föredrog skriftliga examinationer hellre än digitala. Generation Z föredrar även att ta sig till skolan för att delta på föreläsningar hellre än att se en digitalt inspelad föreläsning från hemmet (Cilliers, 2017). Singh och Dangmei (2016) påpekar i sin studie att generation Z tar teknologin för givet men de värderar inte ett helt digitaliserat klimat även om de föredrar det framför en digitalt outvecklad organisation. De förväntar sig däremot inte att förlora all teknologi på en arbetsplats, utan de vill tillåtas utföra sina arbetsuppgifter på ett smidigt och digitalt sätt likt vad de är vana vid (Singh & Dangmei, 2016). Vad gäller generation Z:s föredragna sätt att kommunicera på arbetsplatsen kan det lätt antas att de väljer ett kommunikativt sätt via sociala medier, men så är inte fallet. Singh och Dangmei (2016) presenterar utifrån deras forskning att generation Z föredrar personliga möten och en personlig interaktion hellre än kommunikation via telefon och sms. De vill bli sedda och önskar att chefer ska uppmärksamma dem (Singh & Dangmei, 2016).